企業(yè)在推行績(jī)效管理的時(shí)候，績(jī)效評(píng)分是個(gè)必然面臨的問(wèn)題，為了避免考核評(píng)分的“集中化”傾向，也就是上級(jí)主管在評(píng)分的時(shí)候不可避免的會(huì)有“打高分”的現(xiàn)象，為了避免考核得分居中，分不出優(yōu)劣，于是常常加上一個(gè)強(qiáng)制性的措施——“強(qiáng)制分布”，規(guī)定一定百分比的員工是優(yōu)秀，一定百分比是一般，還有一定百分比的是差，有些企業(yè)還采用了末位淘汰制。

其中最典型的案例是美國(guó)通用公司推行的活力曲線2:7:1，即每年對(duì)全體員工做一個(gè)強(qiáng)制排序，20%的優(yōu)秀員工創(chuàng)造了絕大部分的業(yè)績(jī)，70%的人屬于業(yè)績(jī)平平，10%的人業(yè)績(jī)是拖后腿的，甚至是需要淘汰的。從統(tǒng)計(jì)學(xué)原理上看，強(qiáng)制分布是非常合理的，但是實(shí)際操作起來(lái)問(wèn)題就出現(xiàn)了。誰(shuí)排在優(yōu)秀的20%？誰(shuí)排在落后的10%？排在優(yōu)秀的為難，為什么呢？因?yàn)橐挥信K活累活：“你是優(yōu)秀員工，你不上誰(shuí)上？”誰(shuí)排在末位就更為難了，平時(shí)大家在一起工作抬頭不見(jiàn)低頭見(jiàn)，現(xiàn)在要評(píng)落后員工了，甚至要淘汰，怎么下得了手??！于是很多聰明人就想出了一個(gè)好辦法——“輪流坐莊”！為難的事迎刃而解，只要給大伙做好思想工作，排好順序即可。

為什么管理者總以下屬表現(xiàn)拉不開(kāi)差距為理由不想做強(qiáng)制分布呢？原因有以下兩點(diǎn)：

第一，不愿意承擔(dān)責(zé)任，不愿意得罪人，不敢管理，縱容低績(jī)效員工，因此將矛盾上移，這樣的管理者本身就不合格。在通用電氣，推行2:7:1，也非一蹴而就，杰克?韋爾奇自己也會(huì)總結(jié)說(shuō)：“我們的活力曲線之所以能有效地發(fā)揮作用，是因?yàn)槲覀兓耸陼r(shí)間在我們企業(yè)里建立起一種績(jī)效文化。”第二，怕犯錯(cuò)。怕犯錯(cuò)即將員工錯(cuò)劃入20%或10%，管理者會(huì)犯這樣的錯(cuò)誤嗎？當(dāng)然會(huì)，關(guān)鍵是措了怎么辦？答案是：錯(cuò)了，就錯(cuò)了！利用戰(zhàn)略思維，其實(shí)我們很容易得到結(jié)論，20%的優(yōu)秀員工被錯(cuò)劃入10%的差員工的可能性極小，放在10%的差員工被劃入20%的優(yōu)秀員工可能性同樣極小。作為管理者應(yīng)該把主要精力用于激勵(lì)和使用好20%的優(yōu)秀員工，并幫助70%的一般員工成長(zhǎng)為20%的優(yōu)秀員工。通用電氣在實(shí)施活力曲線的過(guò)程中肯定也淘汰了很多不應(yīng)該淘汰的人，但是這些錯(cuò)誤卻保證了公司整體的進(jìn)步。第一領(lǐng)導(dǎo)力中心經(jīng)典《績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)力》項(xiàng)目，幫助企業(yè)解決績(jī)效管理中的種種難題，助推企業(yè)管理轉(zhuǎn)型與升級(jí)。