小公司，大采購

一家大控股公司不久前兼并接管了一家名為“技展公司”辦公室產(chǎn)品的小公司。好多年以前，技展公司曾經(jīng)是辦公室設(shè)備和辦公文件系列產(chǎn)品的一家主要制造商，雇用大約1000名員工，并向國內(nèi)及亞洲的各行各業(yè)的客戶供應(yīng)辦公用品。過去的十多年，因為國內(nèi)勞動力成本的不斷上升，技展公司的規(guī)模逐漸縮小，而且變成了一個商號和制造商的分銷商，本身只擁有一個很小的設(shè)計隊伍?，F(xiàn)在，所有的產(chǎn)品都是采購來的，最后的一些生產(chǎn)制造的業(yè)務(wù)大約在3年前也關(guān)閉停止了。公司現(xiàn)在35名員工，年營業(yè)額在8千萬美元左右。

盡管技展公司的管理層要求實施“緊縮政策”，但核心人物仍據(jù)理力爭要公司進(jìn)行變革，為了生存，變革才是積極的回應(yīng)。經(jīng)過他們的努力，公司還是生存下來了，并且最近無論是業(yè)務(wù)量還是利潤率都了可喜的長進(jìn)。需求降而復(fù)升，但總體來說，是由于整個經(jīng)濟形式轉(zhuǎn)暖的原因。技展公司在訂書機、打孔機和名片分類夾等辦公桌上小文具的供貨上保持了它良好的聲譽，并且仍然專注于這一類產(chǎn)品。為了生產(chǎn)類似的產(chǎn)品所需要的資本投也不大，所應(yīng)用的技術(shù)也不是特別先進(jìn)高級的，因此，大多數(shù)生產(chǎn)外包給供應(yīng)商，而今，貨源大多數(shù)來自周邊勞動力成本較低的國家。公司的大量精力放在質(zhì)量控制管理上，因此，技展公司的產(chǎn)品在與它合作的客戶那里保持了良好的名聲。技展公司的品牌在零售市場上并不是高知名度的，但市場上的客戶似乎是根據(jù)價格來買的，至于對質(zhì)量的判斷是在銷售現(xiàn)場通過實際使用的反應(yīng)來決定的，只要在可能的范圍內(nèi)，可以接受就滿足了，幾乎所有的客戶都不會對辦公用品做來料檢驗，對品牌的追求也不甚強烈。

技展公司的采購業(yè)務(wù)經(jīng)理雷茹男在公司已工作了四年，這正是公司的利潤率下降到適度增長的翻身時期。她是隨著公司上下任命一批新的管理團隊而進(jìn)入角色的，而且以她堅韌不拔、干練、無廢話的精神贏得了尊重。自然，她是在想為了公司不斷發(fā)展的前景做些什么，在最近一次總公司的年度總結(jié)會上，雷茹男有機會去闡述她的采購工作理念，以及近期取得成功的感想，表示了如下主要觀點：

（1）成本的高低是一個采購部門成功或失敗的關(guān)鍵因素。在采購談判中每省出一分錢就能夠多出一分錢的利潤。與供應(yīng)商打交道，需要堅韌不拔的精神。當(dāng)我提出要求后，如果供應(yīng)商不能完全達(dá)到的話，我會毫不猶豫地另找出路的。

（2）市場中，供應(yīng)商之間充滿了競爭。只要我有大宗訂貨合同，我將充分利用這種競爭，以眾多的供應(yīng)商中間收羅它們的投標(biāo)。不需要花多少時間就可以挑出有吸引力的好賣家，因為只要有競爭，機會商家們都會迅速行動。

（3）國際貨幣市場上匯率呈現(xiàn)現(xiàn)出來的反復(fù)無常的波動，迫使我要特別小心地關(guān)注從海外組織貨源的那些產(chǎn)品。要使以前有吸引力的國外供應(yīng)商能把生意做下去，而我并不需要關(guān)心貨幣匯率有多少偏移，供應(yīng)商應(yīng)該承擔(dān)匯率的風(fēng)險。我很想利用發(fā)展海外業(yè)務(wù)的機會為公司謀取更多利益，但也要避免長期的投入，因為這樣做有失靈活性。

（4）清晰明確的技術(shù)規(guī)范是十分重要的。我所要找的供應(yīng)商，應(yīng)能生產(chǎn)制造百分之百符合我們設(shè)計和規(guī)范的產(chǎn)品。有時供應(yīng)商會對我們的設(shè)計提出一些改進(jìn)意見，或者更糟糕的是，它們抱怨百分之百地照我們的要求生產(chǎn)制造太困難了。對此不能表示同情。在我看來，供應(yīng)商想修改技術(shù)規(guī)范只有一個理由，就是使得產(chǎn)品更容易制造從而有更多的利潤。

