干過人力資源的人都知道，人力資源各項工作難度最大就是績效管理，因為績效管理牽扯部門和個人利益最多，也是體現(xiàn)人力資源管理專業(yè)性工作之一。如何將績效管理成功導入到企業(yè)管理，需要我們做人力資源管理者更深層去思考、研究的問題，而不是為了如何制定指標去考核別人或部門，因為績效的目的和意義不在于考核的結(jié)果，而是如何實現(xiàn)企業(yè)管理目的和完成戰(zhàn)略、更高的提升員工技能和能力存在。

如何成功導入績效從個人膚淺的流程給大家一個借鑒，如下：

1、在做績效前首先不是建立制度體系和流程，而是進行大量調(diào)研搞清楚公司戰(zhàn)略未來2-3年戰(zhàn)略規(guī)劃；其次是公司組織機構(gòu)圖是否適應當前企業(yè)的發(fā)展需求；再次是崗位說明書能否對應當前企業(yè)崗位發(fā)展要求，并進行工作分析、工作描述、制定出完善的職位說明書，明確責權(quán)利定位、最后就是崗位價值評估，區(qū)分崗位價值差異。最后一項工作搞清楚企業(yè)目標設立的問題，建立公司級一級指標庫。準備導入績效前期首要做的一些準備工作，如果這些工作一項都沒有做，我個人建議不要隨意導入績效，因為沒有參考數(shù)據(jù)和標準，就算是做出績效體系最終是失去績效管理作用。

2、分析影響績效管理因素。從四個方面來分析，1、財務；2、市場；3、流程；4、員工成長等四個維度進行分析公司戰(zhàn)略規(guī)劃，最好制定時間10月-11月就開始準備制定明年工作計劃，上報領導審批最好是12月份。

以上工作都做好后，就可以正式導入績效管理體系和流程，具體操作如下：

這時候人力資源部就可以制定公司績效管理制度，在制度中要體現(xiàn)考核表格、考核的時間、考核結(jié)果的應用等績效規(guī)則。我就從績效制度制度規(guī)則一一談起，1、績效考核表格制定分月度、季度、半年度、年度四個評價表格，因為企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品、財務、管理層級等不同來設計不同層次考核表，我個人建議增加其他考核表如：個人學習成長情況、自我價值鑒定等評價表，這樣能更全面的了解員工，不會因為技能、熟練程度不同造成考核出現(xiàn)偏差；其他考核表格就是年初設立的目標、任務等業(yè)績考核表格，這種考核表大家接觸多就不詳細說明。2、考核的時間。分為全年考核和年終考核相結(jié)合，考核貫穿在工作的全年?？偨?jīng)理級別員工采用年度考核周期；副總經(jīng)理級別員工采用半年度考核周期；經(jīng)理級別員工采用季度考核周期；普通員工采用月度考核周期。根據(jù)職位級別并綜合考慮企業(yè)現(xiàn)狀來調(diào)整考核本公司考核周期。3、考核結(jié)果應用?？己说哪康氖菫榱税l(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點與不足，激勵與提高員工技能，并有效的提高組織效率?？己说慕Y(jié)果與員工第二年的薪酬、培訓、晉升、換崗等相聯(lián)系?？己梭w系建立是一個系統(tǒng)的工程，在制定考核制度不要太過復雜、高深，簡單、明確的將績效操作規(guī)則說清楚就行了，因為非人力資源部門不會像專職干人力資源那么專業(yè)。只要管理層和員工能積極參與，考核制度實施才有保障。

3、目標與計劃的制定

目標計劃是全年考核的基礎，也是難度系數(shù)最高的。指標級分三級：第一級是公司層面，衡量指標一般控制在25個左右，指標數(shù)據(jù)不一定都是可量化的指標；第二級是部門層，衡量指標一般控制在15個左右，部門指標來源公司層面指標的分解。第三級是具體崗位層面，衡量指標一般控制在10左右。

目標計劃必須符合五個標準“SMART":S代表具體的；M代表可衡量的；A代表可實現(xiàn)的；R代表可相關的；T代表有期限。來設計考核指標，制定指標是必須與公司、部門的目標一致，要及時與員工反復溝通考核內(nèi)容，達成一致，并簽字認可。它是整個績效管理循環(huán)的依據(jù)和績效考核的依據(jù)，其作用非常重要，需要管理者與員工花費必要的時間和精力來完成。指標一般分兩部分組成：一部分是業(yè)務目標；另一部分是行為標準；通過這兩部分指標組成員工的全年的績效目標。

4、績效過程控制

績效過程控制就是持續(xù)不斷的績效溝通，溝通應該貫穿在績效管理的整個過程，所有績效過程考核信息是通過積極、主動溝通給予反饋，員工表現(xiàn)好時要及時給予肯定表揚，在員工表現(xiàn)不好時，及時提醒，到了打分的時，所有的評價都是根據(jù)平時的表現(xiàn)，不僅有說服力，員工通過績效過程中能及時了解自己哪些地方做的好、哪些地方有差距，有針對性提升績效能力。

管理層在績效過程中要做到收集事實，注意觀察和記錄必要信息。收集信息要全面，好和不好都要記錄，而且要形成書面文件，必要時要經(jīng)管理層與員工簽字認可。

5、績效考核與反饋

績效考核這個層面大家都很熟悉，我就不詳細說明。但是有一點我簡單說一下，考核結(jié)果不建議公布具體分數(shù)，可以實行等級強制分布來區(qū)分考核等級以“ABCDE”進行區(qū)分，這樣會減少員工因為分差相近發(fā)生爭論，畢竟考核結(jié)果與個人利益密切相關。

考核結(jié)束后進行績效面談，面談人選建議選擇評價“E"等級員工和落差、進步較大的員工進行有針對性的績效面談，也是解決績效存在問題的機會，在這個過程中要形成必要的文字記錄，雙方簽字認可。

6、績效考核結(jié)果應用

考核的結(jié)果要與員工薪酬、培訓、晉升等密切掛鉤。有的單位將工資拿出20%到30%改為績效工資，我個人不建議這樣來操作，原因讓員工感覺考核是扣工資，對績效考核產(chǎn)生抵觸心理，一旦形成這種心理，再進行補救沒有任何意義。對于一些效應不好的企業(yè)可以通過豐富員工工作內(nèi)容、建立關鍵人才培養(yǎng)庫、職業(yè)生涯規(guī)劃等形式來激勵員工。

績效管理是一個完整的管理過程。它側(cè)重于信息溝通與績效提高，強調(diào)事先溝通與承諾。