從招聘戰(zhàn)略到招聘戰(zhàn)術(shù)

何立

招聘過程作為人力資源管理工作的“源頭活水”，是人力資源戰(zhàn)略實現(xiàn)的前提和保障。成功的招聘可以充實人力資源，實現(xiàn)內(nèi)部人力資源規(guī)劃目標(biāo)，滿足人才的合理配置要求，提供企業(yè)發(fā)展的人力保障。招聘戰(zhàn)略的目標(biāo)實現(xiàn)，需要結(jié)合公司的愿景、戰(zhàn)略與價值觀，以及組織當(dāng)前與未來的招聘需求進行確定。招聘戰(zhàn)略需要支持企業(yè)總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)，與公司的長期人力資源規(guī)劃配套，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。

在現(xiàn)今不斷變化的人才供求市場中，吸引和保留企業(yè)核心員工對企業(yè)始終是一場挑戰(zhàn)。做好招聘工作，應(yīng)深入了解招聘的有關(guān)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，從有效招聘的前提、選拔的戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)、低成本運作策略、戰(zhàn)術(shù)實施等方面尋求思想和技術(shù)上的突破。

一、     招聘的兩個前提

成功的招聘取決于兩個前提，受到兩種誤差的影響，如下圖所示：

首先是求職者的分布狀態(tài)影響招募的有效性。如果選拔工具的有效性固定，在求職者中，高能力者越多，則錄用到高能力者的概率越大。就極端情況而言，如果求職者中全部都是低能力者，那不管我們的選拔工具多么有效（不可能是百分之百準(zhǔn)確），選拔的結(jié)果只能是低能的人，而招聘的結(jié)果也都是“錯誤錄用”。由于求職者類型分布造成的招聘失誤，稱之為系統(tǒng)性招聘失誤。顯然，系統(tǒng)性招聘失誤比技術(shù)失誤危害性更大。因此，我們應(yīng)該努力尋找能夠吸引更多高能力者前來求職的招聘策略。

其次，選拔工具本身的區(qū)分度也將影響選拔的有效性。如果選拔工具是高度有效的，那么不管求職者如何分布，企業(yè)總能篩選出高能力的求職者?，F(xiàn)在，招聘管理人員一直都設(shè)法提高選拔甄選的效度，目的就是為了在未知分布的求職者中準(zhǔn)確篩選出符合企業(yè)職位要求的求職者。所以，我們還必須努力提高招聘選拔的技術(shù)水平，提高篩選工具的區(qū)分度，降低選拔方式上的“工具性誤差”。

二、     使應(yīng)聘者自動分流的招聘政策

降低招聘系統(tǒng)性誤差的方法是建立使應(yīng)聘者自動分流的招聘政策。影響求職者質(zhì)量分布的關(guān)鍵前提，是建立有吸引力的企業(yè)管理制度，幫助求職者了解企業(yè)的文化。這對于提高招聘質(zhì)量、降低招聘成本是大有裨益的。

首先，求職者進行信息欺騙取決于兩個方面：一是他將為信息欺騙付出的成本；二是他從信息欺騙行為中獲取的預(yù)期收益，預(yù)期收益＝欺騙后的具體收益×欺騙成功概率，只有預(yù)期收益 > 成本，求職者才有動力欺騙企業(yè)。所以，應(yīng)該加大欺騙成本，降低欺騙成功概率。降低欺騙成功概率的方法主要是提高選拔工具的效度，采用多角度、多方法的人才評價中心技術(shù)。提高欺騙成本、降低預(yù)期欺騙收益的方法有：出臺制度，對重大欺騙行為予以制裁；向求職者暗示強硬信息——誠信可以錄用，說謊將徹底失去機會；約定低報酬的考察期，有能力和績效才正式錄用，錄用后給予經(jīng)濟補償。

其次，企業(yè)內(nèi)部管理制度也會影響求職者的分布狀態(tài)。眾所周知，低工資吸引的是低能力的員工，高能力員工不會來求職或留在企業(yè)工作。所以，采用市場高百分位薪酬戰(zhàn)略，將吸引來更多優(yōu)秀的員工，招聘的質(zhì)量也會顯著提高。如果企業(yè)的福利制度對不同的員工有所偏向，那么也會影響求職者的分布。如果一個企業(yè)希望招聘女性員工，那么就可以適當(dāng)降低基本薪酬，同時再多提供女性節(jié)日、生育保險、免費女性體檢方面的福利。這樣，就容易吸引女性員工前來就職。如果企業(yè)在招聘之前，宣揚公司根據(jù)員工能力、業(yè)績進行晉升，并努力使晉升做到公平、公正、透明，那么就容易吸引注重學(xué)習(xí)和能力發(fā)展，以及積極進取的員工前來求職，而自然規(guī)避那些試圖依靠建立個人關(guān)系獲取發(fā)展的員工。公司內(nèi)的晉升體系、企業(yè)文化、企業(yè)聲譽，以及管理模式、理念、制度、價值觀都可能對求職者產(chǎn)生自我選擇機制。企業(yè)應(yīng)主動將這些信息告知求職者，從而降低日后文化沖突的風(fēng)險。

