堅持原則，多退少補

采購員小嚴的性格是典型的完美型，做事細致認真、一絲不茍、精益求精。恰好小嚴的領導也是一位完美型性格，對小嚴的工作態(tài)度非常認可。在他們公司還有一位完美型的IT工程師，管理著ERP系統(tǒng)。小嚴對供應商的要求以“相當嚴格”著稱，以百分之百的“零缺陷”的標準來執(zhí)行合同的規(guī)定：合同規(guī)定三十天交貨，正負差一天，那么在小嚴這晚兩天就是要支付違約金；早兩天則放在碼頭貨倉，寧可讓供應商付碼頭的滯納金，小嚴絕對拒絕收貨。供應商抱怨說：“合同雖然訂的三十天，但船期不是每天都有，如果趕上這一趟船期則會提前幾天到，而趕不上這一班船，則交期就晚了，大家都通融理解一下就過去了。但較真按合同辦，是我們違約，也無話可說，但我們交滯納金，小嚴的公司也得不到什么好處啊?！?/p>

另一個條款，就是數(shù)量問題，例如，訂貨100個，誤差<±3。供應商送貨時缺少的情況少一些，但大多數(shù)會多送一些。但小嚴會嚴格實行合同，多退少補，一點不留情面。供應商找到公司，希望手下留情，理由是物料返回的逆向物流的費用比較高。但IT工程師堅決支持小嚴的執(zhí)著精神，他說系統(tǒng)里沒有辦法處理超出合同的多余來料，如果系統(tǒng)不能處理，則財務也無法對賬，從而無法付款。還有些供應商認為多余物料價值不高，送給公司算了，小嚴也不接受，堅決要求供應商拉回去。

公司買煤是用卡車運過來的，但每次卡車送貨的數(shù)量差異太大，裝車的煤種、水份、灰份、車廂大小、路途狀況的不同，使得到貨每一次都有差別，但小嚴都要別人將多余部分拉走，氣得煤販子和開車的司機不打算同公司做生意了，好在公司有一位技術員，在工廠傍邊找到另一家私營小業(yè)主，他接收了小嚴合同多余下來的煤，才讓煤販子消氣。

但工藝工程師和現(xiàn)場工作的供應商管理工程師也有反映：小嚴的嚴格造成供應商供貨的兩個問題，一則是缺貨增多，經(jīng)過調查發(fā)現(xiàn)原因是：本來訂單100個，但還是有一些風險和不合格率，所有供應商下料時會多下一些，但由于小嚴的嚴格要求，供應商下料的余量減少，當然不合格多一些，或運輸途中破損增加，就造成缺貨的發(fā)生。另一個問題是色差和偏差問題，每一次下料雖然都在誤差之內，但都會有一些系統(tǒng)偏差，而因為小嚴不接受多余的料，供應商就把這批料放到下一批，不同批次的料混在一起，使得色差和系統(tǒng)誤差都會加大，使得生產中調試的難度加大。

生產工程師提過多次意見：把供應商整慘了，自己也麻煩增大了，何苦呢？“送人玫瑰留有余香”，但小嚴都表示不能破壞規(guī)矩。

討論：

1.        你贊同小嚴的做法嗎？為什么？

2.        ERP系統(tǒng)允許接收多余物料嗎？

3.        對于多余的物料如何處理，有幾種方式？

4.        將煤轉賣給別的雇主有問題嗎？

5.        相對于不同的性格，什么樣的性格適合于做采購？或者什么樣的性格都可以做采購？

點評：

對于小嚴的做法主流的觀點是不同意，對于交付時間，在過去有過兩個案例，兩個著名的公司，號稱接受物料以分鐘為計算，其中一個是豐田汽車，細分析下來，因為是它的生產線做JIT，要求供應商直接將物料送到生產線，如果早了，會堆積在生產線上，晚了引發(fā)斷線停產。再往下追究，這些供應商大多分布在生產線五公里范圍內，自然能做到，也是因為JIT的要求，必須讓供應商做到。另外一個，就有點像八卦故事了，這也是一家世界非常著名的手機制造商，但是只是在中國廠的案例，它也同豐田一樣，對供應商提出物料到廠時間正負不能超過2個小時，提前到的在門口等候，超過2個小時的按時間罰款。一時間，被當作佳話，在采購們中間流傳，引起不少公司躍躍欲試，爭相效仿。好在后來這家公司自己也堅持不下去了，這位采購主管不知去向，據(jù)說被調離的崗位。（這家公司的手機也退出了主流市場，當然這兩件事情絕對沒有任何的聯(lián)系，這里也沒有落井下石的意思）。

