被動的項目采購
宏喜尼公司是一家專業(yè)生產(chǎn)為工程配套的開關柜等電器產(chǎn)品的公司，公司成立三年來，發(fā)展較快，公司規(guī)模逐漸擴大。公司總經(jīng)理洪月發(fā)先生逐漸感到現(xiàn)有的管理方式已經(jīng)無法適應企業(yè)的發(fā)展。特別是最近，由于幾個合同的交貨期擠在一起，企業(yè)完全處于一種救火的狀態(tài)，員工都在為了合同按期完成在四處奔波，但其間的混亂狀態(tài)使洪總意識到必須對管理進行改進，他決定從受到各方指責最多的，最令他不滿的采購部開始。
采購部現(xiàn)有五名員工，有兩人負責倉庫管理，日常的采購業(yè)務主要由采購經(jīng)理和另外兩個采購人員負責。他們負責完成生產(chǎn)及設備調(diào)試所需的所有產(chǎn)品的采購。
公司現(xiàn)有的生產(chǎn)運作是按著項目管理的方式來組織，由銷售部門與客戶簽訂銷售合同后，由項目負責人完成整個合同。項目負責人主要來自于技術部門。
項目負責人接到銷售合同后(合同周期約4～6個月)，首先與銷售部門和客戶進行溝通，明確客戶要求，并據(jù)此完成基本設計（約1個月），確立項目的大體進度和對主要部件的生產(chǎn)及采購需求。然后組織技術人員完成項目的詳細設計（約1～2個月）。詳細設計完成后會產(chǎn)生具體設備需求清單，通常設備清單當中會有幾百項產(chǎn)品。這一設備清單交于采購部，由采購部對各種類型的產(chǎn)品分別匯總，尋找供應商談判價格簽訂采購合同。因為熟悉產(chǎn)品技術，在尋找供應商和談判過程中項目負責人起著重要的作用，有時其影響力甚至超過采購人員，雙方也為此時有矛盾。采購合同完成之后，生產(chǎn)部門會根據(jù)部件的到貨情況安排生產(chǎn)。
上個月，洪總曾經(jīng)召開過一次管理會議討論解決計劃的混亂狀態(tài)，在會上采購部受到一致的指責，銷售部，技術部和生產(chǎn)部認為，采購對項目的緊急性響應程度不高，采購的周期過長，采購的計劃性太差致使大量的生產(chǎn)及調(diào)試工作必須在短期內(nèi)完成，造成整個計劃的混亂。另外由于大量采購部件同時到貨，也造成庫存積壓和作業(yè)現(xiàn)場的混亂，再有采購產(chǎn)品的質(zhì)量、價格及供應商的服務水平也不穩(wěn)定，供應商數(shù)量太多也為管理帶來困難，財務部門也提出由于零部件到貨的集中性致使倉庫來不及完成正常的出入庫程序，造成嚴重帳實不符。采購部則認為，由于每個項目的采購需求都不一樣，差距很大，根本無法提前準備，技術人員一次把幾百種零部件的采購需求通知采購部，他們?nèi)齻€人能做到現(xiàn)在這樣已經(jīng)不錯了。問題在于技術人員通知他們太晚，況且設計經(jīng)常變動。每一個項目都聲稱自己是最緊急的，要求先安排，采購員不知道，供應商也不知道哪個應該先做。進口產(chǎn)品的采購提前期長他們也沒有辦法。而且因為每個采購的金額都不是很大，他們與供應商的談判力量不強，拿到好的價格及服務很難。另外項目經(jīng)理在供應商的選擇和談判的過多介入是造成供應商過多和供應商質(zhì)量不穩(wěn)定的原因。
事實上為了解決項目經(jīng)理認為采購員不懂技術無能力選擇供應商和采購員認為項目經(jīng)理介入太多之間的矛盾，公司在幾個月前曾經(jīng)多次開會討論制訂了一個詳細的采購流程，但至今從沒有按此執(zhí)行過。公司還參照一家國際著名企業(yè)的供應商評估流程制定了自己供應商評估流程及表格但因為主要的供應商都是一些代理商而非生產(chǎn)企業(yè)，這些評估流程也未得到實施。
針對目前的情況，洪總雖然認為采購部現(xiàn)有人員素質(zhì)是阻礙管理改進的障礙，但似乎責任并不完全在采購部，究竟應該如何改變目前的狀況令洪總一籌莫展。


討論：
1. 列出公司在采購管理上所存在的問題。
2. 幫助總經(jīng)理做出一些可行的解決方案。
3. 采購申請的優(yōu)先順序應當如何考慮？


點評：
