作為管理者，很多人在應(yīng)對實際工作中總能發(fā)現(xiàn)和研究出新的管理策略與方法，而所謂好的管理技術(shù)總是能帶來一陣子的效應(yīng)，但不久又進(jìn)入僵局。當(dāng)然，只要用心總能發(fā)現(xiàn)新大陸。就這樣進(jìn)入一個循環(huán)：一邊不停遭遇管理困難，一邊不斷地能“辦法總比困難多”。把自己變成了管理技術(shù)能手的同時，也成為了實質(zhì)的“管理消防員”。

為什么那么多的管理技術(shù)總是會遭遇時效而失靈，似乎上演著道高一尺魔高一丈循環(huán)游戲。如果要打破這個鏈條我們至少得明白管理到底要的是什么：管理者的成果并非是有多少管理技術(shù)，而是通過管理產(chǎn)生理想的績效，同時造就出優(yōu)秀的團(tuán)隊組織。否則就不是稱職的管理者。而無論是持續(xù)產(chǎn)生理想的績效，或是造就出優(yōu)秀的團(tuán)隊組織，都需要不斷地夯實和積累，這其中，“一致性”就顯得非常重要。所以“統(tǒng)一”則是一個不斷推進(jìn)的話題。

團(tuán)隊的統(tǒng)一程度是決定對于所謂“管理”能否接受和接受多少以及產(chǎn)生多大能量的關(guān)鍵因素，畢竟團(tuán)隊是一切管理思想和管理技術(shù)的土壤。而常發(fā)現(xiàn)的“新管理時效”，僅是緣于人們對于“新事物”的期待而產(chǎn)生的一種時間上的附和與避讓，而多少的問題源是因為團(tuán)隊沒有統(tǒng)一，而非大家沒用心和虛偽以對。
 

有這樣一個寓言:天鵝、大蝦和梭魚三個好朋友，想把一輛小車拖著跑。它們都給自己上了套，拼命地拉呀拉呀，小車卻一步也動不了。車子雖說不算重，可天鵝伸著脖子要向云里鉆，大蝦弓著腰使勁往后靠，梭魚一心想朝水里跳。

不難明晰，集體勞作不是簡單的人多力量大的加減法，而是協(xié)調(diào)互促的乘除關(guān)系。內(nèi)心的目標(biāo)是否統(tǒng)一、思維的方式是否統(tǒng)一、方法及力道是否統(tǒng)一，等等，只要其中一塊沒有統(tǒng)一就會出現(xiàn)無止盡徒勞的爭議、冤枉的內(nèi)耗等等，盡管表面上管理得還不錯。真正的管理要做的就是如何把加減除的關(guān)系轉(zhuǎn)換為乘積的關(guān)系。從分工合作，到不斷成就大業(yè)的企業(yè)團(tuán)隊既是如此。
 
 
 
統(tǒng)一的必要性

現(xiàn)實中，企業(yè)的員工因為珍惜工作機(jī)會而遇在一起，自然是形成了一個“工作團(tuán)隊”，這是一個開始。但是這樣的團(tuán)隊究竟有多少的統(tǒng)一性和內(nèi)聚力，值得考究。所謂“面和心不和”，就是大家的內(nèi)心動機(jī)與大腦思考模式的都是不一致的，這一點無可否認(rèn)。

比如提到團(tuán)隊內(nèi)部的信任，它是團(tuán)隊的基本要素，也是員工們的基本公識。沒有信任任何東西都無法傳遞和溝通，任何工作都無法展開和保持。但是究竟怎么樣才是信任呢？

一個雜技演員問觀眾“你們相信我能走過這條鋼絲嗎”？大家確信！為什么？因為你是職業(yè)的，也見你成功過！大家回應(yīng)的斬釘截鐵，絕對的信任?！澳俏夷鼙е銘牙锏暮⒆右黄鹱咪摻z嗎”？愕然！基本上沒有人愿意“托付”。所以表面得到的一切“祥和”概念，在實際的工作執(zhí)行和動態(tài)發(fā)展中，隨著參與、時間、壓力、機(jī)遇、角色等轉(zhuǎn)移中，顯得不堪一擊?？梢源_定，僅是信任的缺乏，就可以延伸出團(tuán)隊內(nèi)的多少事情，如：錯位、猜忌、顧慮、虛偽、偏激、對抗、搏羿、爭議、分離等等。

