作為管理者，很多人在應對實際工作中總能發(fā)現(xiàn)和研究出新的管理策略與方法，而所謂好的管理技術總是能帶來一陣子的效應，但不久又進入僵局。當然，只要用心總能發(fā)現(xiàn)新大陸。就這樣進入一個循環(huán)：一邊不停遭遇管理困難，一邊不斷地能“辦法總比困難多”。把自己變成了管理技術能手的同時，也成為了實質的“管理消防員”。

為什么那么多的管理技術總是會遭遇時效而失靈，似乎上演著道高一尺魔高一丈循環(huán)游戲。如果要打破這個鏈條我們至少得明白管理到底要的是什么：管理者的成果并非是有多少管理技術，而是通過管理產生理想的績效，同時造就出優(yōu)秀的團隊組織。否則就不是稱職的管理者。而無論是持續(xù)產生理想的績效，或是造就出優(yōu)秀的團隊組織，都需要不斷地夯實和積累，這其中，“一致性”就顯得非常重要。所以“統(tǒng)一”則是一個不斷推進的話題。

團隊的統(tǒng)一程度是決定對于所謂“管理”能否接受和接受多少以及產生多大能量的關鍵因素，畢竟團隊是一切管理思想和管理技術的土壤。而常發(fā)現(xiàn)的“新管理時效”，僅是緣于人們對于“新事物”的期待而產生的一種時間上的附和與避讓，而多少的問題源是因為團隊沒有統(tǒng)一，而非大家沒用心和虛偽以對。
 

有這樣一個寓言:天鵝、大蝦和梭魚三個好朋友，想把一輛小車拖著跑。它們都給自己上了套，拼命地拉呀拉呀，小車卻一步也動不了。車子雖說不算重，可天鵝伸著脖子要向云里鉆，大蝦弓著腰使勁往后靠，梭魚一心想朝水里跳。

不難明晰，集體勞作不是簡單的人多力量大的加減法，而是協(xié)調互促的乘除關系。內心的目標是否統(tǒng)一、思維的方式是否統(tǒng)一、方法及力道是否統(tǒng)一，等等，只要其中一塊沒有統(tǒng)一就會出現(xiàn)無止盡徒勞的爭議、冤枉的內耗等等，盡管表面上管理得還不錯。真正的管理要做的就是如何把加減除的關系轉換為乘積的關系。從分工合作，到不斷成就大業(yè)的企業(yè)團隊既是如此。
 
 
 
統(tǒng)一的必要性

現(xiàn)實中，企業(yè)的員工因為珍惜工作機會而遇在一起，自然是形成了一個“工作團隊”，這是一個開始。但是這樣的團隊究竟有多少的統(tǒng)一性和內聚力，值得考究。所謂“面和心不和”，就是大家的內心動機與大腦思考模式的都是不一致的，這一點無可否認。

比如提到團隊內部的信任，它是團隊的基本要素，也是員工們的基本公識。沒有信任任何東西都無法傳遞和溝通，任何工作都無法展開和保持。但是究竟怎么樣才是信任呢？

一個雜技演員問觀眾“你們相信我能走過這條鋼絲嗎”？大家確信！為什么？因為你是職業(yè)的，也見你成功過！大家回應的斬釘截鐵，絕對的信任?！澳俏夷鼙е銘牙锏暮⒆右黄鹱咪摻z嗎”？愕然！基本上沒有人愿意“托付”。所以表面得到的一切“祥和”概念，在實際的工作執(zhí)行和動態(tài)發(fā)展中，隨著參與、時間、壓力、機遇、角色等轉移中，顯得不堪一擊。可以確定，僅是信任的缺乏，就可以延伸出團隊內的多少事情，如：錯位、猜忌、顧慮、虛偽、偏激、對抗、搏羿、爭議、分離等等。

當團隊和員工遭遇壓力而變得出乎你意料、無法把握時，不是出了新問題，而是問題原本就存在，爆發(fā)與凸顯只是時間問題而已。所以不要被表面的一致所蒙蔽。像團隊工作中，常變目標和計劃、執(zhí)行拖拉走樣和沖撞、結果常打折扣、溝通困難和反復、關系隔閡和對抗博羿等問題都會在團隊運行過程中暴露出來。甚至是想的是一樣的，但是表達方式不一樣而出現(xiàn)爭議，演變?yōu)闆_突和隔閡。或是你發(fā)出指令時大家都“接受了、認可了、服從了”，但在推進中發(fā)現(xiàn)反應不一，越忙越亂等等，周而復始，皆是因為沒有做好內部的統(tǒng)一。

