金牌動(dòng)車型班組長(zhǎng)管理能力提升研修班

課程背景：

生產(chǎn)班組長(zhǎng)是生產(chǎn)制造型企業(yè)的基本戰(zhàn)斗細(xì)胞，是企業(yè)直接帶兵打仗的人，他們是各項(xiàng)生產(chǎn)活動(dòng)直接組織者與指揮者，是公司戰(zhàn)略與規(guī)章的落地者。生產(chǎn)班組長(zhǎng)的綜合素質(zhì)直接影響產(chǎn)品品質(zhì)、生產(chǎn)效率、生產(chǎn)成本消耗、安全與班組團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性，最終將會(huì)直接或間接影響公司的利潤(rùn)。因此打造一支過硬的一線管理團(tuán)隊(duì)，對(duì)于持續(xù)提升與鞏固公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效至關(guān)重要。

企業(yè)要生存與發(fā)展的核心要素是效率、成本、品質(zhì)，而班組長(zhǎng)是核心要素最終的執(zhí)行者與貫徹者，班組長(zhǎng)的能力最終決定了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，如果你敢于面對(duì)且班組存在以下現(xiàn)狀敬請(qǐng)參加：

課程設(shè)計(jì)

本課程為美國(guó)某世界500強(qiáng)企業(yè)，在推進(jìn)日參訓(xùn)TWI過程中結(jié)合中國(guó)國(guó)內(nèi)工廠實(shí)際孕育而出的適合中國(guó)本土的一門班組長(zhǎng)課程。從49年的TWI到今日的“金牌動(dòng)車型”是幾代人知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)的結(jié)晶。本課程經(jīng)李曉雷和左明軍老師整理優(yōu)化予以公開授課。

“火車跑得快全靠車頭帶”已成為歷史，動(dòng)車之所以提速快、跑得穩(wěn)、時(shí)速高，關(guān)鍵是每節(jié)車廂都是由自帶動(dòng)力和它帶動(dòng)力的車廂按預(yù)定的參數(shù)編組而成，講究科學(xué)配置，從而實(shí)現(xiàn)動(dòng)力輸出的最優(yōu)化。同樣道理，班組實(shí)現(xiàn)工作效率高的目標(biāo)，必須要對(duì)各種生產(chǎn)要素進(jìn)行科學(xué)編組,揚(yáng)長(zhǎng)避短,不斷提升班組的競(jìng)爭(zhēng)力和凝聚力，努力把資源的功效最大限度地發(fā)揮出來,達(dá)到事半功倍的效果。

動(dòng)車型班組，其典型特征就是班組成員人人參與建設(shè)，人人擔(dān)當(dāng)責(zé)任。在動(dòng)車型班組中，無論是班組長(zhǎng)，還是一線員工，都是班組管理的參與者、責(zé)任的承擔(dān)者、問題的發(fā)現(xiàn)者、經(jīng)驗(yàn)的傳授者和創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)者。

在動(dòng)車型班組管理模式下，每一名員工都由“被動(dòng)管理”變?yōu)椤白晕夜芾怼?，由“被迫?zhí)行”變?yōu)椤爸鲃?dòng)參與”，由“消極等待”變?yōu)椤胺e極思考”，由“漠視問題”變?yōu)椤敖鉀Q問題”，從而最大限度地激活每一名員工的潛能。在這樣的環(huán)境和氛圍中，整個(gè)班組的面貌都將煥然一新，班組能量將獲得空前的釋放，從而創(chuàng)造出卓越的績(jī)效。

課程收益

?  了解動(dòng)車型班組的四大特點(diǎn)，掌握班組長(zhǎng)必備的五大條件；

?  學(xué)會(huì)用科學(xué)的方法進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)改善、員工教導(dǎo)，提升全員戰(zhàn)斗力

?  學(xué)會(huì)班組的日常管理事項(xiàng)，班前會(huì)召開、班前準(zhǔn)備、班中控制、班后總結(jié)等；

?  掌握與上司、下屬、同級(jí)、跨部門的溝通技巧；

?  高效執(zhí)行，學(xué)習(xí)搭建高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的方法；

?  用科學(xué)的方法管理現(xiàn)場(chǎng)，保障“零災(zāi)害”；

?  合理的工作分配，實(shí)現(xiàn)員工自我管理

?  通過異常管控使班組長(zhǎng)掌握發(fā)現(xiàn)問題、分析問題的方法，提高解決問題的能力；

?  全員參與，打造企業(yè)“和諧號(hào)”