（5）當(dāng)然，發(fā)現(xiàn)能滿足要求又是最便宜的供應(yīng)商并不意味著整個故事到頭了。供應(yīng)商通常是不能輕易信任的。我們必須不斷地督促，以確保它們履行合同的所有責(zé)任和義務(wù)。當(dāng)然，我們也要仔細(xì)檢驗所有的供貨，確認(rèn)供應(yīng)商沒有把殘次品供給我們。無論是國內(nèi)的還是海外的，我們就是要發(fā)現(xiàn)某些供應(yīng)商的質(zhì)量問題，討回我們所做的仔細(xì)檢驗的費用。

（6）生意本質(zhì)上是很簡單的。設(shè)計出你認(rèn)為能很好銷售的產(chǎn)品，當(dāng)然，這要假設(shè)你能以較低的成本生產(chǎn)制造它們，如果自己生產(chǎn)的成本太高的話，就轉(zhuǎn)包給供應(yīng)商，與他們簽訂合同。剩下的事就是認(rèn)真地管理供應(yīng)商，確保它們能履行合同中的條款和義務(wù)。

與會者都是控股公司的董事，他們正在全面評估技展公司高級主管們所做的貢獻(xiàn)。而此時對雷茹男的觀點是否合適也存有疑慮。

討論：

盡管雷茹男指出了她所勾畫的6個主要觀點的益處，請對6個觀點逐一進(jìn)行歸納總結(jié)，并指出它們對技展公司長期成功發(fā)展可能產(chǎn)生的有害之處。

點評：

在分析雷茹男所勾畫的6個主要觀點的益處及對技展公司長期成功發(fā)展可能產(chǎn)生的弊端之前，首先考察技展公司的產(chǎn)品特性，技展公司的主要產(chǎn)品為辦公桌上小文具，例如：訂書機、打孔機和名片分類夾等這一類產(chǎn)品。為了生產(chǎn)類似的產(chǎn)品所需要的資本投也不大，所應(yīng)用的技術(shù)也不是特別先進(jìn)高級，客戶幾乎沒有來料檢驗，質(zhì)量的判斷是在銷售現(xiàn)場通過實際使用的反應(yīng)來決定的，只要在可能的范圍內(nèi)，可以接受就滿足了，對品牌的追求也不甚強烈。這就決定了這一類產(chǎn)品的定位是低成本，客戶的購買也是以成本為導(dǎo)向。在這個總體戰(zhàn)略之下，這就要求采購也要對成本極端的敏感，必須在這個背景下去討論這個案例，評價雷茹男所勾畫的6個主要觀點。所以總的指導(dǎo)思想是符合技展的公司戰(zhàn)略，符合公司的長期平穩(wěn)發(fā)展方向。但應(yīng)該注意到案例再有一個信息，技展公司被一家大控股公司所收購，那么未來的發(fā)展方向會有變化，不能停留在低成本，低質(zhì)量，低品牌知名度的三低戰(zhàn)略上，所以采購戰(zhàn)略也要隨著公司總體戰(zhàn)略的變化而進(jìn)行提升。在此新的環(huán)境下，再討論雷茹男所勾畫的6個主要觀點，會有更高的視角，下面一一細(xì)數(shù)：

第一個觀點，成本的高低只是是一個采購成功或失敗的關(guān)鍵因素之一，與供應(yīng)商打交道，需要堅韌不拔的精神，在采購談判中每省出一分錢就能夠多出一分錢的利潤，供應(yīng)商達(dá)不到要求而另謀出路只是選項之一。但成本不等同于價格，采購應(yīng)該有整體成本的觀點，要更聚焦于整體成本的降低，通過嚴(yán)謹(jǐn)而系統(tǒng)性的工作程序，在維持／改善質(zhì)量、服務(wù)與技術(shù)之水平的同時減少外購物資、物品與服務(wù)的整體成本。進(jìn)一步地，采購要考慮如何為企業(yè)增值做貢獻(xiàn)。