所以搞管理不是表演秀，更不能只求心安理得，團隊一體在某些關鍵范疇要保持內在一致性，團隊才能實現(xiàn)低耗能高效能。就如同開會中說一句話，贊同與否為次，基本要求是一定要真能聽得懂，這就需要統(tǒng)一的語言，才能實現(xiàn)“一呼百應”。

沒有統(tǒng)一，就沒有持續(xù)的合作，只是表面臨時的粘合，不能把企業(yè)運營成“公交車”。企業(yè)是動態(tài)又需要持久的，甚至是乘風破浪中前航，不是靜態(tài)的展覽品，更不是臨時的鏡頭展現(xiàn)。所以不要被表面的“成功管理”所蒙蔽，那是管理者的掩耳盜鈴。
 
 
 
統(tǒng)一什么

當然，統(tǒng)一是個大事業(yè)，集合方方面面。在此筆者先提出：一個基礎，兩大范疇。“一個基礎”就是對統(tǒng)一本身的客觀認識；“兩大范疇”就是在事和人兩方面的推進。

首先是基礎：統(tǒng)一統(tǒng)一，也就是統(tǒng)一大家對于“統(tǒng)一”的認識。正是因為在尊重“廣泛性差異”的概念下，才提出的相對需要的統(tǒng)一概念。這一點既告知了客觀現(xiàn)狀，也告知了所求方向。所謂差異，是因為出生、性格、教育、經歷、環(huán)境、初動機等等團隊中每個人有諸多差異因素，而我們是尊重這種差異的，為了工作和事業(yè)，需要焦點性的（企業(yè)或部門范疇）的基礎統(tǒng)一，而非是消滅差異或漠視差異。我們必須努力達成默契協(xié)作（統(tǒng)一的合作意識），形成一個意義上的團隊，所以需要范疇的統(tǒng)一。這些統(tǒng)一大大利于我們的組織效率，形成團隊的一致性。有了統(tǒng)一概念，員工就會擁有服從意識和藝術，學會服從、包容、理解、謙讓、自律的習慣和品德。

兩大范疇之一，是事情的范疇，即工作目標、工作角色、管理規(guī)則、合作流程、績效考核等，達成一致的認識，形成共同的行事默契和溝通語言；工作需要行動，人一動起來一定是亂的，那么亂到什么程度為止，有什么規(guī)則可以遵守，什么流程可以遵循。這就如同行車交通，正是為了自由和速度而必須形成交通規(guī)則，這樣大家就能快了起來。企業(yè)內部也是一樣，雖是共同目標，但是因為職能不一形成的本位角色，完全可以理解。每個都從自己的起點出發(fā)，但是一旦進入流程就知道自己的位置在哪，接誰的棒，又與誰協(xié)同、交棒。所以需要預先指定流程以及相應規(guī)則。這樣大家就可以亂而有序，既保持員工或部門的彈性活力又能實現(xiàn)團隊或企業(yè)的凝聚力。統(tǒng)一了工作的目標，統(tǒng)一了規(guī)則與流程（或稱為模式），大家就可以“自由” 的發(fā)揮，否則越努力越亂，而非是誰個人的意愿和錯誤。

兩大范疇之二，是人內心的范疇。人可以創(chuàng)造一切奇跡，也可以摧毀一切奇跡。就單一的個人而言，做到自己的心腦統(tǒng)一、前后統(tǒng)一都并非是易事。一個員工不同環(huán)境不一致，一段時間一個樣，管理者不要說他捉摸不定，就是因為他個人的內外沒有去統(tǒng)一，言行不一致。比如：很多企業(yè)的營銷人員，心里是懷疑產品嘴巴卻在夸產品，心里不喜歡客戶卻要誓言愛心為客戶服務，不相信自己的團隊卻喊著我的團隊必勝，內心不信任自己的領導卻說一定跟你好好干，方向并不一致卻說決心為共同目標而奮斗終身。而這些都沒有哪個是假的，只是各表不同，錯只在于沒有統(tǒng)一意識、夯實自己的信念。有了統(tǒng)一才有所謂的人生的定位、職業(yè)定位、崗位使命、原則秉承，才有企業(yè)和團隊的價值觀統(tǒng)一，團隊之間、企業(yè)與個人之間的默契。

