超越期望

據(jù)說在哪家公司的掛著一條標語：

第一條：顧客永遠是對的。第二條：如果顧客錯了，請參照第一條。

顧客是上帝，這是制造“永久顧客”的不二法則。供應(yīng)商一直被教育要滿足客戶的需求，讓客戶滿意，超越客戶的期望。供應(yīng)商們有做的不好的，有做好的，還有的特別好。

超越公司給好幾個世界級大客戶供貨，正因為他們是世界級的大公司，所以在供應(yīng)商管理上也很下功夫，為了提高供應(yīng)商的水平，常常派工程師和管理人員、質(zhì)量工程師、工藝工程師到供應(yīng)商現(xiàn)場，幫助供應(yīng)商進行各種各樣的改善活動，而超越公司的原則是，只有客戶提出的要求，都要無條件滿足。不但要達到客戶的需求，還有超越客戶的要求，這樣才能對得起公司的名稱《超越公司》。

例如，客戶要求加工一個零件，需要買一臺600萬元的設(shè)備，超越老板說，我們買更高檔的設(shè)備，花800萬元買了一臺設(shè)備，著實讓客戶高興了一番?？蛻魧α慵木日`差為±50μm，超越公司的老板說，我們要把精度提升到±20μm，這位老板還聲稱我們要以“過質(zhì)量”的態(tài)度來超越客戶的需求，這樣才能不斷地提升質(zhì)量，也能向客戶表達我們公司對于提升質(zhì)量的強烈意愿。

除了上述一些要求外，超越公司還接到了客戶的其它一些要求，例如：一個客戶的質(zhì)量工程師要求超越公司必須設(shè)立獨立的質(zhì)量部，把過去原屬于制造部下的質(zhì)量部分離出來，質(zhì)量經(jīng)理的級別必須比制造部經(jīng)理高半級以上，理由是質(zhì)量在產(chǎn)品中的地位和權(quán)威才能得以保障。

還有一位客戶要求超越公司的生產(chǎn)線進行改造，要求符合移動最少的原則：生產(chǎn)線的進口要靠近原料庫，而產(chǎn)品的出口靠近成品庫，并更利于工廠的運輸方式。

另一位客戶認為，超越公司的質(zhì)量經(jīng)理太軟弱，解決不了問題，建議公司換一個質(zhì)量經(jīng)理。不過事實也確實如此，客戶開出產(chǎn)品的不合格改正報告給超越公司的質(zhì)量部，質(zhì)量經(jīng)理拿著報告找制造經(jīng)理，但制造經(jīng)理根本不理會，常常說，質(zhì)量的事情是質(zhì)量部的工作范圍呀，質(zhì)量經(jīng)理不做質(zhì)量的事情，不務(wù)正業(yè)呀！把質(zhì)量經(jīng)理頂回去。質(zhì)量經(jīng)理只能自己坐在辦公室給客戶回復不合格報告，當然客戶不滿意，問題是這位質(zhì)量經(jīng)理已經(jīng)在公司勤勤懇懇工作了十幾年了。

另外一個客戶的工藝工程師要求超越要為生產(chǎn)線配備IE（工業(yè)）工程師，如此可以制定生產(chǎn)線的SOP標準工藝及不斷地工藝改進、還有生產(chǎn)線的防錯防呆，以不斷提升質(zhì)量。

有一個客戶則要求超越公司對其產(chǎn)品實施項目管理的方式，成立不同的項目管理小組，以對接客戶的項目管理小組，還有客戶要求超越公司每年必須完成規(guī)定數(shù)量的QC（質(zhì)量管理）小組……

為了滿足客戶的各種要求，超越公司算是竭盡全力，也投入對他們來說是巨大的人力和物力資源，客戶當然也非常滿意，但最終的結(jié)果，不是超越公司的快速成長，而是資不抵債破產(chǎn)倒閉。破產(chǎn)后超越老板最后發(fā)現(xiàn)一個大公司的秘密，來給他下指令的管理人員、質(zhì)量工程師、工藝工程師并不了解自己公司未來產(chǎn)品的需求是多少，需求是屬于計劃部門的。他們只是根據(jù)自己工作的角度來要求，而不會也不需要做供應(yīng)商的投資分析。還有雖然意見是以公司名義提出來的，但主意是他們自己的個人決策。這位老板說：這條標語被供應(yīng)商管理者演繹為：