當(dāng)團(tuán)隊和員工遭遇壓力而變得出乎你意料、無法把握時，不是出了新問題，而是問題原本就存在，爆發(fā)與凸顯只是時間問題而已。所以不要被表面的一致所蒙蔽。像團(tuán)隊工作中，常變目標(biāo)和計劃、執(zhí)行拖拉走樣和沖撞、結(jié)果常打折扣、溝通困難和反復(fù)、關(guān)系隔閡和對抗博羿等問題都會在團(tuán)隊運行過程中暴露出來。甚至是想的是一樣的，但是表達(dá)方式不一樣而出現(xiàn)爭議，演變?yōu)闆_突和隔閡。或是你發(fā)出指令時大家都“接受了、認(rèn)可了、服從了”，但在推進(jìn)中發(fā)現(xiàn)反應(yīng)不一，越忙越亂等等，周而復(fù)始，皆是因為沒有做好內(nèi)部的統(tǒng)一。

所以搞管理不是表演秀，更不能只求心安理得，團(tuán)隊一體在某些關(guān)鍵范疇要保持內(nèi)在一致性，團(tuán)隊才能實現(xiàn)低耗能高效能。就如同開會中說一句話，贊同與否為次，基本要求是一定要真能聽得懂，這就需要統(tǒng)一的語言，才能實現(xiàn)“一呼百應(yīng)”。

沒有統(tǒng)一，就沒有持續(xù)的合作，只是表面臨時的粘合，不能把企業(yè)運營成“公交車”。企業(yè)是動態(tài)又需要持久的，甚至是乘風(fēng)破浪中前航，不是靜態(tài)的展覽品，更不是臨時的鏡頭展現(xiàn)。所以不要被表面的“成功管理”所蒙蔽，那是管理者的掩耳盜鈴。
 
 
 
統(tǒng)一什么

當(dāng)然，統(tǒng)一是個大事業(yè)，集合方方面面。在此筆者先提出：一個基礎(chǔ)，兩大范疇?！耙粋€基礎(chǔ)”就是對統(tǒng)一本身的客觀認(rèn)識；“兩大范疇”就是在事和人兩方面的推進(jìn)。

首先是基礎(chǔ)：統(tǒng)一統(tǒng)一，也就是統(tǒng)一大家對于“統(tǒng)一”的認(rèn)識。正是因為在尊重“廣泛性差異”的概念下，才提出的相對需要的統(tǒng)一概念。這一點既告知了客觀現(xiàn)狀，也告知了所求方向。所謂差異，是因為出生、性格、教育、經(jīng)歷、環(huán)境、初動機(jī)等等團(tuán)隊中每個人有諸多差異因素，而我們是尊重這種差異的，為了工作和事業(yè)，需要焦點性的（企業(yè)或部門范疇）的基礎(chǔ)統(tǒng)一，而非是消滅差異或漠視差異。我們必須努力達(dá)成默契協(xié)作（統(tǒng)一的合作意識），形成一個意義上的團(tuán)隊，所以需要范疇的統(tǒng)一。這些統(tǒng)一大大利于我們的組織效率，形成團(tuán)隊的一致性。有了統(tǒng)一概念，員工就會擁有服從意識和藝術(shù)，學(xué)會服從、包容、理解、謙讓、自律的習(xí)慣和品德。