課程特色：

1. 實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)豐富 ，落地性強(qiáng)

左老師能夠有效的把企業(yè)存在的諸多問題有效的結(jié)合在課堂中。左老師是（人社部）企業(yè)培訓(xùn)師高級(jí)職業(yè)職稱并經(jīng)日本產(chǎn)業(yè)訓(xùn)練協(xié)會(huì)認(rèn)證培訓(xùn)師, 擁有豐富的企業(yè)實(shí)戰(zhàn)和授課經(jīng)驗(yàn)，

2. 邊學(xué)邊做, 學(xué)做結(jié)合， 課程滿意度極高。

學(xué)員與講師在課堂上進(jìn)行大量演練實(shí)踐！

在演練中學(xué)習(xí)， 學(xué)以致用， 使學(xué)員更容易掌握。

左老師老師自講授該課程以來, 無論是公開課還是內(nèi)訓(xùn)每次都受到企業(yè)高度評(píng)價(jià)。

3. 案例結(jié)合， 從理論到實(shí)踐， 成效明顯

注重理論知識(shí)傳授的同時(shí)，

更是通過大量的實(shí)際案例講解和練習(xí)來幫助學(xué)員加深理解。

注重課堂工具表單應(yīng)用的技巧方法，

更探討企業(yè)安全管理的落地實(shí)踐。

4、30%的理論知識(shí)講授、30%的真實(shí)案例解析、40%的行動(dòng)學(xué)習(xí)！

課程內(nèi)容

序言：

傳統(tǒng)班組管理

火車與動(dòng)車的區(qū)別

金牌動(dòng)車型班組管理

第一課：以廠為家 學(xué)中干 干中學(xué)

1、上班的意義

60后，70后，80后，90后，00后

2、工作壓力

ü  誰的壓力大

ü  沒有壓力的“人”

ü  壓力是成長(zhǎng)的原動(dòng)機(jī)

3、美好生活的前提

企業(yè)的價(jià)值

4、老板與員工的真心對(duì)白

ü  毛毛蟲過河

ü  跳槽的前提

ü  老板的良苦用心

5、外資出逃，企業(yè)招工難是假象，工作更難找

6、殘酷的現(xiàn)實(shí)

ü  打到你的不一定是同行業(yè)

ü  “要飯”“搶劫”失業(yè)的原因

ü  智能時(shí)代產(chǎn)業(yè)工人需與時(shí)俱進(jìn)

7、【研討】以廠為家的真諦

第二課：群體與團(tuán)隊(duì)

一、什么是團(tuán)隊(duì)

二、什么的群體

三、團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別

ü

螞蟻軍團(tuán)

四、團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段

五、高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的七大要求

【案例研討】：狼與大雁

1、清晰的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)

2、共同的信念

3、成員之間的信任

4、良好的溝通與角色定位

5、必要的相關(guān)技能

6、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)能力

7、良好的團(tuán)隊(duì)環(huán)境

第三章：企業(yè)和諧號(hào) 班組長(zhǎng)的價(jià)值

1、什么是班組

2、班組的價(jià)值

3、班組長(zhǎng)復(fù)合型的職責(zé)（兵頭將尾）

4、動(dòng)車型班組

5、技術(shù)型員工轉(zhuǎn)管理心智模型

第四章：動(dòng)車型班組長(zhǎng)的角色認(rèn)知

1、動(dòng)車型班組長(zhǎng)的價(jià)值

班組長(zhǎng)影響著決策的實(shí)施

班組長(zhǎng)是是上司的橋梁與紐帶

2、動(dòng)車型班組長(zhǎng)自我角色認(rèn)知

ü  對(duì)企業(yè)而言，是基層管理者

ü  對(duì)高層、中層管理人員而言，是執(zhí)行者

ü  對(duì)基層員工而言，是最貼近的領(lǐng)導(dǎo)者

3、如何做好動(dòng)車型班組長(zhǎng)

班組管理“1＋1＞2”效應(yīng)

上司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)班組長(zhǎng)的期望值

下級(jí)對(duì)班組長(zhǎng)的期望值

4、班組長(zhǎng)的雙重角色

ü  班組長(zhǎng)在員工面前的五大角色

ü  班組長(zhǎng)在直接上司面前三大角色

ü  做好“左膀右臂”的6大要點(diǎn)

