開水燙死豬

亂云低薄暮，急雪舞回風(fēng)。在一個(gè)陰霸的冬日里，采購(gòu)經(jīng)理召開了全體采購(gòu)員會(huì)議。經(jīng)理將所有PPV指標(biāo)逐一落實(shí)到每一位采購(gòu)員。（PPV：Purchasing Price Varies 采購(gòu)價(jià)格變動(dòng)）。采購(gòu)員戲稱，PPV是他們頭上的一把刀。如果價(jià)格增長(zhǎng)，那么財(cái)務(wù)報(bào)表上的數(shù)字是負(fù)的，顯現(xiàn)紅色。接下來(lái)，上面就要興師問(wèn)罪了。太紅了，還會(huì)有人事變動(dòng)，稱為換崗或輪崗，更有甚者，會(huì)有人離開公司，所以會(huì)議的氣氛異常凝重。當(dāng)然，這樣的會(huì)議每年都會(huì)有，每個(gè)月還要審查、檢討、考核、落實(shí)、跟蹤。自四年前開始，萬(wàn)得利公司管理層根據(jù)上游客戶降價(jià)和初級(jí)原材料漲價(jià)的壓力，要求采購(gòu)將上游的壓力分解到供應(yīng)商那里。

但降價(jià)指標(biāo)最終還是完成了。特別是，采購(gòu)員周小虎手頭管理的17個(gè)機(jī)械加工件。它是由蘇轱機(jī)械公司提供的。四年內(nèi)，周小虎迫使該供應(yīng)商降價(jià)25%到30%。周小虎抓住了一個(gè)很好的機(jī)會(huì)。他把該供應(yīng)商——蘇轱機(jī)械公司的所有部件進(jìn)行重新詢價(jià)，結(jié)果一個(gè)臺(tái)州的臨海公司的報(bào)價(jià)低出40%左右。這下，周小虎向蘇轱機(jī)械公司攤牌：要么降價(jià)，要么他就把部件給臺(tái)州的臨海公司做。當(dāng)時(shí)整個(gè)機(jī)械加工的競(jìng)爭(zhēng)非常慘烈。行業(yè)不是很景氣，作為一個(gè)營(yíng)業(yè)額十幾億美金的大公司，對(duì)于一個(gè)幾百萬(wàn)美金的小供應(yīng)商，你總是有足夠的力量來(lái)控制的。無(wú)奈之下，蘇轱機(jī)械公司為了生存而被迫降價(jià)。

但蘇轱機(jī)械公司的質(zhì)量，交期則每況愈下，還不如老太太過(guò)年——一天不如一天。按照萬(wàn)得利公司的慣例，如果供應(yīng)商的按時(shí)交貨率一旦低于90%，供應(yīng)商就得做根源分析并提出改進(jìn)方案和8D報(bào)告。但對(duì)蘇轱機(jī)械公司來(lái)說(shuō)，這規(guī)定是規(guī)定，從來(lái)沒(méi)見過(guò)任何改進(jìn)措施，按時(shí)交貨率一直是75%左右，有時(shí)更低。退貨、不合格品常有發(fā)生。

萬(wàn)得利公司領(lǐng)導(dǎo)早已暴跳三尺，總經(jīng)理威脅要更換供應(yīng)商了。但周小虎知道，其他供應(yīng)商，例如臺(tái)州的臨海公司的報(bào)價(jià)雖然低出40%左右，但其零件加工要求達(dá)不到公司的標(biāo)準(zhǔn)。更換供應(yīng)商，這樣的價(jià)格沒(méi)有人愿意做。而且模具，工裝夾具等等的開發(fā)，一個(gè)機(jī)器一個(gè)樣，無(wú)法從蘇轱機(jī)械公司轉(zhuǎn)移到新供應(yīng)商哪。還有采購(gòu)部只負(fù)責(zé)價(jià)格，而質(zhì)量由質(zhì)量部分工管理。周小虎更要考慮PPV指標(biāo)。表面上看，萬(wàn)得利公司得到降價(jià)，一年能省個(gè)幾十萬(wàn)美元；但本質(zhì)上，質(zhì)量問(wèn)題、交貨問(wèn)題卻讓這幫采購(gòu)員、工程師疲于奔命。公司財(cái)務(wù)也無(wú)法統(tǒng)計(jì)這個(gè)質(zhì)量、交期差而形成的質(zhì)量成本。

