被動(dòng)的項(xiàng)目采購(gòu)
宏喜尼公司是一家專業(yè)生產(chǎn)為工程配套的開關(guān)柜等電器產(chǎn)品的公司，公司成立三年來，發(fā)展較快，公司規(guī)模逐漸擴(kuò)大。公司總經(jīng)理洪月發(fā)先生逐漸感到現(xiàn)有的管理方式已經(jīng)無法適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。特別是最近，由于幾個(gè)合同的交貨期擠在一起，企業(yè)完全處于一種救火的狀態(tài)，員工都在為了合同按期完成在四處奔波，但其間的混亂狀態(tài)使洪總意識(shí)到必須對(duì)管理進(jìn)行改進(jìn)，他決定從受到各方指責(zé)最多的，最令他不滿的采購(gòu)部開始。
采購(gòu)部現(xiàn)有五名員工，有兩人負(fù)責(zé)倉(cāng)庫(kù)管理，日常的采購(gòu)業(yè)務(wù)主要由采購(gòu)經(jīng)理和另外兩個(gè)采購(gòu)人員負(fù)責(zé)。他們負(fù)責(zé)完成生產(chǎn)及設(shè)備調(diào)試所需的所有產(chǎn)品的采購(gòu)。
公司現(xiàn)有的生產(chǎn)運(yùn)作是按著項(xiàng)目管理的方式來組織，由銷售部門與客戶簽訂銷售合同后，由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人完成整個(gè)合同。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人主要來自于技術(shù)部門。
項(xiàng)目負(fù)責(zé)人接到銷售合同后(合同周期約4～6個(gè)月)，首先與銷售部門和客戶進(jìn)行溝通，明確客戶要求，并據(jù)此完成基本設(shè)計(jì)（約1個(gè)月），確立項(xiàng)目的大體進(jìn)度和對(duì)主要部件的生產(chǎn)及采購(gòu)需求。然后組織技術(shù)人員完成項(xiàng)目的詳細(xì)設(shè)計(jì)（約1～2個(gè)月）。詳細(xì)設(shè)計(jì)完成后會(huì)產(chǎn)生具體設(shè)備需求清單，通常設(shè)備清單當(dāng)中會(huì)有幾百項(xiàng)產(chǎn)品。這一設(shè)備清單交于采購(gòu)部，由采購(gòu)部對(duì)各種類型的產(chǎn)品分別匯總，尋找供應(yīng)商談判價(jià)格簽訂采購(gòu)合同。因?yàn)槭煜ぎa(chǎn)品技術(shù)，在尋找供應(yīng)商和談判過程中項(xiàng)目負(fù)責(zé)人起著重要的作用，有時(shí)其影響力甚至超過采購(gòu)人員，雙方也為此時(shí)有矛盾。采購(gòu)合同完成之后，生產(chǎn)部門會(huì)根據(jù)部件的到貨情況安排生產(chǎn)。
上個(gè)月，洪總曾經(jīng)召開過一次管理會(huì)議討論解決計(jì)劃的混亂狀態(tài)，在會(huì)上采購(gòu)部受到一致的指責(zé)，銷售部，技術(shù)部和生產(chǎn)部認(rèn)為，采購(gòu)對(duì)項(xiàng)目的緊急性響應(yīng)程度不高，采購(gòu)的周期過長(zhǎng)，采購(gòu)的計(jì)劃性太差致使大量的生產(chǎn)及調(diào)試工作必須在短期內(nèi)完成，造成整個(gè)計(jì)劃的混亂。另外由于大量采購(gòu)部件同時(shí)到貨，也造成庫(kù)存積壓和作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的混亂，再有采購(gòu)產(chǎn)品的質(zhì)量、價(jià)格及供應(yīng)商的服務(wù)水平也不穩(wěn)定，供應(yīng)商數(shù)量太多也為管理帶來困難，財(cái)務(wù)部門也提出由于零部件到貨的集中性致使倉(cāng)庫(kù)來不及完成正常的出入庫(kù)程序，造成嚴(yán)重帳實(shí)不符。采購(gòu)部則認(rèn)為，由于每個(gè)項(xiàng)目的采購(gòu)需求都不一樣，差距很大，根本無法提前準(zhǔn)備，技術(shù)人員一次把幾百種零部件的采購(gòu)需求通知采購(gòu)部，他們?nèi)齻€(gè)人能做到現(xiàn)在這樣已經(jīng)不錯(cuò)了。問題在于技術(shù)人員通知他們太晚，況且設(shè)計(jì)經(jīng)常變動(dòng)。每一個(gè)項(xiàng)目都聲稱自己是最緊急的，要求先安排，采購(gòu)員不知道，供應(yīng)商也不知道哪個(gè)應(yīng)該先做。進(jìn)口產(chǎn)品的采購(gòu)提前期長(zhǎng)他們也沒有辦法。而且因?yàn)槊總€(gè)采購(gòu)的金額都不是很大，他們與供應(yīng)商的談判力量不強(qiáng)，拿到好的價(jià)格及服務(wù)很難。另外項(xiàng)目經(jīng)理在供應(yīng)商的選擇和談判的過多介入是造成供應(yīng)商過多和供應(yīng)商質(zhì)量不穩(wěn)定的原因。