第二個觀點，市場中，不一定充滿了競爭。要進(jìn)行戰(zhàn)略采購規(guī)劃，對市場及物料進(jìn)行分析，確定供應(yīng)商與本企業(yè)合作關(guān)系的整體價值，根據(jù)對供應(yīng)市場與供應(yīng)商業(yè)務(wù)動態(tài)的深刻了解來發(fā)展出解決方案，采用不同的購買策略來調(diào)整與供應(yīng)商的關(guān)系及對組織結(jié)構(gòu)作出必要的改變，使得本企業(yè)的采購人員與供應(yīng)商能不斷改進(jìn)供求關(guān)系。注意到，采購的方式不僅僅只限于招標(biāo)和貨比三家。再有招標(biāo)需要滿足的條件很多。采購不僅僅要充分利用供應(yīng)商的這種競爭，還要去制造競爭環(huán)境，及應(yīng)對沒有競爭下的供應(yīng)商關(guān)系。更重要的是發(fā)展長期穩(wěn)定的供應(yīng)商基地，采購的最重要使命之一是保障供應(yīng)。

第三個觀點，非常同意采購要特別小心地關(guān)注國際貨幣市場上匯率呈現(xiàn)現(xiàn)出來的反復(fù)無常的波動。但并不是、也不可能完全讓供應(yīng)商承擔(dān)匯率的風(fēng)險，而自己不關(guān)心貨幣匯率有多少偏移。應(yīng)該和企業(yè)財務(wù)部門共同努力，利用銀行及金融工具如銀行結(jié)匯、遠(yuǎn)期外匯期貨，外匯對沖業(yè)務(wù)等手段降低匯率變動的風(fēng)險。更進(jìn)一步的，采購方應(yīng)該了解、利用供應(yīng)商的結(jié)匯工具及結(jié)算方式，及利用不同的采購及銷售市場實現(xiàn)匯率波動的風(fēng)險抵消?，F(xiàn)在，采購從海外組織貨源的機會越來越多，發(fā)展海外業(yè)務(wù)的機會能為公司謀取更多利益，但長期的投入是必須的，只有這樣才有吸引力，使國外供應(yīng)商能把生意做下去。

第四個觀點，清晰明確的技術(shù)規(guī)范是由采購方最終確定的，供應(yīng)商應(yīng)能生產(chǎn)制造百分之百符合我們設(shè)計和規(guī)范的產(chǎn)品。供應(yīng)商想修改技術(shù)規(guī)范，希望使得產(chǎn)品更容易制造從而有更多的利潤，這個理由也沒有錯。我們對于供應(yīng)商改進(jìn)意見我們要做分析，一切以符合最終使用者的要求為宗旨。如果改善使得生產(chǎn)制造更容易了，或使得成本降低了，或使得質(zhì)量提升了，何樂而不為，這完全符合VA/VE（價值分析/價值工程）的精神。采購方應(yīng)當(dāng)鼓勵供應(yīng)商的改進(jìn)建議，必要時引入供應(yīng)商參與設(shè)計。但對于供應(yīng)商的任何產(chǎn)品的變更都要加以控制，并修改最終的技術(shù)規(guī)范。

第五個觀點，當(dāng)然，發(fā)現(xiàn)能滿足要求又是最便宜的供應(yīng)商只是整個故事的開頭。供應(yīng)商的管理應(yīng)貫穿與整個供應(yīng)過程中，包括督促、控制和檢驗。但發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商的質(zhì)量問題的目的不是為了向他們討回我們所做的仔細(xì)檢驗的費用，而是要提高質(zhì)量水平，提升最終使用者的滿意度。檢驗不是最有效的手段，仔細(xì)檢驗所有的供貨更是浪費，供應(yīng)商通常是不能輕易信任的，是依賴于我們與供應(yīng)商的共同努力去建立相互間的信任關(guān)系，以確保他們提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。

第六個觀點，如果自己生產(chǎn)的成本太高的話，就轉(zhuǎn)包給供應(yīng)商，這是對“自制/外包”決策的誤讀誤解。“自制/外包”是一個公司的戰(zhàn)略決策，它主要考慮的是企業(yè)的資源分配：是縱向深入，那就以 “自制”為主導(dǎo)，若以市場開拓的廣度延伸，“外包”則成為主流。企業(yè)一般不會將自己的核心競爭力外包的。有些企業(yè)的制造就是其核心競爭力?！白灾?外包”中成本要素不是最重要的原因、也不是唯一的原因，如果自己生產(chǎn)的成本太高的話，要考慮為什么成本會高，有沒有可能降低成本，而不是立刻決定外包。

在案例討論的最后，還有一個有意思觀點，雷茹男堅韌不拔、干練、無廢話的性格是否是采購的人選。剛?cè)岵?、柔中帶剛自然最好，但討論中，大多?shù)觀點是贊成選拔剛毅性格的人作為采購管理者，因為采購面對的是孜孜不倦、鍥而不舍的銷售。剛毅性格更不容易被銷售帶入他的軌道。但在處理供應(yīng)商關(guān)系，特別是對大供應(yīng)商及壟斷供應(yīng)商時，講究方式方法還是非常必要的手段。