兩大范疇之一，是事情的范疇，即工作目標(biāo)、工作角色、管理規(guī)則、合作流程、績效考核等，達(dá)成一致的認(rèn)識，形成共同的行事默契和溝通語言；工作需要行動，人一動起來一定是亂的，那么亂到什么程度為止，有什么規(guī)則可以遵守，什么流程可以遵循。這就如同行車交通，正是為了自由和速度而必須形成交通規(guī)則，這樣大家就能快了起來。企業(yè)內(nèi)部也是一樣，雖是共同目標(biāo)，但是因為職能不一形成的本位角色，完全可以理解。每個都從自己的起點出發(fā)，但是一旦進(jìn)入流程就知道自己的位置在哪，接誰的棒，又與誰協(xié)同、交棒。所以需要預(yù)先指定流程以及相應(yīng)規(guī)則。這樣大家就可以亂而有序，既保持員工或部門的彈性活力又能實現(xiàn)團(tuán)隊或企業(yè)的凝聚力。統(tǒng)一了工作的目標(biāo)，統(tǒng)一了規(guī)則與流程（或稱為模式），大家就可以“自由” 的發(fā)揮，否則越努力越亂，而非是誰個人的意愿和錯誤。

兩大范疇之二，是人內(nèi)心的范疇。人可以創(chuàng)造一切奇跡，也可以摧毀一切奇跡。就單一的個人而言，做到自己的心腦統(tǒng)一、前后統(tǒng)一都并非是易事。一個員工不同環(huán)境不一致，一段時間一個樣，管理者不要說他捉摸不定，就是因為他個人的內(nèi)外沒有去統(tǒng)一，言行不一致。比如：很多企業(yè)的營銷人員，心里是懷疑產(chǎn)品嘴巴卻在夸產(chǎn)品，心里不喜歡客戶卻要誓言愛心為客戶服務(wù)，不相信自己的團(tuán)隊卻喊著我的團(tuán)隊必勝，內(nèi)心不信任自己的領(lǐng)導(dǎo)卻說一定跟你好好干，方向并不一致卻說決心為共同目標(biāo)而奮斗終身。而這些都沒有哪個是假的，只是各表不同，錯只在于沒有統(tǒng)一意識、夯實自己的信念。有了統(tǒng)一才有所謂的人生的定位、職業(yè)定位、崗位使命、原則秉承，才有企業(yè)和團(tuán)隊的價值觀統(tǒng)一，團(tuán)隊之間、企業(yè)與個人之間的默契。

這兩個范疇的統(tǒng)一，會極大推動團(tuán)隊的凝聚力，減少溝通成本，降低工作誤差，提高合作補(bǔ)隙，和工作促進(jìn)度，提升團(tuán)隊工作士氣。一切源于默契的一致。
 
1．關(guān)鍵統(tǒng)一：目標(biāo)
《基業(yè)長青》一書的作者通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，"基業(yè)長青"型公司都有統(tǒng)一而清晰的"愿景"和共同價值觀。

更多的人為了“當(dāng)下”各自目的，才聚集一起。當(dāng)然這是一個很好的開始。但從企業(yè)層面角度來講需要的是“持久”，需要不斷的凝聚工作。設(shè)想一下，沒有共同的目標(biāo)或目的，一群人能走多遠(yuǎn)呢，不能只是靠短暫的交叉點，而是需要不斷統(tǒng)一的匯合線與凝結(jié)。很多的管理者常常忽略這一點，以為只要大家在賣力工作，或是有些成績就可以管理無憂了，時間稍長，大家狀態(tài)就會參差不齊而顯“分心”；或是沖突在一起，各主己張而顯“變心”。 比如，同一時刻問三個同是在施工的工人同一問題：你在做什么？甲說：還用問，沒看見我在“打磚”，乙說：還用問，我在“砌墻”啊，丙說：還用問，我們在“蓋一棟大廈”！當(dāng)然還有更多的答案：我在打工賺錢、要養(yǎng)家、體驗一下這工作、我是在幫忙的，等等不同的心聲。如果只是嘴上的表達(dá)異同當(dāng)然無可厚非，倘若是一種內(nèi)心想法的真實表露，對于團(tuán)隊而言，結(jié)果可想而之。所以對于企業(yè)來講，“我們到底在做什么？為什么要這樣做？”這類目標(biāo)性的問題，答案必須統(tǒng)一！否則很多工作問題，恰是大家都很努力，都很負(fù)責(zé)而造成的。因為大家都在做自己心中的目標(biāo)，何錯之有？最后若因為“努力、負(fù)責(zé)” 而提高了管理的內(nèi)耗成本豈不冤哉！