事實(shí)上為了解決項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為采購(gòu)員不懂技術(shù)無能力選擇供應(yīng)商和采購(gòu)員認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理介入太多之間的矛盾，公司在幾個(gè)月前曾經(jīng)多次開會(huì)討論制訂了一個(gè)詳細(xì)的采購(gòu)流程，但至今從沒有按此執(zhí)行過。公司還參照一家國(guó)際著名企業(yè)的供應(yīng)商評(píng)估流程制定了自己供應(yīng)商評(píng)估流程及表格但因?yàn)橹饕墓?yīng)商都是一些代理商而非生產(chǎn)企業(yè)，這些評(píng)估流程也未得到實(shí)施。
針對(duì)目前的情況，洪總雖然認(rèn)為采購(gòu)部現(xiàn)有人員素質(zhì)是阻礙管理改進(jìn)的障礙，但似乎責(zé)任并不完全在采購(gòu)部，究竟應(yīng)該如何改變目前的狀況令洪總一籌莫展。


討論：
1. 列出公司在采購(gòu)管理上所存在的問題。
2. 幫助總經(jīng)理做出一些可行的解決方案。
3. 采購(gòu)申請(qǐng)的優(yōu)先順序應(yīng)當(dāng)如何考慮？


點(diǎn)評(píng)：
將采購(gòu)職能定位在做合同、下訂單、催貨、到貨付款的傳統(tǒng)模式，還是將采購(gòu)作為供應(yīng)鏈管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)，是企業(yè)需要回答的一個(gè)問題。在企業(yè)不斷發(fā)展中，采購(gòu)職能也需要做一個(gè)提升。從日常采購(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)?a target="_blank" style="color: black;" >戰(zhàn)略的采購(gòu)，戰(zhàn)略采購(gòu)改變過去供應(yīng)商眾多，每一筆合同單次談判的格局，根據(jù)對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)與供應(yīng)商業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)的深刻了解來發(fā)展出解決方案，采用不同的購(gòu)買策略來調(diào)整與供應(yīng)商的關(guān)系，對(duì)組織結(jié)構(gòu)作出必要的改變，使得本企業(yè)的采購(gòu)人員與供應(yīng)商能不斷改進(jìn)供求關(guān)系。以改變目前的被動(dòng)局面。
戰(zhàn)略采購(gòu)可以劃分為下列步驟：建立采購(gòu)類別；建立供應(yīng)商名單；制定采購(gòu)策略；選擇實(shí)施路線；選擇供應(yīng)商；與供應(yīng)商進(jìn)行運(yùn)營(yíng)整合；不斷進(jìn)行供應(yīng)市場(chǎng)基準(zhǔn)比較。只有引入戰(zhàn)略采購(gòu)的功能，才能改變目前的局面。
即使暫時(shí)還做不到戰(zhàn)略采購(gòu)的部署，還有一些解決方案可以采用，采購(gòu)部門要與其他職能部門密切合作，才能完成自己的使命，其中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)就是采購(gòu)的早期參與，在合同的初期，就應(yīng)該有采購(gòu)的參與，應(yīng)該注意到，采購(gòu)的起點(diǎn)是需求的管理。采購(gòu)的早期參與還可以實(shí)施在產(chǎn)品生命周期中常常運(yùn)用到“并行工程”的理念，