ü  班組長(zhǎng)一定做到“4位”

不越位；不離位；不偏位；不空位。

ü  做好下屬的八大原則

5、動(dòng)車型班組管理的嚴(yán)格與縱容

6、金牌動(dòng)車型班組長(zhǎng)必備五大條件

生產(chǎn)、質(zhì)量、成本與問題

7、【案例研討】角色定位與認(rèn)知

美國(guó)西點(diǎn)軍校

“大宅門”孫茂才

第五章：動(dòng)車型班組長(zhǎng)日常工作管理

1、班組長(zhǎng)日常管理五項(xiàng)工作

2、班組長(zhǎng)日常管理五項(xiàng)內(nèi)容

3、動(dòng)車型班組長(zhǎng)一日管理

ü  依據(jù)“4M1E”做好班前準(zhǔn)備

ü  班中處置

ü  班后掌控

ü  一日管理時(shí)間規(guī)劃

ü  金盤動(dòng)車型班組

班會(huì)的技巧

ü  動(dòng)車型班組看板葡萄圖KPI考核

4、【華山論劍】班組長(zhǎng)為什么這么忙

ü  班組長(zhǎng)素質(zhì)要求

5、【案例】京東的執(zhí)行

6、海爾總裁張瑞敏：我們今天缺什么

第六章：動(dòng)車型班組長(zhǎng)作業(yè)教導(dǎo)技能

1、現(xiàn)場(chǎng)常見18大問題是否由你

2、給員工教導(dǎo)的必要性

3、五花八門錯(cuò)誤的教導(dǎo)方法

要學(xué)會(huì)找自己的問題，不要怪員工

4、【案例】正確的教導(dǎo)

ü  現(xiàn)場(chǎng)教導(dǎo)的4個(gè)步驟

ü  如何對(duì)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)進(jìn)行分解

ü  學(xué)會(huì)三個(gè)自問歸納主要作業(yè)步驟

ü  主要步驟的三個(gè)條件

ü  作業(yè)教導(dǎo)的訓(xùn)練計(jì)劃表

ü  員工技能矩陣

ü  員工技能摸底

ü  員工技能測(cè)評(píng)

6、動(dòng)車型班組長(zhǎng)需掌握的教導(dǎo)工具

7、作業(yè)分解表與SOP

第七章：動(dòng)車型班組長(zhǎng)作業(yè)創(chuàng)新改善技能

[左1]

一、【研討】創(chuàng)新改善的必要性

鷹的重生

二、動(dòng)車型班組長(zhǎng)需具有創(chuàng)新觀念

基礎(chǔ)不牢地動(dòng)山搖

班組創(chuàng)新的關(guān)鍵要素

班組創(chuàng)新管理的主要方式

【案例】海爾砸冰箱

阻礙創(chuàng)造性思考的壞習(xí)慣

班組創(chuàng)新管理機(jī)制建設(shè)

【蕭伯納】的兩個(gè)蘋果

三、動(dòng)車型班組長(zhǎng)作業(yè)改善技能

1、改善的作業(yè)：提高生產(chǎn)效率

2、班組長(zhǎng)是作業(yè)改善的主力軍

3、明確作業(yè)的類型

4、【案例】作業(yè)改善

5、改善提案五步要訣

ü  選擇應(yīng)改善的工作

ü  分析現(xiàn)在的工作方法

ü  自問現(xiàn)在方法并構(gòu)思新方法

ü  提出改善方法

ü  獲得批準(zhǔn)，實(shí)施新方法

5、改善成功關(guān)鍵要素

ü  明確關(guān)鍵工序的作業(yè)分解

ü  5WIH六個(gè)自問靈活運(yùn)用

ü  ECRS改善法則

ü  明確改善的關(guān)鍵點(diǎn)

6、改善提案表

第八章：動(dòng)車型班組長(zhǎng)交際關(guān)系的技能

1、交際關(guān)系與工作中的交際關(guān)系

有人的地方就有江湖

2、不正常的人際關(guān)系的體現(xiàn)

3、班組長(zhǎng)是通過員工（團(tuán)隊(duì)）來完成工作

員工：新人、轉(zhuǎn)崗員工、技術(shù)牛人、老員工

班組長(zhǎng)統(tǒng)帥的方法“科學(xué)的管理”

4、班組長(zhǎng)的責(zé)任

現(xiàn)場(chǎng)管理五要素

5、班組長(zhǎng)的關(guān)系網(wǎng)