一家集團(tuán)公司的培訓(xùn)時，筆者調(diào)研的答案，同一工種60人里竟有100多種的職業(yè)目標(biāo)，差不多能詮釋為一種概念的目標(biāo)實則稀少?？梢栽O(shè)想一下他們的工作中各自工作方向、默契度、溝通成本、管理內(nèi)耗。

統(tǒng)一目標(biāo)里面包含企業(yè)及團(tuán)隊里的，有大有小，如企業(yè)使命、企業(yè)愿景與個人愿望、目標(biāo)價值觀，如團(tuán)隊的總目標(biāo)、子目標(biāo)、成長目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)等等，各種目標(biāo)的意義是什么，為什么是這樣、是這么多的目標(biāo)，而現(xiàn)在是在哪里，距離目標(biāo)多遠(yuǎn)等等目標(biāo)觀念。有了共同的目標(biāo)、明朗的目標(biāo)為基礎(chǔ)，盡管有團(tuán)隊沖突有妥協(xié)、有較勁有消極、有其他的差異，都是其次了，因為大家的心中明白的方向是一致的（對于現(xiàn)實的認(rèn)識相同），所以參差不到哪里去了。
 
 
2．關(guān)鍵統(tǒng)一：榮辱感

正因為有了“失敗是成功之母”，所以很多人并無法清晰定義出自己或他人做事結(jié)果之性質(zhì)與成敗榮辱。甚至有時還會“敗榮、成辱”，這讓企業(yè)的績效威信與個人的自律文化以及團(tuán)隊的正義力量置入尷尬境地。

既要鼓勵不怕失敗，又要宣揚(yáng)落后可恥；既要推崇先進(jìn)榜樣，又要宣揚(yáng)戒驕戒躁。這是企業(yè)應(yīng)有的文化。所謂的成敗只是過程，因為沒有永遠(yuǎn)的成敗，只有成長與沉淀。但是有些失敗卻是光榮，有些失敗確是恥辱的，有些成功并不值得宣揚(yáng)，有些小成功確是值得大力贊譽(yù)的，既關(guān)乎到個人和團(tuán)隊的成長階段，又涉及的企業(yè)的戰(zhàn)略性。否則，很多做錯事情的員工并沒有恥辱感，團(tuán)隊和企業(yè)的指正也沒有意義，常被嗤之以鼻，甚至錯誤越大不但沒有受到教訓(xùn)，反而越會保護(hù)自我，產(chǎn)生反力。而有些具有榜樣性的成功，是企業(yè)非常有價值性的成功，但是因為面子、謙虛、甚至是怕妒忌，而沒有真正挖掘出成功的巨大價值。企業(yè)沒有統(tǒng)一榮辱感，各團(tuán)隊甚至是個人有自己的榮辱標(biāo)準(zhǔn)，可以想象企業(yè)的績效標(biāo)準(zhǔn)、激勵機(jī)制、規(guī)章制度，將會變成什么？如果沒有明晰的榮辱感，那么團(tuán)隊成員的每次失敗，對于企業(yè)而言成本則是巨大的，而成功的價值又是微弱的。

比如一家企業(yè)的兩位主管起了爭執(zhí)，原來都是為了企業(yè)，一個是為了更長遠(yuǎn)些，強(qiáng)調(diào)多為客戶做些什么，另一位則是為了當(dāng)下企業(yè)的成本考慮。在此而言，都應(yīng)該給予肯定，并將這兩種行為凝聚為一種光榮——都為了企業(yè)的著想而榮。同時，利用此時明晰員工對待目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一（什么情況下為企業(yè)長遠(yuǎn)著想、什么情況下為企業(yè)當(dāng)下著想）。

有了榮辱觀念，就有了基本的原則，充分的自由而不至于脫僵出軌，什么樣原則該是我們必須要堅持的，什么是團(tuán)隊行事的底線標(biāo)準(zhǔn)；什么是錯了，什么是過份，什么是非常過份，都有明晰和統(tǒng)一；什么值得表揚(yáng)，什么是好人，什么是英雄；什么是要批評的，什么是我們要批判的，什么是我們要提倡的、什么是我們極力推崇的，這些大是大非的界定，對于集合在一起要自由發(fā)揮的大團(tuán)體來講非常重要，它是團(tuán)隊自律的準(zhǔn)繩。所以這對于團(tuán)隊自動自發(fā)提供了非常重要標(biāo)準(zhǔn)線。當(dāng)企業(yè)的很多雖然是制度沒有落到的、領(lǐng)導(dǎo)也沒有說到事，但是因為有明晰的榮辱觀，團(tuán)隊仍然是自律的，可以做到的。