將采購職能定位在做合同、下訂單、催貨、到貨付款的傳統(tǒng)模式，還是將采購作為供應鏈管理中的一個環(huán)節(jié)，是企業(yè)需要回答的一個問題。在企業(yè)不斷發(fā)展中，采購職能也需要做一個提升。從日常采購轉變?yōu)?a target="_blank" style="color: black;" >戰(zhàn)略的采購，戰(zhàn)略采購改變過去供應商眾多，每一筆合同單次談判的格局，根據(jù)對供應市場與供應商業(yè)務動態(tài)的深刻了解來發(fā)展出解決方案，采用不同的購買策略來調(diào)整與供應商的關系，對組織結構作出必要的改變，使得本企業(yè)的采購人員與供應商能不斷改進供求關系。以改變目前的被動局面。
戰(zhàn)略采購可以劃分為下列步驟：建立采購類別；建立供應商名單；制定采購策略；選擇實施路線；選擇供應商；與供應商進行運營整合；不斷進行供應市場基準比較。只有引入戰(zhàn)略采購的功能，才能改變目前的局面。
即使暫時還做不到戰(zhàn)略采購的部署，還有一些解決方案可以采用，采購部門要與其他職能部門密切合作，才能完成自己的使命，其中最重要的一個環(huán)節(jié)就是采購的早期參與，在合同的初期，就應該有采購的參與，應該注意到，采購的起點是需求的管理。采購的早期參與還可以實施在產(chǎn)品生命周期中常常運用到“并行工程”的理念，
并行工程的定義為：并行工程是為達到產(chǎn)品及其相關的各種過程(包括制造過程和支持過程)的一體化并行設計而采取的一種系統(tǒng)性的方法。這種方法力圖使開發(fā)者從一開始就要考慮到整個產(chǎn)品的生命周期的所有要素，從方案開始直到各方面的安排包括質(zhì)量、成本、進度以及用戶需求等。這一定義有兩個主要觀點：一是并行工程要求設計和制造過程的多項計劃任務同時平行交叉進行；二是在設計階段中很早就要考慮到一項產(chǎn)品的所有要素。這就是說，并行工程是關于設計過程的方法，它要在設計過程中全面地考慮到相關過程的各種問題，強調(diào)在生產(chǎn)前完成全部設計。并行工程的技術構思是設計過程的集成，它不僅是可加工性、可靠性和可維護性設計，還包括產(chǎn)品的可采購性，美觀性，耐用性甚至產(chǎn)品報廢后可處理性等更多需求的設計，其目的是優(yōu)化設計。并行工程的實施改變了制造業(yè)的企業(yè)結構和工作方式，可縮短產(chǎn)品設計周期，優(yōu)化生產(chǎn)過程，采購周期，降低成本，提高產(chǎn)品的質(zhì)量，提高產(chǎn)品創(chuàng)新能力，增強企業(yè)市場競爭力。
采購部門必須制定一些處理采購申請的優(yōu)先順序，即從內(nèi)部的客戶中區(qū)分優(yōu)先次序的方法。區(qū)分優(yōu)先次序的不同方法包括先來先得的服務順序、根據(jù)需要的日期安排、緊急訂單和突發(fā)事件、訂單的重要性以及季節(jié)性等順序。 
1.先到先得的服務模式 這是標準的處理方法。當采購人員根據(jù)接到采購申請順序來確定訂單和完成訂單。
2.根據(jù)需要的日期安排 在這種情況下，比其他采購急迫的采購申請將被系統(tǒng)認同并給予優(yōu)先處理。
3.緊急訂單和突發(fā)事件 當申請人能確認緊急訂單和突發(fā)事件時，他的申請就獲得了第一優(yōu)先權。完成后，恢復到常規(guī)的系統(tǒng)處理。當需要經(jīng)常使用這種方法，如果緊急訂單變成很平常很普遍，那么日常的正?；顒泳蜁淮騺y。因此當滿足緊急需求之后，必須找出這個緊急狀態(tài)的根源并采取正確的行動以防止這種狀況再次發(fā)生。
4.訂單的重要性 第一優(yōu)先權絕對于某種商品在安排中對顧客或者根據(jù)其他標準的重要性。這些標準經(jīng)常相互沖突。組織需要決定用某種方法來平衡總體的訂購順序的重要性。
5.季節(jié)性的訂貨 根據(jù)對貨物的季節(jié)性需求，訂單的重要性將會增加或減少。與根據(jù)需求要的日期安排相似，季節(jié)性的優(yōu)先次序在零售貿(mào)易中很普遍。在零售貿(mào)易中，某種樣式或貨物只在某個時間需要。例如，采購風箏在秋季應占據(jù)最高的優(yōu)先權，但是在春天采購它們就沒有什么意義。
6．根據(jù)服務水平最大化 服務水平應由訂單滿足率來確定，例如，如果兩個訂單同時安排，兩個都會延時客戶交貨，那么犧牲一個，換取另一個的滿足，以提高訂單滿足率，即服務水平。火車晚點會讓正點的車先走，目的是減少晚點的車次，提高正點率，即服務水平。