蘇轱機(jī)械公司是一家私人公司。公司齊老板也跑到萬(wàn)得利公司的采購(gòu)部來(lái)抱怨：一個(gè)公司的利潤(rùn)率有多少個(gè)25%可降！蘇轱機(jī)械公司現(xiàn)在幾乎無(wú)利可圖，負(fù)擔(dān)不起有有經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)工人，就甭提工程技術(shù)人員和管理人員了，于是質(zhì)量、交貨率一日不如一日。齊老板苦笑道，“因?yàn)閷?shí)在無(wú)利可圖，我們也是死豬不怕開水燙，腳踩西瓜皮——滑到哪是哪。也許改天我就上街要飯去了，本來(lái)我就是要飯出身的。我是兩頭不是人，原材料價(jià)格是一骨碌往上跑，唉，你的價(jià)格你作主，我的價(jià)格他作主！”。周小虎常常去供應(yīng)商做現(xiàn)場(chǎng)考核，對(duì)供應(yīng)商生產(chǎn)線非常了解，也明白齊老板說(shuō)的苦衷。頗有同是天涯淪落人的感覺(jué)。

萬(wàn)得利公司內(nèi)部的質(zhì)量部的SQE（供應(yīng)商質(zhì)量管理工程師）則抱怨到，蘇轱機(jī)械公司實(shí)在滑坡太大了。使得質(zhì)量部的工作量加大。要求改變現(xiàn)狀。采購(gòu)部則有人反駁道，供應(yīng)商質(zhì)量管理工程師就是要管理供應(yīng)商質(zhì)量的。價(jià)格要下來(lái)，質(zhì)量要上去，“兩手都要抓，兩手都要硬”。公司里有位“哲人”則發(fā)出不同的聲音，“應(yīng)該意識(shí)到供應(yīng)商和客戶即買方、賣方的關(guān)系必須是建立在互惠、互相盈利的基礎(chǔ)上。（國(guó)際交往尚且如此，何況公司之間的貿(mào)易）一件讓供應(yīng)商賠本的買賣絕對(duì)不是好買賣。羊毛出在羊身上，買方遲早都要付出代價(jià)的。作為采購(gòu)，也應(yīng)該時(shí)刻考慮每項(xiàng)決策的長(zhǎng)遠(yuǎn)影響。到最后供應(yīng)商虧本經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，也是采購(gòu)員失職的時(shí)候。中國(guó)儒家哲學(xué)中的《中庸之道》講究平衡，經(jīng)過(guò)幾千年的實(shí)踐驗(yàn)證，還是很有道理”。但這位“哲人”他不是采購(gòu)，不了解采購(gòu)的艱辛。高調(diào)誰(shuí)都會(huì)唱，站著說(shuō)話不腰疼，可是具體怎么實(shí)施？如何找到這平衡點(diǎn)呀？

但采購(gòu)部畢竟是采購(gòu)部，PPV是一把時(shí)刻懸在頭上的刀。提醒著每一位采購(gòu)員：降價(jià)，降價(jià)，再降價(jià)。

討論：

1． 分析案例描述中的問(wèn)題，列出萬(wàn)得利公司采購(gòu)手段中的優(yōu)點(diǎn)及缺點(diǎn)，及潛在的風(fēng)險(xiǎn)。

2． 幫助萬(wàn)得利公司設(shè)計(jì)合理、適用的供應(yīng)商控制改革方案，并能說(shuō)服公司的管理層和財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)。

點(diǎn)評(píng)：

降價(jià)，降價(jià)，再降價(jià)，是采購(gòu)永遠(yuǎn)不變的主題。采購(gòu)部及每一位采購(gòu)員都要為此付出努力，而且是努力得越多，收獲的也越豐盛。企業(yè)的管理層也深知這一點(diǎn)，給采購(gòu)部多一點(diǎn)的壓力沒(méi)有錯(cuò)，早年有句話“人沒(méi)壓力輕飄飄，井沒(méi)壓力不出油”，采購(gòu)員做的就是這個(gè)職業(yè)，不應(yīng)該抱怨，PPV是一把時(shí)刻懸在頭上的刀。提醒著采購(gòu)不斷地去尋求降價(jià)的可能和機(jī)會(huì)。壓力能產(chǎn)生前進(jìn)的動(dòng)力。

但PPV不是降價(jià)的全部，更不是采購(gòu)的全部。采購(gòu)不但要降價(jià)，還要尋求降低成本的方法。最重要的是考慮整體成本。關(guān)注的成本問(wèn)題上，從采購(gòu)價(jià)格發(fā)展到整體成本，采購(gòu)要有能力挖掘出自一個(gè)合同的起點(diǎn)到終點(diǎn)的所有成本，包括需求分析，規(guī)格制定，選擇供應(yīng)商，談判，訂單形成，供應(yīng)商生產(chǎn)，運(yùn)輸，及企業(yè)的活動(dòng)包括分揀，檢驗(yàn)，搬運(yùn)，存放，質(zhì)量成本，安裝使用，能耗、維修，直至生命周期結(jié)束的處理及回收等，所生成的所有費(fèi)用。在整體成本的形成的價(jià)值鏈中努力找出降低成本的機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)成本真正的降低。