三、     招聘選拔的戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)

企業(yè)招聘選拔的標(biāo)準(zhǔn)決定了選拔人才的質(zhì)量和適合度，制定科學(xué)、有效的選人標(biāo)準(zhǔn)是招聘戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵。除了知識和技能這些戰(zhàn)術(shù)招聘選拔要素，我們更應(yīng)該關(guān)注以下的戰(zhàn)略招聘核心標(biāo)準(zhǔn)。

1.     勝任能力

勝任能力是能夠?qū)⒃诠ぷ髦斜憩F(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個人的潛在的、深層次特征，包括動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領(lǐng)域的知識、認(rèn)知或行為技能，關(guān)鍵是能夠顯著區(qū)分優(yōu)秀績效者和一般績效者的個體特征。

勝任能力是企業(yè)為了實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)、獲得成功，對組織內(nèi)個體所需具備的品格、能力和知識的綜合要求，是人才評價選拔工具的核心標(biāo)準(zhǔn)，也是鑒別高素質(zhì)、高潛能、高能力的骨干員工的利器。勝任能力標(biāo)準(zhǔn)可以廣泛運用于招聘、晉升、配置、培訓(xùn)、績效、薪酬、職業(yè)生涯規(guī)劃等人力資源管理環(huán)節(jié)中，因而成為整個人力資源管理體系的核心。

2.     組織文化

組織文化是組織成員共同遵守的一組管理理念假設(shè)、核心價值觀、行為準(zhǔn)則和行為模式的體系。組織有自身的文化，個人工作有自己的風(fēng)格。當(dāng)個人與組織之間互相選擇的時候，需要考慮風(fēng)格或文化的匹配。研究表明，一個新入職的員工，如果在3－6個月內(nèi)就離開組織，主要原因是無法融入新組織的氛圍當(dāng)中，使其感到無法發(fā)揮自身才能，難以得到上級賞識或發(fā)展機會。而當(dāng)員工與組織的文化相適應(yīng)時，員工在組織中獲得成功的可能性和對組織的忠誠度就大大地增加了。尤其是對于管理人員的選拔，主要標(biāo)準(zhǔn)是圍繞公司組織戰(zhàn)略和核心文化價值觀進行的。因為越高的管理層級，文化和價值觀越?jīng)Q定其工作成敗。

在選拔之前，人力資源部門應(yīng)收集一些公司組織文化的核心問題，編制本企業(yè)的組織文化問卷。然后邀請一些認(rèn)同公司文化的老員工對問卷進行評分，計算出平均分，作為公司組織文化的常模。在選拔實施過程中，要求求職者填寫該組織文化問卷，再將求職者的文化評分與本企業(yè)組織文化常模進行比較，以此判斷個人和企業(yè)在文化方面是否匹配，并影響到對求職者的最終錄用決策。

3.     組織承諾

組織承諾是員工對組織的一種態(tài)度，它可以解釋為什么要留在企業(yè)，多表現(xiàn)為員工對組織的一種感情依賴和責(zé)任心。組織承諾對員工工作行為的影響主要體現(xiàn)在工作績效、工作變換意向、出勤率、遲到率等方面，并且是檢驗員工對企業(yè)忠誠度的一項指標(biāo)。承諾高的員工明顯表現(xiàn)出信賴并樂于接受組織目標(biāo)與價值觀，對組織的各項工作樂于奉獻，同時為成為組織的成員充滿了自豪感，能保持較高的工作積極性，提高工作效率，增強對組織的滿意度，離職率也就越低。在選拔時，我們也可以采用一些成熟的組織承諾量表對求職者進行測評，判斷求職者的承諾類型，選拔出對本企業(yè)組織承諾高的人員。

四、     招聘戰(zhàn)術(shù)的實施

1.     HR部門的角色

    在招聘過程中，HR部門，尤其是招聘負(fù)責(zé)人，扮演著戰(zhàn)略制定者、營銷專家、技術(shù)專家、服務(wù)專家的多重角色，深刻影響著招聘質(zhì)量和效果的實現(xiàn)。

