節(jié)外生枝的漲價

伊斯塔公司是一家歐洲的精密機械制造公司，三年前進入了山東，在此建立工廠和采購中心。隨后，將一些物料從遙遠的歐洲逐步有計劃地移到山東工廠的附近。其中有一個機械零件比較復(fù)雜，開始本地沒有一家供應(yīng)商敢接手生產(chǎn)。然而伊斯塔公司的采購部朱經(jīng)理并沒有放棄。經(jīng)過不懈的努力，他終于說服了一家潛在供應(yīng)商維爾尼答應(yīng)開發(fā)這個零件，由于缺乏技術(shù)力量，缺乏對零件的深入了解，再加上原先技術(shù)文檔都是外文的，因而開發(fā)過程遇到了極大的困難。為此，朱經(jīng)理協(xié)調(diào)了公司的工藝工程師與維爾尼公司的研發(fā)部門進行密切合作，解決了一個又一個難題，總公司的研發(fā)工程師也曾到山東維爾尼公司，幫助解決了關(guān)鍵問題。由于維爾尼公司是一家私營小公司，工程師外文水平也非常有限，所以朱經(jīng)理又想辦法協(xié)調(diào)，找來懂外文的工程師幫助他讀圖紙，做翻譯，經(jīng)過大家努力，經(jīng)過一次又一次的試制，最后終于使零件達到了伊斯塔公司的要求，并一直在進行著批量生產(chǎn)。

過去在歐洲該零件的采購價格6．95歐元一只(當(dāng)時1歐元  =11．091人民幣)，現(xiàn)在維爾尼公司所提供的價格是4．65元人民幣，  采用這個價格供貨已經(jīng)一年了，據(jù)朱經(jīng)理分析，這個零件在維爾尼  那里還有降價的空間。朱經(jīng)理也已經(jīng)做出了準(zhǔn)備與維爾尼公司共同進行成本改善的計劃，以進一步降低該零件的價格。

這份計劃也得到老板的大力贊賞，朱經(jīng)理從老板辦公室出來前，老板拍著朱經(jīng)理的肩膀說，你是不僅是采購部的中流砥柱，還是公司的骨干力量。這公司5％的降價重擔(dān)就主要落在了你的身上。好好干，前途無量啊。說得朱經(jīng)理心里熱乎乎，也充滿了莫大得熱情。朱經(jīng)理準(zhǔn)備找維爾尼公司的總經(jīng)理坐下來詳細討論一下。

而正在準(zhǔn)備出門一刻，維爾尼公司的汪經(jīng)理來訪，雙方暢談了一翻雙方合作的前景，交流了交貨的狀況，解釋了存在的質(zhì)量問題，維爾尼公司的汪經(jīng)理把話切入了主題。他此行的主要目的是將該零件的價格提高到18.8元人民幣。汪經(jīng)理的理由是，人工漲了，電力能源漲了，不銹鋼和銅材飛漲，壓力實在太大。隨著談話的深入，汪經(jīng)理吐出實情，伊斯塔公司一家主要競爭對手尤科公司最近也在中國建廠，他們幾經(jīng)周折，找到了維爾尼公司，向他們提出了購買這一零件的要求。因為剛進入本土，對價格并不太敏感，出了21元的價格購買該零件，而且年采購量比伊斯塔公司還要多37％，現(xiàn)在伊斯塔公司的采購額為維爾尼公司總產(chǎn)值的28％，是其中一個最大的客戶，而尤科公司的進入把伊斯塔公司擠到了次席上。汪經(jīng)理說，他們考慮到初期開發(fā)時伊斯塔公司的幫助，他們不會以21元一只價格賣給伊斯塔公司，現(xiàn)在的新報價18．8元人民幣，還比尤科公司低了11.7％，還是給伊斯塔公司以相當(dāng)大的優(yōu)惠幅度了。

朱經(jīng)理手中幾乎沒什么牌可以出了，他可以想出來的幾個方法是：第一，說服維爾尼放棄提價的要求，因為前期伊斯塔公司在產(chǎn)品開發(fā)上幫助維爾尼公司做了大量的工作，希望維爾尼能考慮過去伊斯塔公司所做的貢獻，但這一方法似乎不會太起作用。第二，聯(lián)合尤科公司向維爾尼公司購買，也就是與競爭對手的聯(lián)合采購，雖然雙方的價格都降下來了，無疑受益更大的還是尤科公司。對于伊斯塔伸來的橄欖枝，尤科肯定是得一個大便宜。做為競爭對手，維爾尼并沒有保持過去的價格領(lǐng)先優(yōu)勢。第三，在現(xiàn)有價格和維爾尼公司新報價之間做談判，這可能是迫不得已，但也是最后的方案了，維爾尼會考慮過去的幫助，而有所讓步，似達到一個中間的價格。

