我覺得有兩個地方：第一建議企業(yè)簽訂長期無固定合同，比如第二次以后簽訂長期無固定合同，意味著員工在企業(yè)中的工作時間會變長，我們得到的結(jié)論就是有些企業(yè)使用的針對員工設(shè)定工資標(biāo)準(zhǔn)的體系可能相對就比較吃虧，員工在企業(yè)工作年頭越長，對資歷付薪，顯然企業(yè)負(fù)擔(dān)就會比較大。另外要求薪酬制度向職代會講，即便沒有職代會，也應(yīng)該跟員工溝通，意味著另外一種薪酬體系也會變得比較困難，有些企業(yè)薪酬構(gòu)成比較復(fù)雜，由若干子項目構(gòu)成，比如有固定工資、崗位工資等等，跟員工溝通時候不太容易說清楚。 　　一個合理的薪酬體系應(yīng)該是怎樣的呢？應(yīng)該具備三個特點，總結(jié)成三種均衡：一個好的體系應(yīng)該表達(dá)為三方面的平衡：第一外部均衡，我們企業(yè)工資水平和市場相比，一般都說要有競爭性，有競爭性這種提法比較絕對，企業(yè)有競爭性就是在市場上定的最高，實際上中高行不行呢？中等行不行呢？中低行不行呢？也都可以。黑線是我們企業(yè)工資水平，虛線是市場行情，我們的企業(yè)工資水平在市場中處于什么位置，如果說競爭性的話，越高越好，我們的提法是均衡，均衡的意思就是我們企業(yè)的工資水平達(dá)到了戰(zhàn)略要求的定位，對外實現(xiàn)了外部均衡，可以是高的，也可以是低的，合理不合理不是以絕對高低作為標(biāo)準(zhǔn)，而是以是否達(dá)到戰(zhàn)略要求定位作為標(biāo)準(zhǔn)。外部均衡，要想實現(xiàn)外部均衡，意味著我們要了解市場數(shù)據(jù)，要收集市場報告，這一點在未來不一定能夠加強(qiáng)，現(xiàn)在《勞動合同法》強(qiáng)調(diào)長期聘用，外部均衡重要價值相對會削弱，內(nèi)部均衡的重要性會提高，員工在企業(yè)工作年頭比較長，更看重崗位與崗位之間、人與人之間的公平合理，員工聘用周期比較長，流動性會削弱，市場價格的影響會削弱，對市場報告的重視可能會下降，當(dāng)然我們只是分析，根據(jù)現(xiàn)在《勞動合同法》鼓勵企業(yè)聘用周期加長、鼓勵企業(yè)更強(qiáng)調(diào)育人而不是強(qiáng)調(diào)掠奪和考核人才，會更看重內(nèi)部。什么叫內(nèi)部均衡呢？就是不同崗位之間工資也要均衡，標(biāo)準(zhǔn)就是崗位工資要與崗位對企業(yè)的價值成正比，如果實現(xiàn)了這一點，就實現(xiàn)了崗與崗之間的公平，這種公平叫內(nèi)部公平。最新《勞動合同法》下，如果給職代會或者給員工講薪酬體系，建議從這三方面講起，從而人他們認(rèn)同這個體系，理解這個體系。崗位價值越大，崗位工資就越高，崗位價值越少，崗位工資就越少，如果比值不相等，比如左邊大于右邊，我們說甲崗位工資定高了，乙崗位工資定低了，沒有實現(xiàn)內(nèi)部均衡。判斷崗位價值變得很重要。 　　怎么判斷崗位價值呢？也并不陌生，就是做崗位測評，找一些標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價和打分，這是一套評價要素，里面有七、八個要素，解決問題難度，認(rèn)職資格，溝通技巧，工作環(huán)境怎么樣，要適應(yīng)所有崗位，要求所有崗位比值都相等，所以要素應(yīng)該適合所有崗位。有了這套要素就可以為崗位評價打出分?jǐn)?shù)，將來要搞職代會，或者搞員工培訓(xùn)，首先要把工資級別表告訴大家，也就是大屏幕上這張表，一級是最低的，八級是最高的，級別越高，表示崗位越重要，縱坐標(biāo)是各個部門，每個部門的崗位都羅列在這個表上了，比如電子政務(wù)部，有這么多文章管理員、銷售專員、實施工程師，這些崗位分別對應(yīng)的是二級、三級，結(jié)果就是讓崗位測評得分高的崗位落在高的級別上，崗位測評得分低的崗位要落在低的級別上，從而實現(xiàn)內(nèi)部均衡。怎么得到這個表呢？