這兩個范疇的統(tǒng)一，會極大推動團隊的凝聚力，減少溝通成本，降低工作誤差，提高合作補隙，和工作促進度，提升團隊工作士氣。一切源于默契的一致。
 
1．關鍵統(tǒng)一：目標
《基業(yè)長青》一書的作者通過調查發(fā)現(xiàn)，"基業(yè)長青"型公司都有統(tǒng)一而清晰的"愿景"和共同價值觀。

更多的人為了“當下”各自目的，才聚集一起。當然這是一個很好的開始。但從企業(yè)層面角度來講需要的是“持久”，需要不斷的凝聚工作。設想一下，沒有共同的目標或目的，一群人能走多遠呢，不能只是靠短暫的交叉點，而是需要不斷統(tǒng)一的匯合線與凝結。很多的管理者常常忽略這一點，以為只要大家在賣力工作，或是有些成績就可以管理無憂了，時間稍長，大家狀態(tài)就會參差不齊而顯“分心”；或是沖突在一起，各主己張而顯“變心”。 比如，同一時刻問三個同是在施工的工人同一問題：你在做什么？甲說：還用問，沒看見我在“打磚”，乙說：還用問，我在“砌墻”啊，丙說：還用問，我們在“蓋一棟大廈”！當然還有更多的答案：我在打工賺錢、要養(yǎng)家、體驗一下這工作、我是在幫忙的，等等不同的心聲。如果只是嘴上的表達異同當然無可厚非，倘若是一種內心想法的真實表露，對于團隊而言，結果可想而之。所以對于企業(yè)來講，“我們到底在做什么？為什么要這樣做？”這類目標性的問題，答案必須統(tǒng)一！否則很多工作問題，恰是大家都很努力，都很負責而造成的。因為大家都在做自己心中的目標，何錯之有？最后若因為“努力、負責” 而提高了管理的內耗成本豈不冤哉！

一家集團公司的培訓時，筆者調研的答案，同一工種60人里竟有100多種的職業(yè)目標，差不多能詮釋為一種概念的目標實則稀少?？梢栽O想一下他們的工作中各自工作方向、默契度、溝通成本、管理內耗。

統(tǒng)一目標里面包含企業(yè)及團隊里的，有大有小，如企業(yè)使命、企業(yè)愿景與個人愿望、目標價值觀，如團隊的總目標、子目標、成長目標、發(fā)展目標等等，各種目標的意義是什么，為什么是這樣、是這么多的目標，而現(xiàn)在是在哪里，距離目標多遠等等目標觀念。有了共同的目標、明朗的目標為基礎，盡管有團隊沖突有妥協(xié)、有較勁有消極、有其他的差異，都是其次了，因為大家的心中明白的方向是一致的（對于現(xiàn)實的認識相同），所以參差不到哪里去了。
 
 
2．關鍵統(tǒng)一：榮辱感

正因為有了“失敗是成功之母”，所以很多人并無法清晰定義出自己或他人做事結果之性質與成敗榮辱。甚至有時還會“敗榮、成辱”，這讓企業(yè)的績效威信與個人的自律文化以及團隊的正義力量置入尷尬境地。

既要鼓勵不怕失敗，又要宣揚落后可恥；既要推崇先進榜樣，又要宣揚戒驕戒躁。這是企業(yè)應有的文化。所謂的成敗只是過程，因為沒有永遠的成敗，只有成長與沉淀。但是有些失敗卻是光榮，有些失敗確是恥辱的，有些成功并不值得宣揚，有些小成功確是值得大力贊譽的，既關乎到個人和團隊的成長階段，又涉及的企業(yè)的戰(zhàn)略性。否則，很多做錯事情的員工并沒有恥辱感，團隊和企業(yè)的指正也沒有意義，常被嗤之以鼻，甚至錯誤越大不但沒有受到教訓，反而越會保護自我，產生反力。而有些具有榜樣性的成功，是企業(yè)非常有價值性的成功，但是因為面子、謙虛、甚至是怕妒忌，而沒有真正挖掘出成功的巨大價值。企業(yè)沒有統(tǒng)一榮辱感，各團隊甚至是個人有自己的榮辱標準，可以想象企業(yè)的績效標準、激勵機制、規(guī)章制度，將會變成什么？如果沒有明晰的榮辱感，那么團隊成員的每次失敗，對于企業(yè)而言成本則是巨大的，而成功的價值又是微弱的。