反省過去，朱經(jīng)理做了一個小結(jié)，他認為在開發(fā)初期沒有和維爾尼簽訂一個排他協(xié)議，雙方開發(fā)的零件，只能供應(yīng)伊斯塔公司，這樣就不會發(fā)生今天的事，尤科公司不可能向維爾尼采購該零件?；蛘?，在與維爾尼公司合作初期，將伊斯塔公司對維爾尼公司的技術(shù)幫助明顯轉(zhuǎn)換為技術(shù)投資，再在今后的采購活動中，以價格形式返還。

目前：

尤科對維爾尼的影響：

尤科進入之后的形勢：

討論：

1．  盡可能多的列出您的具體方案和對策，并討論：可能產(chǎn)生的結(jié)果是什么？

2．  下一次再有相同的采購，又應(yīng)該如何防范于未然？您需要采取哪些措施？

點評：

初一拿到這個案例，同采購部朱經(jīng)理會有相同的感受，非常生氣：這個供應(yīng)商太沒有信用，居然還來和我們談漲價，更生氣的是漲了這么大的幅度，但如果站在供應(yīng)商的角度，當(dāng)他知道原來在歐洲的價格，他會有何感想，他會如何作為？試想如果等待采購的造訪，其結(jié)果將會如何？采購方要求他降價5%，他說不能降，談判空間是0~5%之間，而現(xiàn)在供應(yīng)商找上門來，提出18.8元，那么談判的區(qū)間是4.65~18.8元，應(yīng)該說，這位供應(yīng)商是經(jīng)過深思熟慮的，是一位談判高手，在談判中，開價是一種策略，在這種情況下，雙方對價格都非常清楚時，先開價，開出一個合理的、有說服力的盡可能高的價格是明智之舉，這叫先下手為強。

的確許多人的思路都會被引入到這個價格區(qū)間中，認為在4.65~18.8元之間達成一個折中的價格是一個最終的可接受方案，這顯然完全被帶入到供應(yīng)商設(shè)計的策略之中了。

與尤科聯(lián)合去壓供應(yīng)商不是一個可取的手段，雖然有可能將價格降下來，但其中最大的受益者是競爭對手尤科公司，無疑是給剛進入這個市場對手送上一個大大的禮包，正可謂是鷸蚌相爭漁翁得利。

現(xiàn)在去找新的供應(yīng)商替代，那只是“現(xiàn)上轎現(xiàn)摳耳朵眼”，遠水解不了近渴，只后悔當(dāng)時為什么不多找一個供應(yīng)商，當(dāng)然就目前局勢分析，找第二個供應(yīng)商也是為未來做準(zhǔn)備。

再有一個措施，立刻停止從維爾尼進貨，暫時從歐洲原廠家進貨，在現(xiàn)實中也有這樣的實例，這是一種威脅手段，供應(yīng)商在堅持一段時間后，有可能會軟下來，接受采購方的條件，但也有供應(yīng)商軟硬不吃的，造成兩敗俱傷的局面。這個武器使用之前，要風(fēng)險評估，供應(yīng)商是否有可能抵抗斷貨，再有管理者的性格、心態(tài)也決定了供應(yīng)商所做出的決策，強硬的供應(yīng)商有可能會拼的魚死網(wǎng)破。

當(dāng)前迫在眉睫的是要準(zhǔn)備與供應(yīng)商的談判，如果對方是強硬的風(fēng)格，自然不能硬碰硬地干，如果對方是理性的做派，可以拿出數(shù)據(jù)來證明18.8元是不合理的，還可以從以下幾個方面進行準(zhǔn)備。