首先，HR部門是戰(zhàn)略專家。在招聘戰(zhàn)略實施的過程中，HR部門的作用至關(guān)重要。HR部門需要領(lǐng)會企業(yè)戰(zhàn)略，制定人力資源戰(zhàn)略及規(guī)劃，并將這些高層次的戰(zhàn)略分解到招聘戰(zhàn)略，成為可以執(zhí)行的招聘技術(shù)、流程、策略。

其次，HR部門是技術(shù)專家。HR部門是招聘戰(zhàn)略的策劃者和執(zhí)行者，也是招聘系統(tǒng)建立的技術(shù)專家，擔(dān)負(fù)整個招聘過程技術(shù)設(shè)定、活動執(zhí)行的重任，需要統(tǒng)攬全局，精通招聘技術(shù)，根據(jù)招聘需要不斷變革招聘技術(shù)與進程。

第三，HR部門是營銷專家。在招聘過程中，HR部門招聘負(fù)責(zé)人，將成為招聘活動中的市場營銷專家，通過各種招聘渠道，向求職人群宣傳企業(yè)的文化、理念、制度，樹立企業(yè)在人才市場的招聘品牌，建立良好的企業(yè)員工職業(yè)形象，銷售在企業(yè)工作帶來的薪酬、福利機會和挑戰(zhàn)，吸引求職人群“購買”企業(yè)的工作機會。

最后，HR部門是服務(wù)專家。在招聘活動的組織過程中，HR部門需要為求職者提供良好的面試選拔環(huán)境，安排各種選拔活動，耐心解答求職者的有關(guān)疑問，協(xié)調(diào)企業(yè)面試官和求職者的活動情況，成為名副其實的服務(wù)專家。

2.     招聘渠道選擇

有效的招聘，成功的基礎(chǔ)在于獲取充足的求職人員，這樣才有足夠的空間選拔優(yōu)秀的人才，并保證面試求職者時的“談判優(yōu)勢”。

對招聘人群的定位，決定了招聘渠道和招聘技術(shù)的選擇。招聘是市場營銷活動，是讓目標(biāo)群體對企業(yè)產(chǎn)生美好的聯(lián)想行為，從而打動他們的內(nèi)心，使雙方有機會直面交流。同樣，招聘人才也一樣，不能采取守株待兔的方式，而應(yīng)充分利用現(xiàn)代營銷方法，實施招聘營銷，建立適當(dāng)?shù)?a target="_blank" style="color: black;" >銷售渠道和市場推廣策略。

企業(yè)通常采用的招聘渠道無非就是人才招聘會、人才中介、報紙、電視、網(wǎng)絡(luò)、獵頭、內(nèi)部推薦、校園招聘。對渠道戰(zhàn)略的選擇，就要結(jié)合各種渠道的優(yōu)缺點進行選擇。如媒體廣告，覆蓋面寬，權(quán)威性強，時效性強，費用合理，適合中下級人員；人才網(wǎng)站，開放互動性強，傳播面廣，速度快，信譽度存在一定問題，適合中高級人才、初級專業(yè)人員，不適合低級人員；獵頭公司，專業(yè)服務(wù)水平高，費用高，適合熱門、尖端人才，不適合中下級人員；熟人推薦，適合了解情況，有保證作用，有人際關(guān)系干擾，適合專業(yè)人員，不適合非專業(yè)人員。

3.     招聘的選拔技術(shù)

目前，在招聘選拔技術(shù)方面，應(yīng)用最廣泛、效果最好的技術(shù)就是人才評價中心技術(shù)。評價中心是一種綜合性的人員測評方法。它包括結(jié)構(gòu)化面試、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、角色扮演、文件筐測驗、心理測驗、案例分析、模擬會議、演講等多種人才評價技術(shù)。該方法通常將被試者置于一個模擬的工作情境中，采用多種評價技術(shù)，并由多個考官評價其行為表現(xiàn)，因而容易獲得對被試者全面、客觀的評價。評價中心技術(shù)最突出的特點在于使用了情境性的測評方法，能夠有效識別崗位的勝任特質(zhì)，比其他人事測量方法更能準(zhǔn)確預(yù)測員工未來的工作績效。

同時，評價中心能夠激發(fā)測評對象在互動和體驗中進行自我反思和提升。因此，設(shè)計采用評價中心技術(shù)進行招聘選拔，能夠體現(xiàn)企業(yè)對專業(yè)化管理的追求，傳遞企業(yè)的管理哲學(xué)，在求職者心中樹立良好印象，從而拓展企業(yè)的品牌形象。