所以企業(yè)贊同什么、不贊同什么，宣揚(yáng)什么、不宣揚(yáng)什么；做了什么、做到什么程度，應(yīng)該覺得是恥辱的；做了什么、做到什么程度，應(yīng)該覺得是光榮的，必須讓員工知曉。有了這些標(biāo)準(zhǔn)，員工才會有所謂的自我批評或是自豪感，以及主動糾錯和主動學(xué)習(xí)的精神。這樣既可以大膽發(fā)揚(yáng)創(chuàng)新精神（榮）、又能自覺謹(jǐn)守原則（辱）。有了這些統(tǒng)一，就不必什么都需要靠制度介入，員工可以自我判斷或者團(tuán)隊輿論使然，形成真正的自動自發(fā)。同時必要的制度介入也會非常有力，因為榮辱觀的統(tǒng)一大大增強(qiáng)了團(tuán)隊的自律文化。所以，團(tuán)隊風(fēng)氣的養(yǎng)成是企業(yè)最寶貴的財富之一。
 
 
 
如何統(tǒng)一

統(tǒng)一是一個目標(biāo)（這是意識），統(tǒng)一更加是一個過程（就是如何做）。在形式上需要做到關(guān)注兩個層面的：一個是企業(yè)或者團(tuán)隊，二是個人的內(nèi)外統(tǒng)一。

企業(yè)和團(tuán)隊層面的統(tǒng)一，比如關(guān)鍵核心人物對某些目標(biāo)做到統(tǒng)一，建立共識點，實現(xiàn)共同認(rèn)知。如果，領(lǐng)導(dǎo)與管理者前后都不一致，角度老是改、立場不確立、風(fēng)格總是換，下屬更無從識別和忠誠于領(lǐng)導(dǎo)者，員工前后得到的只是矛盾信息，何談團(tuán)隊共識與凝聚力。所以，統(tǒng)一意識和動作先從核心人物、關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)層、主管，一層一層向外擴(kuò)散。然后就是實現(xiàn)整體團(tuán)隊對于統(tǒng)一目標(biāo)的統(tǒng)一認(rèn)知，以及各合作團(tuán)隊之間對于統(tǒng)一的目標(biāo)做到統(tǒng)一，形成真正意義上的團(tuán)隊，實現(xiàn)緊密的合作。

個人層面的內(nèi)外統(tǒng)一，自然是由事到人，循序漸進(jìn)。原來每個人各有所求，各有各的想法，屬于自然的事情，有的想錢有的盼權(quán)，有的就是沒出息無有所求,甚至還有的人連想要什么自己都左右著，沒有統(tǒng)一過。所以員工出現(xiàn)承諾“不兌現(xiàn)”，心態(tài)有“變動”，計劃有“調(diào)整”，只是偽命題，因為根本就沒有確立過。那么通過工作，發(fā)現(xiàn)其本質(zhì)，然后以事實為例，育人促事。實現(xiàn)前后的改進(jìn)，內(nèi)外的統(tǒng)一。

在方式上，需要做到就是溝通！只是這個溝通是多形式的。因為常規(guī)溝通是比較困難，含有偽裝與附和的成分，所以必須通過盡可能的多樣形式來實現(xiàn)，達(dá)到溝通的全面性和深入性、落實性。不同時間、地點、背景環(huán)境下（高興的時候、順利的時候、困難的時候、休閑的時候 做事的時候，甚至是生氣的時候發(fā)怒的時候）。必須采用多形式，傳達(dá)企業(yè)的統(tǒng)一，在不同狀態(tài)和環(huán)境下都能接受到的統(tǒng)一信號，人們更容易識別，不會以為只是口號，可以虛偽應(yīng)付一下。所以要充分運用培訓(xùn)、開會、聚餐、假游，等不同場合的宣揚(yáng)。

