亂云低薄暮,急雪舞回風(fēng)。在一個(gè)陰霸的冬日里,采購(gòu)經(jīng)理召開了全體采購(gòu)員會(huì)議。經(jīng)理將所有PPV指標(biāo)逐一落實(shí)到每一位采購(gòu)員。(PPV:Purchasing Price Varies 采購(gòu)價(jià)格變動(dòng))。采購(gòu)員戲稱,PPV是他們頭上的一把刀。如果價(jià)格增長(zhǎng),那么財(cái)務(wù)報(bào)表上的數(shù)字是負(fù)的,顯現(xiàn)紅色。接下來(lái),上面就要興師問(wèn)罪了。太紅了,還會(huì)有人事變動(dòng),稱為換崗或輪崗,更有甚者,會(huì)有人離開公司,所以會(huì)議的氣氛異常凝重。當(dāng)然,這樣的會(huì)議每年都會(huì)有,每個(gè)月還要審查、檢討、考核、落實(shí)、跟蹤。自四年前開始,萬(wàn)得利公司管理層根據(jù)上游客戶降價(jià)和初級(jí)原材料漲價(jià)的壓力,要求采購(gòu)將上游的壓力分解到供應(yīng)商那里。
但降價(jià)指標(biāo)最終還是完成了。特別是,采購(gòu)員周小虎手頭管理的17個(gè)機(jī)械加工件。它是由蘇轱機(jī)械公司提供的。四年內(nèi),周小虎迫使該供應(yīng)商降價(jià)25%到30%。周小虎抓住了一個(gè)很好的機(jī)會(huì)。他把該供應(yīng)商——蘇轱機(jī)械公司的所有部件進(jìn)行重新詢價(jià),結(jié)果一個(gè)臺(tái)州的臨海公司的報(bào)價(jià)低出40%左右。這下,周小虎向蘇轱機(jī)械公司攤牌:要么降價(jià),要么他就把部件給臺(tái)州的臨海公司做。當(dāng)時(shí)整個(gè)機(jī)械加工的競(jìng)爭(zhēng)非常慘烈。行業(yè)不是很景氣,作為一個(gè)營(yíng)業(yè)額十幾億美金的大公司,對(duì)于一個(gè)幾百萬(wàn)美金的小供應(yīng)商,你總是有足夠的力量來(lái)控制的。無(wú)奈之下,蘇轱機(jī)械公司為了生存而被迫降價(jià)。
但蘇轱機(jī)械公司的質(zhì)量,交期則每況愈下,還不如老太太過(guò)年——一天不如一天。按照萬(wàn)得利公司的慣例,如果供應(yīng)商的按時(shí)交貨率一旦低于90%,供應(yīng)商就得做根源分析并提出改進(jìn)方案和8D報(bào)告。但對(duì)蘇轱機(jī)械公司來(lái)說(shuō),這規(guī)定是規(guī)定,從來(lái)沒(méi)見過(guò)任何改進(jìn)措施,按時(shí)交貨率一直是75%左右,有時(shí)更低。退貨、不合格品常有發(fā)生。
萬(wàn)得利公司領(lǐng)導(dǎo)早已暴跳三尺,總經(jīng)理威脅要更換供應(yīng)商了。但周小虎知道,其他供應(yīng)商,例如臺(tái)州的臨海公司的報(bào)價(jià)雖然低出40%左右,但其零件加工要求達(dá)不到公司的標(biāo)準(zhǔn)。更換供應(yīng)商,這樣的價(jià)格沒(méi)有人愿意做。而且模具,工裝夾具等等的開發(fā),一個(gè)機(jī)器一個(gè)樣,無(wú)法從蘇轱機(jī)械公司轉(zhuǎn)移到新供應(yīng)商哪。還有采購(gòu)部只負(fù)責(zé)價(jià)格,而質(zhì)量由質(zhì)量部分工管理。周小虎更要考慮PPV指標(biāo)。表面上看,萬(wàn)得利公司得到降價(jià),一年能省個(gè)幾十萬(wàn)美元;但本質(zhì)上,質(zhì)量問(wèn)題、交貨問(wèn)題卻讓這幫采購(gòu)員、工程師疲于奔命。公司財(cái)務(wù)也無(wú)法統(tǒng)計(jì)這個(gè)質(zhì)量、交期差而形成的質(zhì)量成本。
蘇轱機(jī)械公司是一家私人公司。公司齊老板也跑到萬(wàn)得利公司的采購(gòu)部來(lái)抱怨:一個(gè)公司的利潤(rùn)率有多少個(gè)25%可降!蘇轱機(jī)械公司現(xiàn)在幾乎無(wú)利可圖,負(fù)擔(dān)不起有有經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)工人,就甭提工程技術(shù)人員和管理人員了,于是質(zhì)量、交貨率一日不如一日。齊老板苦笑道,“因?yàn)閷?shí)在無(wú)利可圖,我們也是死豬不怕開水燙,腳踩西瓜皮——滑到哪是哪。也許改天我就上街要飯去了,本來(lái)我就是要飯出身的。我是兩頭不是人,原材料價(jià)格是一骨碌往上跑,唉,你的價(jià)格你作主,我的價(jià)格他作主!”。周小虎常常去供應(yīng)商做現(xiàn)場(chǎng)考核,對(duì)供應(yīng)商生產(chǎn)線非常了解,也明白齊老板說(shuō)的苦衷。頗有同是天涯淪落人的感覺(jué)。