第一，堅持4.65元再降5%的開價不動搖，并以此為談判基礎(chǔ)。

第二，列出4.65元降5%的成本分解清單，以此清單做為討論價格構(gòu)成基礎(chǔ)。

第三，如果目前或近期的未來有一些新的項目、新的產(chǎn)品，則可以作為交換條件。在此應(yīng)該注意到不要意氣用事。這不屬于別人打你左臉，你再伸出右臉讓對方打。這家供應(yīng)商在商業(yè)運作上沒有什么問題，只是都是各自為自己所服務(wù)的企業(yè)爭取利益而已。

第四，在談判中為自己爭取時間，先設(shè)定一個條件，在談判結(jié)束給出最終價格之前，先保持原價不變，盡量將談判過程拉長一些，取得足夠的時間備貨。

這是一個完全真實的案例，最終的解決方案非常出乎意料，伊斯塔將供應(yīng)商維爾尼收購了，不僅得到了自己想要的價格，還控制了競爭對手的貨源。創(chuàng)新性的方案，總是出乎常理之外。

回顧這個案例，為了防止此類事件的發(fā)展，在供應(yīng)商開發(fā)時，就應(yīng)該防患于未然：

第一，與供應(yīng)商簽訂保密協(xié)議，或是獨占協(xié)議，該產(chǎn)品不能賣給別家。

第二，公司的技術(shù)投入和知識產(chǎn)權(quán)投入要將明細列出，標(biāo)稱價格不是4.65元，而是21元，是因為隱含著開發(fā)和知識產(chǎn)權(quán)的成本，在定價初期就要明示羅列出來，可以不收錢，但不可以不知曉。

第三，簽訂長期價格協(xié)議，通過學(xué)習(xí)曲線，對工藝、人工效率等有逐年下降規(guī)定，而對材料費用，人工工資率等進行實際核算。

第四，必要時，開發(fā)第二家供應(yīng)商，以防止獨家供貨的風(fēng)險，這與產(chǎn)品的形態(tài)及公司策略有關(guān)，產(chǎn)品簡單、開發(fā)容易的未必未必需要多家供應(yīng)商，而有些公司鼓勵與供應(yīng)商精誠合作共同成長也未必就要選擇多家，而也有些公司希望供應(yīng)商的競爭，則更傾向于選擇多家。不同的策略有不同的方法，應(yīng)相互配合。

第五，關(guān)注供應(yīng)商的一些動態(tài)，提前做出準(zhǔn)備，若早知道維爾尼和尤科在接觸，早采取行動，就不會這么被動，對于供應(yīng)商市場，競爭對手的動向，采購也應(yīng)該做調(diào)查，以免被動挨打，在事情發(fā)生時陷入束手無策的境地。

這里還有一個問題：模具的產(chǎn)權(quán)歸屬于誰，是采購方，還是供應(yīng)商？產(chǎn)權(quán)與誰投資有沒有關(guān)系？在采購方付款之前，或者部分付款，以及付款之后，模具的產(chǎn)權(quán)發(fā)生了變化嗎？

模具是可見物體，那么對于知識產(chǎn)權(quán)，又應(yīng)該如何定義歸屬權(quán)呢？是誰開發(fā)就屬于誰？還是誰投資就屬于誰呢？

在和供應(yīng)商交易中時常會發(fā)生知識產(chǎn)權(quán)的定義不清問題，或會犯一些想當(dāng)然的錯誤。

在合同和協(xié)議中，要明確無形知識產(chǎn)權(quán)和有形模具的歸屬，關(guān)注的重要一點就是，并不是誰出錢，知識產(chǎn)權(quán)或模具就一定屬于誰，也并不是合作開發(fā)就一定知識產(chǎn)權(quán)或模具就一定是屬于雙方共有，亦不一定是誰開發(fā)誰占有知識產(chǎn)權(quán)，而需要在合同文本上加上規(guī)定，例如，在同一家極強勢供應(yīng)商做訂制產(chǎn)品的談判中，供應(yīng)商提出的條件是，一次性開發(fā)費用完全由對方支付，知識產(chǎn)權(quán)和實物模具歸屬于供應(yīng)商，供應(yīng)商有權(quán)向第三方銷售產(chǎn)品而無需得到對方的允諾。第一年的最少訂貨量必須大于10萬個。

從此，可以看出，模具和知識產(chǎn)權(quán)是談出來的而沒有一個標(biāo)準(zhǔn)模式可以套用。必須在與供應(yīng)商談判中及合同上明確模具和知識產(chǎn)權(quán)，否則，會給日后的產(chǎn)權(quán)帶來不必要的糾紛。