其次，要學(xué)會締結(jié)和確認(rèn)。無論開會還是表揚(yáng)或批評，總要強(qiáng)調(diào)到核心“統(tǒng)一點”，讓大家明白是因為這個，我們才去做，才去爭取，才來表揚(yáng)才來批評，才來開會。善用重復(fù)和確認(rèn)：“我們這次統(tǒng)一了哦，下次就不再變動和重復(fù)討論了”等語言進(jìn)行締結(jié)。一直到大家對統(tǒng)一點有了潛意識的默認(rèn)，并能有效地擴(kuò)散傳播。
 
 
 
統(tǒng)一的強(qiáng)調(diào)

已經(jīng)說明，統(tǒng)一，恰是尊重差異，在差異的基礎(chǔ)上，我們才有“統(tǒng)一”一說，而統(tǒng)一目的恰是需要發(fā)揮各自的差異性。

統(tǒng)一有一個極端，那就是完全統(tǒng)一，或苛求完全統(tǒng)一而放棄統(tǒng)一。需要強(qiáng)調(diào)的是，即使是某些必要領(lǐng)域和小范圍，也不是完全的覆蓋和泯滅，當(dāng)然更不是一味地強(qiáng)制。因為，完全統(tǒng)一幾乎是不可能的，既是徒勞的也是沒有意義的。我們所講的統(tǒng)一是在某些必要的領(lǐng)域和核心范圍的百分之多少的統(tǒng)一，只是一小步。但是這樣的一小步卻帶來團(tuán)隊的一大步，但是為了這一小步，工作量可是不小。統(tǒng)一，是一個長期夯實和建設(shè)的過程，由深度到廣度，這樣團(tuán)隊才會越來越 “團(tuán)隊”。

統(tǒng)一是形容詞，形容大家是否統(tǒng)一和統(tǒng)一的程度；統(tǒng)一也是動詞，是要求我們不斷地統(tǒng)合為一，如何做到統(tǒng)一的動作，而非將自己或者企業(yè)主觀意識強(qiáng)加于人。甚至對于某些差異不需要統(tǒng)一，但是大家都統(tǒng)一認(rèn)識到有差異，并確認(rèn)不需要統(tǒng)一，那也是一種統(tǒng)一與共識。

統(tǒng)一開始是以誰為主不重要，但結(jié)果一定是要企業(yè)團(tuán)隊共識的，且發(fā)自內(nèi)心的一致，這就叫統(tǒng)一。當(dāng)然在統(tǒng)一的主題范圍和程度，需要有所節(jié)奏，不是立刻的、完全的“同化”，統(tǒng)一該統(tǒng)一的，統(tǒng)一需要統(tǒng)一的，根據(jù)目標(biāo)和時間的推進(jìn)把握范圍和程度。所以統(tǒng)一絕不是消除異己，而恰恰是對于差異的尊重才提出的一個概念。有了內(nèi)在的統(tǒng)一我們才有可能在差異的環(huán)境和行為下保持合作的默契。

隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、運營機(jī)體越加龐大、運行的時間愈久、部門和崗位分工越細(xì)化，各種性質(zhì)的復(fù)雜內(nèi)耗自然是越強(qiáng)大，甚至是一定會經(jīng)歷幾次變革而實現(xiàn)蛻變升級化，絕非是多招幾個所謂優(yōu)秀人才能解決的問題。而是由小到大每個階段不斷地做好各種人才團(tuán)隊的統(tǒng)一工作。那么，團(tuán)隊由匯為基，從合到和，從散到聚，從愿意在一起干活到統(tǒng)一在一起做事業(yè)，把團(tuán)隊不斷地凝聚為一體而愈加默契，凝聚出不平凡的團(tuán)隊，才能創(chuàng)造出超越團(tuán)隊的偉業(yè)。
 
 
孔慶奇  國內(nèi)知名管理培訓(xùn)師、實戰(zhàn)派營銷運營管理顧問、國家高級職業(yè)經(jīng)理人、國際注冊企業(yè)管理教練。