比如一家企業(yè)的兩位主管起了爭執(zhí)，原來都是為了企業(yè)，一個是為了更長遠些，強調多為客戶做些什么，另一位則是為了當下企業(yè)的成本考慮。在此而言，都應該給予肯定，并將這兩種行為凝聚為一種光榮——都為了企業(yè)的著想而榮。同時，利用此時明晰員工對待目標的標準統(tǒng)一（什么情況下為企業(yè)長遠著想、什么情況下為企業(yè)當下著想）。

有了榮辱觀念，就有了基本的原則，充分的自由而不至于脫僵出軌，什么樣原則該是我們必須要堅持的，什么是團隊行事的底線標準；什么是錯了，什么是過份，什么是非常過份，都有明晰和統(tǒng)一；什么值得表揚，什么是好人，什么是英雄；什么是要批評的，什么是我們要批判的，什么是我們要提倡的、什么是我們極力推崇的，這些大是大非的界定，對于集合在一起要自由發(fā)揮的大團體來講非常重要，它是團隊自律的準繩。所以這對于團隊自動自發(fā)提供了非常重要標準線。當企業(yè)的很多雖然是制度沒有落到的、領導也沒有說到事，但是因為有明晰的榮辱觀，團隊仍然是自律的，可以做到的。

所以企業(yè)贊同什么、不贊同什么，宣揚什么、不宣揚什么；做了什么、做到什么程度，應該覺得是恥辱的；做了什么、做到什么程度，應該覺得是光榮的，必須讓員工知曉。有了這些標準，員工才會有所謂的自我批評或是自豪感，以及主動糾錯和主動學習的精神。這樣既可以大膽發(fā)揚創(chuàng)新精神（榮）、又能自覺謹守原則（辱）。有了這些統(tǒng)一，就不必什么都需要靠制度介入，員工可以自我判斷或者團隊輿論使然，形成真正的自動自發(fā)。同時必要的制度介入也會非常有力，因為榮辱觀的統(tǒng)一大大增強了團隊的自律文化。所以，團隊風氣的養(yǎng)成是企業(yè)最寶貴的財富之一。
 
 
 
如何統(tǒng)一

統(tǒng)一是一個目標（這是意識），統(tǒng)一更加是一個過程（就是如何做）。在形式上需要做到關注兩個層面的：一個是企業(yè)或者團隊，二是個人的內外統(tǒng)一。

企業(yè)和團隊層面的統(tǒng)一，比如關鍵核心人物對某些目標做到統(tǒng)一，建立共識點，實現(xiàn)共同認知。如果，領導與管理者前后都不一致，角度老是改、立場不確立、風格總是換，下屬更無從識別和忠誠于領導者，員工前后得到的只是矛盾信息，何談團隊共識與凝聚力。所以，統(tǒng)一意識和動作先從核心人物、關鍵領導層、主管，一層一層向外擴散。然后就是實現(xiàn)整體團隊對于統(tǒng)一目標的統(tǒng)一認知，以及各合作團隊之間對于統(tǒng)一的目標做到統(tǒng)一，形成真正意義上的團隊，實現(xiàn)緊密的合作。

個人層面的內外統(tǒng)一，自然是由事到人，循序漸進。原來每個人各有所求，各有各的想法，屬于自然的事情，有的想錢有的盼權，有的就是沒出息無有所求,甚至還有的人連想要什么自己都左右著，沒有統(tǒng)一過。所以員工出現(xiàn)承諾“不兌現(xiàn)”，心態(tài)有“變動”，計劃有“調整”，只是偽命題，因為根本就沒有確立過。那么通過工作，發(fā)現(xiàn)其本質，然后以事實為例，育人促事。實現(xiàn)前后的改進，內外的統(tǒng)一。