我們剛才給大家出示了若干測評要素，拿這些測評要素打分?jǐn)?shù)，根據(jù)分?jǐn)?shù)高低，把崗位歸納到這樣一些級別表上，具體講，我們仔細(xì)看看這張PPT，左面是各個部門的崗位，橫著是測評要素，只是羅列了一部分，比如崗位要求的積極性，崗位的知識技能要求，經(jīng)驗要求，創(chuàng)造力要求等等，比如總工程師在積極主動上要求等于三等，在學(xué)歷上要求等于五等，經(jīng)驗上要求等于三等，每等都有相關(guān)描述，每等也折合成分?jǐn)?shù)，最后算出總工程師779分，程序員301分，一般出納155分。這樣崗位級別表要不要給所有員工看呢？是不需要給所有員工看的，經(jīng)理可以知道下屬崗位是幾級的，但是經(jīng)理不能知道別的部門是幾級的，關(guān)注《勞動合同法》，需要跟職代會講薪酬法，如果不給他們看這個表又很難講清楚，我們建議你可以做一個虛擬的表，做一個假表。首先要溝通，要跟經(jīng)理們講是怎么定的薪酬制度，也要跟員工講是怎么定的薪酬制度，但是溝通過程中要注意保密。 　　接下來還要實現(xiàn)外部均衡，橫坐標(biāo)是每個崗位的級別，比如第一級、第二級，一直到第十二級，每個級別的崗位已經(jīng)定下來了，接下來要定的三級給多少錢，四級應(yīng)該給多少錢，比如四級里有這么多崗位應(yīng)該給多少錢呢，每個級別應(yīng)該給多少錢呢？應(yīng)該根據(jù)外部均衡，如果根據(jù)我們公司戰(zhàn)略，比如定位在市場的50-75分貝，讓我設(shè)計的每級工資標(biāo)準(zhǔn)符合這個市場曲線定位，從而實現(xiàn)了外部均衡。內(nèi)部均衡和外部均衡就都實現(xiàn)了。也就是通常所說的內(nèi)部公平性、外部競爭性都實現(xiàn)了。第三個公平性也要實現(xiàn)，這是我們給他們設(shè)計的工資標(biāo)準(zhǔn)，市場定位不錯，在市場四根曲線中定位比較多，企業(yè)現(xiàn)有工資水平也比較低，他不太相信這個市場數(shù)據(jù)，有時候一個市場報告不太能夠影響總經(jīng)理，要買好幾份。 　　第三種公平叫個體公平，指人與人之間，同一個崗位上人與人之間待遇可以是不一樣的，所謂同工同酬說的比較教條，應(yīng)該是同工同業(yè)績同酬，按照個體公平性，他們的工資要和他們的業(yè)績成正比。同一個崗位上，業(yè)績高的人工資高，業(yè)績低的人工資低，這一點又是怎么實現(xiàn)的呢？每一個級別都有一個工資幅度，不同的在職者拿的錢有高有低，從而可以使業(yè)績高的人拿高工資，業(yè)績低的人拿低工資，從而實現(xiàn)了個體均衡，使同一個崗位上不同個體收入不一樣，和他們的業(yè)績成正比。你要設(shè)計的工資標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該包括這樣一個幅度，如果沒有幅度，就沒法區(qū)別同一個崗位上不同業(yè)績，沒法實現(xiàn)個體均衡。 　　在新的《勞動合同法》下，鼓勵企業(yè)強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)人才，我感覺整個人才管理思路有兩大體系，日本企業(yè)，以及日本影響下的臺灣、韓國企業(yè)，他們不太強(qiáng)調(diào)掠奪，他們強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)，我們國家有很多公司也是這樣，這樣的體系將來的是培養(yǎng)、培訓(xùn)，所以工資體系往往是資歷性工資，還有一種人才體系不是強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)，特別是美國的，強(qiáng)調(diào)的是從市場上掠奪，招來以后也不怎么培養(yǎng)，對他進(jìn)行考核，強(qiáng)調(diào)的是所謂崗位工資制。日韓企業(yè)顯然不是這樣，很多情況下資歷的積累會淹沒掉崗與崗價值的差異?，F(xiàn)在中國市場發(fā)展特別劇烈，新的《勞動合同法》導(dǎo)向可能是強(qiáng)調(diào)人員的培養(yǎng)、人員的挽留、人員和企業(yè)共同發(fā)展，大屏幕上看到的這個工資體系就不是非常適合，這樣的體系非常強(qiáng)調(diào)和市場外部均衡看齊，強(qiáng)調(diào)的是人員的吸引和考核。該怎么辦呢？