在有能力控制供應(yīng)商成本的條件下，成本分解是采購(gòu)最有力的工具，做好采購(gòu)物料的詳細(xì)的成本清單，列出每一項(xiàng)費(fèi)用，并詳細(xì)核算。既保證價(jià)格的合理性，還給供應(yīng)商留有一定利潤(rùn)，使其能有積極性。

即使在在尋求價(jià)格降低的過(guò)程中，也不應(yīng)該以降低質(zhì)量為代價(jià)，這要求采購(gòu)要與質(zhì)量部門密切合作，同時(shí)對(duì)供應(yīng)商施加影響，在質(zhì)量改進(jìn)上做文章，通過(guò)質(zhì)量提升，提高效率，降低不合格品率，減少浪費(fèi)，最終達(dá)成成本的改善。確保不會(huì)有偷工減料的可能發(fā)生。

因而，采購(gòu)不僅僅是坐在辦公桌前，依靠談判和壓力讓供應(yīng)商降價(jià)，而是還要深入供應(yīng)商的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，一起通過(guò)QCC小組，改善小組，工藝改進(jìn)等活動(dòng)來(lái)達(dá)到成本改進(jìn)的目標(biāo)。

在成本改善中，除了向供應(yīng)商要效益以外，還需要從內(nèi)部的各種活動(dòng)來(lái)降低成本，在內(nèi)部活動(dòng)中最重要的一項(xiàng)是標(biāo)準(zhǔn)化。通過(guò)采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，或提高物料的通用性，可為公司節(jié)約找到新的途徑。再有價(jià)值工程/價(jià)值分析也是一項(xiàng)常用的工具，發(fā)現(xiàn)一些多余的不必要的功能和部件進(jìn)行改革和削減，對(duì)于不影響客戶滿意及客戶體驗(yàn)的的物料，找到便宜的替代品或者降低要求，等等的措施，都是企業(yè)需要推動(dòng)的活動(dòng)。

在內(nèi)部的活動(dòng)中，流程上的改善也是需要關(guān)注的，例如，庫(kù)存的降低也是采購(gòu)的努力方向之一，通過(guò)減少訂貨量，做好計(jì)劃等措施，或利用供應(yīng)商管理庫(kù)存，JIT，Milkrun，集中配送，第三方物流等方法，轉(zhuǎn)移庫(kù)存，以達(dá)到為企業(yè)降低成本的目標(biāo)。

再有，在采購(gòu)過(guò)程中，交付周期對(duì)成本的影響也是巨大的。有些企業(yè)做過(guò)測(cè)算，每降低一天的交期，相當(dāng)于價(jià)格降低0.5-1%。另外，通過(guò)供應(yīng)商的重組，地域的整合，也有機(jī)會(huì)達(dá)到成本降低的目標(biāo)。

供應(yīng)商管理最重要的三大指標(biāo)是質(zhì)量、交期和價(jià)格。采購(gòu)在降價(jià)的同時(shí)，要兼顧質(zhì)量和交期的平衡。 

在這個(gè)案例中，如何測(cè)量成本的降低是我們的關(guān)注點(diǎn)之一，如果企業(yè)的管理層僅僅考核PPV，則采購(gòu)就有可能把所有力量撲在降價(jià)的努力上。在衡量指標(biāo)上，除了PPV，還要考慮《成本削減額》，就是統(tǒng)計(jì)所有的、通過(guò)各種方法特別是通過(guò)項(xiàng)目所達(dá)成的成本改善。我們稱之為兩條腿走路，利用目標(biāo)導(dǎo)向的改變，引領(lǐng)采購(gòu)更加聚焦于整體成本和成本削減，在必要時(shí)采購(gòu)應(yīng)該主動(dòng)設(shè)計(jì)本部門的戰(zhàn)略目標(biāo)，建立《整體成本》及《成本削減》的考核制度。并取得管理層的支持和理解。幫助企業(yè)樹立整體成本及通過(guò)改善項(xiàng)目活動(dòng)降低成本的思維方式，共同探求降低整體成本的方式方法，并使得整個(gè)企業(yè)都為之目標(biāo)而努力。

再進(jìn)一步地，在以保障組織供應(yīng)的長(zhǎng)期質(zhì)量穩(wěn)定性和與供應(yīng)商共同努力降低成本的基礎(chǔ)上，采購(gòu)也由過(guò)去的降價(jià)目標(biāo)，單純的考核價(jià)格比較，轉(zhuǎn)向采購(gòu)對(duì)公司在價(jià)值，在財(cái)務(wù)上的貢獻(xiàn)值來(lái)體現(xiàn)。增值是采購(gòu)組織的更高目標(biāo)。