萬(wàn)得利公司內(nèi)部的質(zhì)量部的SQE(供應(yīng)商質(zhì)量管理工程師)則抱怨到,蘇轱機(jī)械公司實(shí)在滑坡太大了。使得質(zhì)量部的工作量加大。要求改變現(xiàn)狀。采購(gòu)部則有人反駁道,供應(yīng)商質(zhì)量管理工程師就是要管理供應(yīng)商質(zhì)量的。價(jià)格要下來(lái),質(zhì)量要上去,“兩手都要抓,兩手都要硬”。公司里有位“哲人”則發(fā)出不同的聲音,“應(yīng)該意識(shí)到供應(yīng)商和客戶即買方、賣方的關(guān)系必須是建立在互惠、互相盈利的基礎(chǔ)上。(國(guó)際交往尚且如此,何況公司之間的貿(mào)易)一件讓供應(yīng)商賠本的買賣絕對(duì)不是好買賣。羊毛出在羊身上,買方遲早都要付出代價(jià)的。作為采購(gòu),也應(yīng)該時(shí)刻考慮每項(xiàng)決策的長(zhǎng)遠(yuǎn)影響。到最后供應(yīng)商虧本經(jīng)營(yíng)的時(shí)候,也是采購(gòu)員失職的時(shí)候。中國(guó)儒家哲學(xué)中的《中庸之道》講究平衡,經(jīng)過(guò)幾千年的實(shí)踐驗(yàn)證,還是很有道理”。但這位“哲人”他不是采購(gòu),不了解采購(gòu)的艱辛。高調(diào)誰(shuí)都會(huì)唱,站著說(shuō)話不腰疼,可是具體怎么實(shí)施?如何找到這平衡點(diǎn)呀?
但采購(gòu)部畢竟是采購(gòu)部,PPV是一把時(shí)刻懸在頭上的刀。提醒著每一位采購(gòu)員:降價(jià),降價(jià),再降價(jià)。
討論:
1. 分析案例描述中的問(wèn)題,列出萬(wàn)得利公司采購(gòu)手段中的優(yōu)點(diǎn)及缺點(diǎn),及潛在的風(fēng)險(xiǎn)。
2. 幫助萬(wàn)得利公司設(shè)計(jì)合理、適用的供應(yīng)商控制改革方案,并能說(shuō)服公司的管理層和財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)。
點(diǎn)評(píng):
降價(jià),降價(jià),再降價(jià),是采購(gòu)永遠(yuǎn)不變的主題。采購(gòu)部及每一位采購(gòu)員都要為此付出努力,而且是努力得越多,收獲的也越豐盛。企業(yè)的管理層也深知這一點(diǎn),給采購(gòu)部多一點(diǎn)的壓力沒(méi)有錯(cuò),早年有句話“人沒(méi)壓力輕飄飄,井沒(méi)壓力不出油”,采購(gòu)員做的就是這個(gè)職業(yè),不應(yīng)該抱怨,PPV是一把時(shí)刻懸在頭上的刀。提醒著采購(gòu)不斷地去尋求降價(jià)的可能和機(jī)會(huì)。壓力能產(chǎn)生前進(jìn)的動(dòng)力。
但PPV不是降價(jià)的全部,更不是采購(gòu)的全部。采購(gòu)不但要降價(jià),還要尋求降低成本的方法。最重要的是考慮整體成本。關(guān)注的成本問(wèn)題上,從采購(gòu)價(jià)格發(fā)展到整體成本,采購(gòu)要有能力挖掘出自一個(gè)合同的起點(diǎn)到終點(diǎn)的所有成本,包括需求分析,規(guī)格制定,選擇供應(yīng)商,談判,訂單形成,供應(yīng)商生產(chǎn),運(yùn)輸,及企業(yè)的活動(dòng)包括分揀,檢驗(yàn),搬運(yùn),存放,質(zhì)量成本,安裝使用,能耗、維修,直至生命周期結(jié)束的處理及回收等,所生成的所有費(fèi)用。在整體成本的形成的價(jià)值鏈中努力找出降低成本的機(jī)會(huì),實(shí)現(xiàn)成本真正的降低。