并行工程的定義為：并行工程是為達(dá)到產(chǎn)品及其相關(guān)的各種過程(包括制造過程和支持過程)的一體化并行設(shè)計(jì)而采取的一種系統(tǒng)性的方法。這種方法力圖使開發(fā)者從一開始就要考慮到整個(gè)產(chǎn)品的生命周期的所有要素，從方案開始直到各方面的安排包括質(zhì)量、成本、進(jìn)度以及用戶需求等。這一定義有兩個(gè)主要觀點(diǎn)：一是并行工程要求設(shè)計(jì)和制造過程的多項(xiàng)計(jì)劃任務(wù)同時(shí)平行交叉進(jìn)行；二是在設(shè)計(jì)階段中很早就要考慮到一項(xiàng)產(chǎn)品的所有要素。這就是說，并行工程是關(guān)于設(shè)計(jì)過程的方法，它要在設(shè)計(jì)過程中全面地考慮到相關(guān)過程的各種問題，強(qiáng)調(diào)在生產(chǎn)前完成全部設(shè)計(jì)。并行工程的技術(shù)構(gòu)思是設(shè)計(jì)過程的集成，它不僅是可加工性、可靠性和可維護(hù)性設(shè)計(jì)，還包括產(chǎn)品的可采購(gòu)性，美觀性，耐用性甚至產(chǎn)品報(bào)廢后可處理性等更多需求的設(shè)計(jì)，其目的是優(yōu)化設(shè)計(jì)。并行工程的實(shí)施改變了制造業(yè)的企業(yè)結(jié)構(gòu)和工作方式，可縮短產(chǎn)品設(shè)計(jì)周期，優(yōu)化生產(chǎn)過程，采購(gòu)周期，降低成本，提高產(chǎn)品的質(zhì)量，提高產(chǎn)品創(chuàng)新能力，增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
采購(gòu)部門必須制定一些處理采購(gòu)申請(qǐng)的優(yōu)先順序，即從內(nèi)部的客戶中區(qū)分優(yōu)先次序的方法。區(qū)分優(yōu)先次序的不同方法包括先來先得的服務(wù)順序、根據(jù)需要的日期安排、緊急訂單和突發(fā)事件、訂單的重要性以及季節(jié)性等順序。 
1.先到先得的服務(wù)模式 這是標(biāo)準(zhǔn)的處理方法。當(dāng)采購(gòu)人員根據(jù)接到采購(gòu)申請(qǐng)順序來確定訂單和完成訂單。
2.根據(jù)需要的日期安排 在這種情況下，比其他采購(gòu)急迫的采購(gòu)申請(qǐng)將被系統(tǒng)認(rèn)同并給予優(yōu)先處理。
3.緊急訂單和突發(fā)事件 當(dāng)申請(qǐng)人能確認(rèn)緊急訂單和突發(fā)事件時(shí)，他的申請(qǐng)就獲得了第一優(yōu)先權(quán)。完成后，恢復(fù)到常規(guī)的系統(tǒng)處理。當(dāng)需要經(jīng)常使用這種方法，如果緊急訂單變成很平常很普遍，那么日常的正常活動(dòng)就會(huì)被打亂。因此當(dāng)滿足緊急需求之后，必須找出這個(gè)緊急狀態(tài)的根源并采取正確的行動(dòng)以防止這種狀況再次發(fā)生。
4.訂單的重要性 第一優(yōu)先權(quán)絕對(duì)于某種商品在安排中對(duì)顧客或者根據(jù)其他標(biāo)準(zhǔn)的重要性。這些標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)常相互沖突。組織需要決定用某種方法來平衡總體的訂購(gòu)順序的重要性。
5.季節(jié)性的訂貨 根據(jù)對(duì)貨物的季節(jié)性需求，訂單的重要性將會(huì)增加或減少。與根據(jù)需求要的日期安排相似，季節(jié)性的優(yōu)先次序在零售貿(mào)易中很普遍。在零售貿(mào)易中，某種樣式或貨物只在某個(gè)時(shí)間需要。例如，采購(gòu)風(fēng)箏在秋季應(yīng)占據(jù)最高的優(yōu)先權(quán)，但是在春天采購(gòu)它們就沒有什么意義。
6．根據(jù)服務(wù)水平最大化 服務(wù)水平應(yīng)由訂單滿足率來確定，例如，如果兩個(gè)訂單同時(shí)安排，兩個(gè)都會(huì)延時(shí)客戶交貨，那么犧牲一個(gè)，換取另一個(gè)的滿足，以提高訂單滿足率，即服務(wù)水平?；疖囃睃c(diǎn)會(huì)讓正點(diǎn)的車先走，目的是減少晚點(diǎn)的車次，提高正點(diǎn)率，即服務(wù)水平。