第一條：我永遠是對的。第二條：如果我錯了，請參照第一條。

有位采購說，我說什么他都聽啊？這個老板有點“二”。

討論：

1.         作為供應(yīng)商管理者應(yīng)該如何幫助超越公司的提升？從組織戰(zhàn)略規(guī)劃的角度分析如何管理客戶需求，如何管理供應(yīng)商？

2.         如何保障供應(yīng)商管理者提出的要求代表了公司的訴求，而不是個人觀點？

3.         如何形成一個內(nèi)部溝通機制向供應(yīng)商發(fā)出統(tǒng)一的指令？

4.         如何保障供應(yīng)商的投資能夠按照客戶未來的需求收回？

5.         上述客戶的要求哪些是合理的，哪些是不合理的，為什么？

6.         超越公司的“過質(zhì)量”觀點是否正確，為什么？

點評：

超越公司的最大問題在于沒有明確自己的企業(yè)的戰(zhàn)略目標，或者是在堅持企業(yè)戰(zhàn)略目標上不堅定。顧客永遠是上帝，是讓顧客體驗到“上帝”感受，而不是惟命是從。企業(yè)的流程、計劃、質(zhì)量改善，都是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，因而對于客戶要求應(yīng)該做具體的分析，在ISO9000里也有一個要素，稱為“合同評審”，具體到這個訂單，企業(yè)是否有恰當?shù)募夹g(shù)保證能力；是否有足夠的質(zhì)量保證能力；采購原材料的成本及交期的保障能力；設(shè)備、生產(chǎn)保證能力；及資金保證能力和財務(wù)結(jié)算；價格是否能滿足要求即是否有足夠的利潤水平等。

在這個案例中，我們主要是討論供應(yīng)商管理問題。

“顧客是上帝”，“顧客永遠是對的”，采購千萬不要將自己真的當成上帝，采購方和供應(yīng)商應(yīng)當是合作伙伴關(guān)系，而不是上下級關(guān)系。

在供應(yīng)商管理中，采購應(yīng)當審核供應(yīng)商的戰(zhàn)略是什么？其戰(zhàn)略是否與采購方的戰(zhàn)略相符合，采購在供應(yīng)商審核及供應(yīng)商拜訪時，應(yīng)與其高層管理者討論雙方的戰(zhàn)略發(fā)展方向，從而制定出達成目標和具體的實施計劃，而不是東一榔頭西一棒子的，至此最多也只能是頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳不得要領(lǐng)。

采購向供應(yīng)商發(fā)出一系列要求和指令，許多供應(yīng)商不得不服從，但最終導致供應(yīng)商倒閉的例子并非個案，例如供應(yīng)商管理者或供應(yīng)商質(zhì)量工程師向供應(yīng)商提出擴大產(chǎn)能、增添設(shè)備的要求，但后續(xù)卻沒有訂單上來，導致供應(yīng)商的倒閉，為此引起訴訟的案件也時有發(fā)生。

為了保障供應(yīng)商管理者提出的要求是代表著采購方企業(yè)的訴求而不是采購人員個人的觀點，應(yīng)該遵守下列原則：

第一采購方要有一個統(tǒng)一窗口對應(yīng)供應(yīng)商，不能公司什么人都能到供應(yīng)商那里提出要求，也就是說要有專人專管，每一個供應(yīng)商都有人負責。

第二，采購方所有發(fā)給供應(yīng)商的指令都要以書面的文件化形式。要通知供應(yīng)商，采購方的口頭指令不能接受，在企業(yè)內(nèi)部，書面指令要存入該供應(yīng)商的管理檔案，使得發(fā)出的指令可以落實、跟蹤，并保障執(zhí)行效果，在后續(xù)供應(yīng)商評審中也可以做為日常管理、評分及績效表現(xiàn)的重要依據(jù)。