針對案例，做為分析，我們實施一項規(guī)則，一定要找到它對公司的利益所在，利人利己的事情應該大書特書；不影響別人而利己的事情做了無妨；礙于別人而利己的事情，平衡權重在考慮是否能做；害人不利己的事情就沒有必要去做；害人害己的事情則應該堅決杜絕了。如果對供應商的這些要求只是為了滿足自己性格偏好的欲望，或是滿足采購自己工作的方便，或者滿足內部流程的要求，而造成了內部生產的混亂，及供應商的麻煩，還最終引起成本的上升，就應該去改變這個流程。政府都在改變作風，為民服務，況且我們的采購，絕對不能把自己建成一座衙門。為生產服務，為使用者服務，以及為供應商服務，是采購的主要任務之一。采購要做好自己的服務角色。

許多采購反映，ERP系統(tǒng)或SAP及其他物料管理系統(tǒng)，對多于合同數(shù)量的物品是拒絕接受的。這基本是一個誤導，物料系統(tǒng)中可以這樣設置，也可以對設置接受多余物料，IT系統(tǒng)工程師可以定義設置的。因為設置而拒收，豈不是削足適履。

對于多余物品在簽訂合同時，可以有以下一些處理方式：

第一，如小嚴所做，多退少補。這主要用于價值高的商品，或者一次性購買，以后不會再次使用的商品，或者體積超大的產品，因為存儲的原因也要求這種方式；

第二，完全相反，來多少收多少。這些對于初級原材料，及農產品的收購常用這種方法。例如。從海外購買鐵礦石和大豆，幾乎是根據(jù)船的裝載量來定義采購量的，到港計量結算；

第三，折價接受。對于多余物品，按雙方商議的折扣價處理，這對于雙方都還是公平的做法；特別是對于采購方的存儲需要一些費用的物品；

第四，留存遞延。本次的賬面接受、發(fā)票、付款等都按照合同數(shù)量，多余部分計入下一次訂單結算；

第五 贈送。多余物品供應商不拿回去，也不收錢，送給采購方。這常用于低值易耗品。在操作中，要注意雖然是贈送，也在體現(xiàn)在物料系統(tǒng)中，而不能做為系統(tǒng)之外的留存，否則會引起數(shù)量上的混亂和物品的流失。

采購在與供應商商定合同時，應根據(jù)物料特性和使用狀況選選擇。

如果是通過企業(yè)間的正常渠道將煤轉賣給別的雇主，是可以操作的。但如果像案例中所描述的那樣，私下去找別的雇主則不是企業(yè)所能容忍的行為。采購在為本企業(yè)工作，就要忠于企業(yè)，所有的活動都要放在臺面上，走正常的流程。而不能把個人行為混入企業(yè)活動，以免今后引起糾紛后，難于識別判斷這是企業(yè)行為還是個人所為。

“什么樣的性格適合于做采購員？”這個問題曾引起采購們的熱烈討論。絕大多數(shù)觀點認為力量型性格的人更適合于做銷售員。但什么樣的性格適合于做采購員卻有不同的觀點：有些專家認為同樣力量型性格的人更適合于做采購員，因為采購需要與銷售打交道，同樣需要有力；但也觀點認為像小嚴這樣的完美型性格的人更適合于做采購員。因為完美型性格的人做事仔細、專注，不易出錯，考慮問題非常全面、周到。在現(xiàn)實社會上，應該能看到許多做的好的采購員都就具有這種特質。但也不能得出結論，指定什么樣的性格可以做采購員。但采購確實需要有細致的耐心和事無巨細的認真作風。

小嚴對于“零缺陷”的理解有一些偏差，“零缺陷”不是要追求完美無缺，而是要求制定合理的標準，并嚴格按照標準執(zhí)行不走樣。所以首先要做的是：“什么是正確的”這一標準。求員工從一開始就本著嚴肅認真的態(tài)度把工作做得準確無誤，在生產中從產品的質量、成本與消耗、交貨期等方面的要求進行合理安排，而不是依靠事后的檢驗來糾正。