可以考慮到的就是加上一定的資歷付薪色彩，把一些日韓企業(yè)的特點結(jié)合進(jìn)來，另外還有一個辦法，就是把每級工資幅度做大一些，更突出的是個體均衡，強(qiáng)調(diào)一個人在崗位上做的久了以后，業(yè)績不斷提高，業(yè)績也可以不斷提高，突出個體均衡，結(jié)果就是將來會破壞內(nèi)部均衡，如果每級工資幅度比較大，每個人通過在企業(yè)中的長期發(fā)展，都可以在企業(yè)中拿到較高的待遇，最后級與級之間的重疊度比較大，內(nèi)部均衡被削弱了，更強(qiáng)調(diào)的是人與人之間資歷的均衡。所以，不管怎么樣，不管《勞動合同法》導(dǎo)向怎樣，總脫不開三方面均衡性的問題，也許更側(cè)重外部均衡，也許強(qiáng)調(diào)的是個體均衡以及內(nèi)部均衡。 　　為什么每級工資會有幅度，實際上跟職業(yè)生涯規(guī)劃相結(jié)合，有個分別，使這個人在職不要做的太久，因為一個人做久以后會有一些缺點，做久以后現(xiàn)金收入不能再增長，非現(xiàn)金收入，比如成就感也下降，所以業(yè)績就會滑坡，我們有個峰頂，避免他做太久，《勞動合同法》強(qiáng)調(diào)簽長期合同，重疊就會更厲害，崗與崗之間級別差異更小，向日、韓企業(yè)轉(zhuǎn)移，我不是試圖給大家一個結(jié)論，我只是跟大家分享一下這個分析方法。 　　在新的《勞動合同法》下，人力資源部要做好溝通、做好參與、做好影響，剛才幾位嘉賓談的我非常贊同，我把影響分成溝通和參與，比如薪酬制度設(shè)計階段，我們強(qiáng)調(diào)參與，在薪酬制度的實施階段，強(qiáng)調(diào)的是溝通，讓他們參與非常重要，如果不讓他們參與，你自己設(shè)計一個體系，將來你給他輔導(dǎo)的時候，他聽半個小時、兩個小時以后當(dāng)場是明白了，過一個禮拜早就淡忘了，而且會有無限多的誤解，怎么才能讓部門經(jīng)理真正了解我們的制度呢？辦法就是讓他們跟我們一起做，我們在實踐中的體會就是這樣的，崗位測評環(huán)節(jié)、對市場定位環(huán)節(jié)、調(diào)薪定位環(huán)節(jié)都有他的參與，他就知道理念上是三種均衡，他也知道這三種均衡人事部是怎么實現(xiàn)的，對人事部的好處就是將來對他的下屬可以講這些概念和技術(shù)，人事部只有幾個人，不可能跟所有人講，需要部門經(jīng)理裝，就需要把部門經(jīng)理武裝起來，辦法就是讓他參與體系設(shè)置。參與還有一個好處，就是可以提高人事部在企業(yè)中的影響。還有就是溝通，溝通我們設(shè)計的思路、技術(shù)、理念、方法、體系，保密的是結(jié)果，很多企業(yè)剛好相反，結(jié)果非常透明，過程非常的保密 。所以在新的《勞動合同法》下，我們要求把員工待遇簽到合同中，在這種體系下，員工要了解工資定多少，是怎么定的，我們要主動做好溝通。 　　我有個基本觀點，如果我們沒有把這種體系建好，并且沒有溝通好，員工就不知道我們的標(biāo)準(zhǔn)是什么，就不知道崗與崗之間、人與人之間收入不一樣的依據(jù)是什么，如果員工不知道標(biāo)準(zhǔn)、差別是什么時候，他就會自己找標(biāo)準(zhǔn)，他就會找對他自己有利的因素作為標(biāo)準(zhǔn)，作為崗與崗之間、人與人之間待遇不一樣的標(biāo)準(zhǔn)，所以每個人都覺得自己很冤枉，勞動爭議就出來了，你要把標(biāo)準(zhǔn)告訴他，這樣勞動爭議也會減少，人事部的影響力也會提高。 　　總的來講，針對新的《勞動合同法》，只要是強(qiáng)調(diào)把這些東西作好，完全可以讓企業(yè)很安全。有些企業(yè)希望把工資分成很多模塊，實際上這種做法的缺點就是分的模塊越多，越難以實現(xiàn)三種均衡，你需要給每個模塊都定政策，把政策加起來，總額特別符合剛才說的三種均衡，這個政策非常難定，而且把公司分成很多模塊，在新的《勞動合同法》下也不會受到什么保護(hù)，我們這里設(shè)計的體系不再強(qiáng)調(diào)分塊，工資主要是整數(shù)，就這么一個數(shù)，設(shè)計起來就容易實現(xiàn)剛才說的三種公平。 　　我講的條理性不是特別清楚，時間有限，希望對大家有些幫助，謝謝各位的寶貴時間！