道高一尺魔高一丈
感覺和事實往往有差距，公司有一家供應商年年被評為優(yōu)秀供應商，在供應商大會上登臺領獎狀，代表供應商講話發(fā)言，和公司領導坐在前排，有說有笑，十分親熱，公司領導對這家供應商也非常滿意。公司采用一套非常科學的供應商評估體系，每一次采購的紀錄，包括供應商的來料質量合格率，準時交付率，合同完成情況，成本等非常詳細的指標輸入系統(tǒng)，每個月小評一次，季度中考，每年給供應商做總結，再根據(jù)不同的分數(shù)給供應商定級，并據(jù)此評選年度優(yōu)秀供應商。公司對優(yōu)秀供應商有所獎勵，不僅僅是發(fā)一個“優(yōu)秀供應商”牌匾，還會在來年的采購份額分配，新產品采購、付款優(yōu)先考慮，最主要還是供應商在公司領導層中的印象得到鞏固，在再加上平時，供應商常常來公司走訪，與領導層的關系非常融洽，也得到公司上上下下的一致贊揚。同時，公司更加堅定了信念：這套供應商管理系統(tǒng)是非常有效的。公司只有一個人對這家供應商不滿意，就是具體操作執(zhí)行跟單的采購員。
應該說，采購員與這家供應商的關系也不錯，供應商的服務很熱情，但她只是感覺不太好，覺得這家供應商非?；^、不實在，關鍵時刻不給力，沒有為朋友兩肋插刀的勁頭，往往在著急要用到它時掉鏈子。還不如有些評分低的供應商，有著急的活，緊急訂單真玩命給你趕時間。采購員和老板反映過自己的想法，老板說，你拿不出實際的有力證據(jù)說人家供應商不好，這只能說明那是你的印象，不要對供應商有成見，要以客觀的態(tài)度和有力的數(shù)據(jù)說話，采購員只能無語。
話說，這位采購員離開了公司。在一次朋友聚會中，她碰巧遇到了也已經離開這家供應商的一位計劃員，兩位故友碰杯問好，采購員開玩笑道，我怎么就對你過去那家公司喜歡不起來呢？那位計劃員說：“那就對了，你們公司只有你最明白了，只因為你是具體操辦人，你喜歡才就怪了呢？”采購員問道：“為什么呢？”計劃員說：“我們老板太精明”，“說來聽聽？”
計劃員講起了故事：大多數(shù)大客戶都有一套完備的供應商評估體系，就拿交付準時率來說，這是客戶最關注的一個指標之一，但這個指標的被運作空間是很大的，我們完全可以做的很漂亮，但還不費勁?？蛻敉蛔非笠粋€指標：準時交付訂單的百分比，但訂單和訂單就像手指頭伸出來，是不一樣的，我們在訂單評審中，對容易完成的訂單在計劃和資源分配上絕對保證完成，而對于難度較大的訂單則應該為容易的訂單讓路；再有，如果一個客戶要求100個，另一個要求80個，我們只有80個的產能，那么就先完成80個，而將100個的訂單往后推；許多客戶要求供應商先做緊急訂單，還催的死去活來的，還常常聲稱能早一天早一天，早一個小時都是好的，能先發(fā)一部分就先發(fā)一部分，但考評中對緊急訂單和普通訂單一樣的考核，而緊急訂單晚交的可能性極大，只要晚了，哪怕是一天也是晚，而且對于考核指標來說，晚一天和晚十天沒有區(qū)別，少一個和一個都沒有發(fā)是一樣的結果。所以，我們排產的目標不是客戶著急的程度，而是以客戶服務水平最大化為目標，也就是“完美訂單履約率”，這樣交付準時率一定會上去。
他得意洋洋地抿了一口小酒，接著說：這只是冰山的一角，這么多年的工作經驗，對應客戶的考核指標總結了許許多多的招數(shù)。我們的宗旨是一定要讓客戶滿意，不是被客戶逼得要死要活把事情做好了，客戶就一定滿意，相反，可能的結果是客戶和老板都不滿意。一定要讓客戶的數(shù)據(jù)漂亮，更重要的是感覺還要好，將他們培養(yǎng)成為忠誠客戶。事實上，在你過去的那家公司就是一個忠誠客戶“最佳實踐”的范例。
采購員問道，還有什么招數(shù)呀？計劃員戛然而止：天色不早啦，明天你我都還要上班，反正你也不在那家公司做事了，不在其位不謀其政，聚會也快結束了，喝完這杯酒，睡覺去吧。


討論：
1. 什么是客戶服務水平，客戶滿意，及忠誠客戶？
2. 這個局面，是采購方執(zhí)行的問題，還是供應商的狡詐，還是考核系統(tǒng)的毛病？
3. 對應客戶的考核指標有許許多多的招數(shù)，您知道多少？還能列出一些嗎？
4. 相應地，采購方的對策是什么？
5. 對供應商的考核，感覺成分能作為考核內容嗎？為什么？如果能，如何實施？
6. 如果供應商產能不夠，有些采購員的方法是將原來的訂貨量提升，逼迫供應商能部分交貨以滿足需要，您同意這種方式嗎？為什么？
7. 就交期來說，交按時付百分比的指標是否能完全反映供應商的交付績效？如果不能，應該再追加哪些指標？


點評：
先解一道服務水平的題目：
路人甲和路人乙同時需要10件產品，價格相同，您手中也正好只有10件產品，那么你的選擇是
A．誰也不給；
B． 路人甲2件；路人乙8件；
C． 路人甲和路人乙各5件；
D．路人甲10件；路人乙0件。