在方式上，需要做到就是溝通！只是這個溝通是多形式的。因為常規(guī)溝通是比較困難，含有偽裝與附和的成分，所以必須通過盡可能的多樣形式來實現(xiàn)，達到溝通的全面性和深入性、落實性。不同時間、地點、背景環(huán)境下（高興的時候、順利的時候、困難的時候、休閑的時候 做事的時候，甚至是生氣的時候發(fā)怒的時候）。必須采用多形式，傳達企業(yè)的統(tǒng)一，在不同狀態(tài)和環(huán)境下都能接受到的統(tǒng)一信號，人們更容易識別，不會以為只是口號，可以虛偽應付一下。所以要充分運用培訓、開會、聚餐、假游，等不同場合的宣揚。

其次，要學會締結和確認。無論開會還是表揚或批評，總要強調到核心“統(tǒng)一點”，讓大家明白是因為這個，我們才去做，才去爭取，才來表揚才來批評，才來開會。善用重復和確認：“我們這次統(tǒng)一了哦，下次就不再變動和重復討論了”等語言進行締結。一直到大家對統(tǒng)一點有了潛意識的默認，并能有效地擴散傳播。
 
 
 
統(tǒng)一的強調

已經說明，統(tǒng)一，恰是尊重差異，在差異的基礎上，我們才有“統(tǒng)一”一說，而統(tǒng)一目的恰是需要發(fā)揮各自的差異性。

統(tǒng)一有一個極端，那就是完全統(tǒng)一，或苛求完全統(tǒng)一而放棄統(tǒng)一。需要強調的是，即使是某些必要領域和小范圍，也不是完全的覆蓋和泯滅，當然更不是一味地強制。因為，完全統(tǒng)一幾乎是不可能的，既是徒勞的也是沒有意義的。我們所講的統(tǒng)一是在某些必要的領域和核心范圍的百分之多少的統(tǒng)一，只是一小步。但是這樣的一小步卻帶來團隊的一大步，但是為了這一小步，工作量可是不小。統(tǒng)一，是一個長期夯實和建設的過程，由深度到廣度，這樣團隊才會越來越 “團隊”。

統(tǒng)一是形容詞，形容大家是否統(tǒng)一和統(tǒng)一的程度；統(tǒng)一也是動詞，是要求我們不斷地統(tǒng)合為一，如何做到統(tǒng)一的動作，而非將自己或者企業(yè)主觀意識強加于人。甚至對于某些差異不需要統(tǒng)一，但是大家都統(tǒng)一認識到有差異，并確認不需要統(tǒng)一，那也是一種統(tǒng)一與共識。

統(tǒng)一開始是以誰為主不重要，但結果一定是要企業(yè)團隊共識的，且發(fā)自內心的一致，這就叫統(tǒng)一。當然在統(tǒng)一的主題范圍和程度，需要有所節(jié)奏，不是立刻的、完全的“同化”，統(tǒng)一該統(tǒng)一的，統(tǒng)一需要統(tǒng)一的，根據(jù)目標和時間的推進把握范圍和程度。所以統(tǒng)一絕不是消除異己，而恰恰是對于差異的尊重才提出的一個概念。有了內在的統(tǒng)一我們才有可能在差異的環(huán)境和行為下保持合作的默契。

隨著企業(yè)規(guī)模的擴大、運營機體越加龐大、運行的時間愈久、部門和崗位分工越細化，各種性質的復雜內耗自然是越強大，甚至是一定會經歷幾次變革而實現(xiàn)蛻變升級化，絕非是多招幾個所謂優(yōu)秀人才能解決的問題。而是由小到大每個階段不斷地做好各種人才團隊的統(tǒng)一工作。那么，團隊由匯為基，從合到和，從散到聚，從愿意在一起干活到統(tǒng)一在一起做事業(yè)，把團隊不斷地凝聚為一體而愈加默契，凝聚出不平凡的團隊，才能創(chuàng)造出超越團隊的偉業(yè)。
 
 
孔慶奇  國內知名管理培訓師、實戰(zhàn)派營銷運營管理顧問、國家高級職業(yè)經理人、國際注冊企業(yè)管理教練。