6、個(gè)人差異

每個(gè)人皆有性格

性格差異的因素

7、建立良好交際關(guān)系的4大要訣

8、【案例研討】

現(xiàn)場(chǎng)交際關(guān)系異常問題的解決科學(xué)方法

掌握員工想法與心情的方法

9、學(xué)會(huì)尊重

10、動(dòng)車型班組長(zhǎng)如何理解部署

班組長(zhǎng)的不良習(xí)性

了解員工的方法

11、成就他人，成就自己

第九章：動(dòng)車型班組長(zhǎng)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)安全管控技能

1、【案例】安全就是“兩改一歸”

“嚇一跳”某集團(tuán)公司月安全生產(chǎn)事故統(tǒng)計(jì)

2、現(xiàn)場(chǎng)“忽略”的安全問題是否有你

3、動(dòng)車型班組長(zhǎng)管理：安全第一

4、【案例講解】災(zāi)害連鎖

海因里希法則

事實(shí)

間接原因

直接原因

事故

災(zāi)害

5、預(yù)防“災(zāi)害”的對(duì)策（零災(zāi)害的方法）

消除“災(zāi)害連鎖”

正確的判斷力

全員明確：生命只有一次

人

物

時(shí)機(jī)與狀態(tài)

6、安全與生產(chǎn)

不理想班組長(zhǎng)的類型

頻繁引發(fā)事故的干將的類型

“四不傷害”的基礎(chǔ)

安全不是突擊檢查

養(yǎng)成良好習(xí)慣

現(xiàn)場(chǎng)安全點(diǎn)檢表

現(xiàn)場(chǎng)安全點(diǎn)檢的方法

安全三原則

危險(xiǎn)性評(píng)估

【案例研討】班組危險(xiǎn)預(yù)知訓(xùn)練（KYT4R）

第十章：激發(fā)員工潛能 科學(xué)的管理

1、管理的定義

2、管理的對(duì)象

“人”之所以行動(dòng)是因?yàn)槿齻€(gè)層面

3、【案例】辦公現(xiàn)場(chǎng)

有感情的

沒有感情的

4、“人”都是有需求的

5、需求與刺激

學(xué)會(huì)尊重

刺激的兩面性

你得刺激會(huì)讓員工“記恨你”

良好刺激讓員工“拼命干”

因需求而刺激

因刺激而產(chǎn)生需求

員工100%的執(zhí)行

6、【案例】死亡列車

7、班組長(zhǎng)輔佐上司的方法

第十一章：分配工作與指令下達(dá)

1、PDCA、PDS與PCCC

指揮

命令

2、工作分配的三要素

明確員工的“能力”

能力是什么

工作的“資格條件”

人崗匹配

適才適用

恰當(dāng)?shù)姆峙?

3、指令下達(dá)

命令有好有壞

不理想命令的“對(duì)抗”

命令的兩個(gè)組成

命令的五種類型

如何下達(dá)員工意愿執(zhí)行的命令

理想的“命令形式”

員工的自我管理“自我命令”

4、班組長(zhǎng)不能頻繁給上司“下命令”

【案例】蘋果代加工 郭臺(tái)銘

第十二章：現(xiàn)場(chǎng)問題發(fā)現(xiàn)與解決的程序

1、問題

問題的三個(gè)條件

問題發(fā)生的類型： 預(yù)測(cè)型、 發(fā)現(xiàn)型、 救火型

28法則

2、問題意識(shí)

班組長(zhǎng)問題意識(shí)的障礙

提升全員問題意識(shí)的方法

3、發(fā)現(xiàn)問題

羅克  走動(dòng)管理

豐田 劃圈罰站

懷疑心態(tài)

4、問題解決

問題解決六步法

?

明確目的

?

掌握事實(shí)

?

根據(jù)事實(shí)思考

?

決定實(shí)施方法

?

實(shí)施

?

確認(rèn)

【案例】問題分析：Why-Why分析法

嬰兒哭了

【案例】問題分析：石川圖

造磨機(jī)故障

5、創(chuàng)造、創(chuàng)新、創(chuàng)意

創(chuàng)造性思考的流程

獲得構(gòu)思的的方法

【把大象裝進(jìn)冰箱】頭腦風(fēng)暴

提升全員創(chuàng)造力

6、【研討】我們應(yīng)該如何工作