在有能力控制供應(yīng)商成本的條件下,成本分解是采購(gòu)最有力的工具,做好采購(gòu)物料的詳細(xì)的成本清單,列出每一項(xiàng)費(fèi)用,并詳細(xì)核算。既保證價(jià)格的合理性,還給供應(yīng)商留有一定利潤(rùn),使其能有積極性。
即使在在尋求價(jià)格降低的過(guò)程中,也不應(yīng)該以降低質(zhì)量為代價(jià),這要求采購(gòu)要與質(zhì)量部門密切合作,同時(shí)對(duì)供應(yīng)商施加影響,在質(zhì)量改進(jìn)上做文章,通過(guò)質(zhì)量提升,提高效率,降低不合格品率,減少浪費(fèi),最終達(dá)成成本的改善。確保不會(huì)有偷工減料的可能發(fā)生。
因而,采購(gòu)不僅僅是坐在辦公桌前,依靠談判和壓力讓供應(yīng)商降價(jià),而是還要深入供應(yīng)商的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng),一起通過(guò)QCC小組,改善小組,工藝改進(jìn)等活動(dòng)來(lái)達(dá)到成本改進(jìn)的目標(biāo)。
在成本改善中,除了向供應(yīng)商要效益以外,還需要從內(nèi)部的各種活動(dòng)來(lái)降低成本,在內(nèi)部活動(dòng)中最重要的一項(xiàng)是標(biāo)準(zhǔn)化。通過(guò)采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品,或提高物料的通用性,可為公司節(jié)約找到新的途徑。再有價(jià)值工程/價(jià)值分析也是一項(xiàng)常用的工具,發(fā)現(xiàn)一些多余的不必要的功能和部件進(jìn)行改革和削減,對(duì)于不影響客戶滿意及客戶體驗(yàn)的的物料,找到便宜的替代品或者降低要求,等等的措施,都是企業(yè)需要推動(dòng)的活動(dòng)。
在內(nèi)部的活動(dòng)中,流程上的改善也是需要關(guān)注的,例如,庫(kù)存的降低也是采購(gòu)的努力方向之一,通過(guò)減少訂貨量,做好計(jì)劃等措施,或利用供應(yīng)商管理庫(kù)存,JIT,Milkrun,集中配送,第三方物流等方法,轉(zhuǎn)移庫(kù)存,以達(dá)到為企業(yè)降低成本的目標(biāo)。
再有,在采購(gòu)過(guò)程中,交付周期對(duì)成本的影響也是巨大的。有些企業(yè)做過(guò)測(cè)算,每降低一天的交期,相當(dāng)于價(jià)格降低0.5-1%。另外,通過(guò)供應(yīng)商的重組,地域的整合,也有機(jī)會(huì)達(dá)到成本降低的目標(biāo)。
供應(yīng)商管理最重要的三大指標(biāo)是質(zhì)量、交期和價(jià)格。采購(gòu)在降價(jià)的同時(shí),要兼顧質(zhì)量和交期的平衡。
在這個(gè)案例中,如何測(cè)量成本的降低是我們的關(guān)注點(diǎn)之一,如果企業(yè)的管理層僅僅考核PPV,則采購(gòu)就有可能把所有力量撲在降價(jià)的努力上。在衡量指標(biāo)上,除了PPV,還要考慮《成本削減額》,就是統(tǒng)計(jì)所有的、通過(guò)各種方法特別是通過(guò)項(xiàng)目所達(dá)成的成本改善。我們稱之為兩條腿走路,利用目標(biāo)導(dǎo)向的改變,引領(lǐng)采購(gòu)更加聚焦于整體成本和成本削減,在必要時(shí)采購(gòu)應(yīng)該主動(dòng)設(shè)計(jì)本部門的戰(zhàn)略目標(biāo),建立《整體成本》及《成本削減》的考核制度。并取得管理層的支持和理解。幫助企業(yè)樹立整體成本及通過(guò)改善項(xiàng)目活動(dòng)降低成本的思維方式,共同探求降低整體成本的方式方法,并使得整個(gè)企業(yè)都為之目標(biāo)而努力。
再進(jìn)一步地,在以保障組織供應(yīng)的長(zhǎng)期質(zhì)量穩(wěn)定性和與供應(yīng)商共同努力降低成本的基礎(chǔ)上,采購(gòu)也由過(guò)去的降價(jià)目標(biāo),單純的考核價(jià)格比較,轉(zhuǎn)向采購(gòu)對(duì)公司在價(jià)值,在財(cái)務(wù)上的貢獻(xiàn)值來(lái)體現(xiàn)。增值是采購(gòu)組織的更高目標(biāo)。