第三，不建議在供應(yīng)商現(xiàn)場審核，或訪問中立刻給出建議，特別是涉及到生產(chǎn)線改造、工藝改變、人員增加及調(diào)動、設(shè)備投入等需要資金投入的建議，在過往的實踐中我們發(fā)現(xiàn)，有許多采購方建議往往是根據(jù)訪問者個人的經(jīng)驗判斷得出的。有這樣的例子，供應(yīng)商管理人員要求供應(yīng)商更換一臺設(shè)備，是因為他過去用過，知道那臺設(shè)備能實現(xiàn)其功能，但他并不知道還有許多類似的設(shè)備都能達到同樣的要求，而且價格更便宜，性能更好，生產(chǎn)年代更近，供應(yīng)商只能按照他的要求做，這類例子時有發(fā)生。對于投資性的項目、改造的建議，需要回來反復認證選擇方案，必要時，最好能引入供應(yīng)商的共同參與。

第四，投資性的建議，要與供應(yīng)商一起做盈虧平衡點分析，將投入F，可變成本C，采購價格P及未來預計的數(shù)量Q，通過公式

F+CQ>PQ 

進行計算，以保障收入F+CQ要大于投入PQ，并能使供應(yīng)商產(chǎn)生一定的利潤，必要時，長期投入還要加入資金的時間成本的因素進行核算。決不贊同某些采購的觀點：“你不投入，我肯定不給你做，你投入了，我也不一定交給你做”，這是不負責任的態(tài)度，在此并不提倡。對采購方未來的市場需求、波動的風險要做一個分析，并與供應(yīng)商分享信息，共同應(yīng)對未來的機會與挑戰(zhàn)。

對于案例中的提出的所有建議，都是合理的，都可以向供應(yīng)商提出，注意到一個企業(yè)變革的驅(qū)動力主要來自于外部，而非源自內(nèi)部的變革。這種驅(qū)動來自于市場的壓力，及來自于客戶的需求，最典型的案例莫過于日本豐田汽車對供應(yīng)商JIT的要求，U字形生產(chǎn)線的要求，甚至要求供應(yīng)商在自己主機產(chǎn)五公里范圍內(nèi)建廠。但采購方作為主要的變革推動者，應(yīng)該在發(fā)出指令之前問自己：發(fā)出的指令是否正確？是否是時機?是否符合最終客戶的利益？是否是未來的戰(zhàn)略方向？自己的公司是否有足夠的訂單去支撐這一變革所需要的投入？

在這個案例中，要糾正的一個觀點是“過質(zhì)量”的概念，超越公司的做法不是“過質(zhì)量”而是質(zhì)量浪費，它并不能產(chǎn)生更好的收益，也不能帶來客戶體驗上的提升，反而倒是對自己戰(zhàn)略不自信的表現(xiàn)，質(zhì)量不僅表現(xiàn)在精度的提高，更重要的是在批量生產(chǎn)中，保持這個精度始終達到標準的一致性上。

“過質(zhì)量”的確切定義來自于質(zhì)量成本。質(zhì)量成本的概念是由菲根堡姆在20世紀50年代提出來的，指為了保證和提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量而支出的一切費用，以及因未達到產(chǎn)品質(zhì)量標準，不能滿足用戶和消費者需要而產(chǎn)生的一切損失。質(zhì)量成本一般包括：為確保與要求一致而作的所有工作叫做控制成本，又包括預防成本、鑒定成本，以及由于不符合要求而引起的全部工作叫做損失成本，包括：、內(nèi)部損失成本和外部損失成本。

質(zhì)量成本=預防成本+鑒定成本+內(nèi)部損失成本+外部損失成本

隨著產(chǎn)品質(zhì)量的提高，預防鑒定成本隨著增加，而內(nèi)外部損失成本則減少。如果預防鑒定成本過少，將導致內(nèi)外部損失成本劇增，利潤急劇下降。從理論上講，最佳質(zhì)量水平應(yīng)是內(nèi)外部損失成本曲線與預防鑒定成本曲線的交點：控制成本=損失成本，而當控制成本<損失成本時，處于質(zhì)量投入不足，即“欠質(zhì)量”，而如果控制成本>損失成本，處于質(zhì)量投入太大，即“過質(zhì)量”，

如果超越公司沒有統(tǒng)計質(zhì)量成本，也就無從談起處于“欠質(zhì)量”，還是“過質(zhì)量”，這也是企業(yè)實施質(zhì)量成本的目的之一，采購方要積極推動供應(yīng)商開展質(zhì)量成本活動。