薪酬設(shè)計的第一原則是什么？是公平，還是激勵？”接著，他根據(jù)自己的經(jīng)驗給出了答案：“我認為是公平，只有在公平的基礎(chǔ)上，企業(yè)才能以固定薪資加獎金的方式進行有效激勵。”


　 眾所周知，合理的薪酬體系是企業(yè)吸引人才與保留人才的關(guān)鍵，因此對這一重要管理制度的設(shè)計應(yīng)遵循科學原則，而不能只靠領(lǐng)導拍腦袋。人力資源經(jīng)理們要使自己手中的薪資天平不發(fā)生傾斜，就必須以公平作為薪資分配的第一原則，合理進行崗位測評。

　　但怎樣的薪酬設(shè)計才可以稱得上“公平”呢？張守春認為，公平就是均衡，薪酬設(shè)計的根本原則是實現(xiàn)外部均衡、內(nèi)部均衡及個體均衡，即ExternalEquity、InternalEquity與IndividualEquity，張守春將其總結(jié)為“3E薪資設(shè)計原則”。他認為這是薪酬經(jīng)理應(yīng)當孜孜以求的薪資設(shè)計境界。

薪酬與戰(zhàn)略匹配

　　所謂外部均衡，是指企業(yè)的薪資水平應(yīng)該處于市場總體薪資水平中的均衡位置。張守春認為，企業(yè)的薪資水平并不一定要比市場水平高，重要的是要與企業(yè)的整體戰(zhàn)略相匹配。

　　以IBM公司為例。IBM可謂財力雄厚，完全有能力支付高于市場平均價格的薪資，但其實際薪資水平卻沒有人們想的那么高。許多剛畢業(yè)的學生初進IBM時會覺得薪酬豐厚，但他們可能會慢慢發(fā)現(xiàn)，隨著職位的提升，他們的薪水卻可能開始少于在其他外企工作的同學。

　　這就是IBM“低端招人、內(nèi)部培養(yǎng)”的人才策略，他們堅信“青出于藍”，以高于市場行情的薪資吸引應(yīng)屆畢業(yè)生中的佼佼者，令其從基層做起，逐漸將其培養(yǎng)成中高層管理者。當中高層管理人員受外界高薪誘惑而跳槽時，IBM“長板凳計劃”培養(yǎng)的后備軍就能迅速“開赴前線”。

　　同為IT巨頭的微軟和英特爾則與IBM不同。身處技術(shù)進步日新月異的科技行業(yè)，英特爾和微軟將產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)先作為主導戰(zhàn)略，輔之以高端的人才掠奪策略，即以高薪聘、挖中高層管理人才和優(yōu)秀技術(shù)人才，從而不斷推陳出新，保持技術(shù)領(lǐng)先。

　　所以，企業(yè)在競爭中是多招“空降兵”，還是多用“地面部隊”，首先要考慮企業(yè)的整體戰(zhàn)略，其次才考慮“后勤供應(yīng)”問題，否則，有可能引發(fā)管理層的內(nèi)部矛盾。張守春說：“要達到外部均衡，首先要保證整體戰(zhàn)略的均衡。人力資源部門要基于企業(yè)整體戰(zhàn)略來設(shè)計薪酬體系，才可避免受制于財務(wù)部等其他部門，真正發(fā)揮企業(yè)戰(zhàn)略伙伴的作用?！?br />
不患寡而患不均

　　內(nèi)部均衡即崗位的薪資水平和崗位價值成正比，個人均衡是指企業(yè)要根據(jù)員工個人價值的高低支付不同的報酬。同一個崗位上，優(yōu)秀員工的薪酬必須高于一般員工。這些就涉及到合理的績效管理和崗位評估問題。

　　某公司的一個部門員工曾經(jīng)抱怨說：“公司給我們的薪水太低?！惫绢I(lǐng)導奇怪地說：“已經(jīng)很高了呀！”部門主管則說：“我們和另一個部門開發(fā)的產(chǎn)品線都差不多，但是我們部門的薪資卻比他們低25%?！?br />
　　古語有云：“不患寡而患不均?！逼髽I(yè)需要重視內(nèi)部均衡，消除員工的不滿情緒，否則將極大地挫傷員工的積極性，破壞企業(yè)內(nèi)部凝聚力，導致嚴重后果。

　　張守春強調(diào)，“這里有一個所有HR都應(yīng)該清楚的比例等式，即甲崗位的薪資水平和它對企業(yè)的貢獻價值之比例，要等于乙崗位的薪資水平和它對企業(yè)的貢獻價值之比例?！?br />
　　張守春說，某一崗位的絕對價值是難以計算的，但可以計算其相對價值，制定一套評估標準，進行崗位測評。所謂崗位測評，是指使用一致、公平的方法，依據(jù)崗位對組織的整體貢獻，確定各崗位的相對價值，以使薪酬體系兼具內(nèi)部均衡和外部均衡，使企業(yè)“內(nèi)外兼修”。

崗位測評的“天龍八步”

　　崗位測評的方法雖然多種多樣，但無論采用何種方法，關(guān)鍵都是要找到適用于所有崗位測評的“公因子”。

　　張守春認為，這樣的“公因子”選擇標準有三：一是普適性，即適用于所有崗位，如“銷售額”只適用于銷售人員，而“學歷”則適用于所有員工；二是可量化性，比如選用“領(lǐng)導水平”就很難得出量化測評結(jié)果；三是可接受性，即要讓管理層和普通員工都能接受。

　　然后他介紹了一套崗位測評的“天龍八步”法。

第一步，根據(jù)兼顧高中低崗位、兼顧各個部門以及兼具市場價值這三條原則，選出20個基準崗位；

第二步，選擇6到7個中性測評要素；

第三步，制作打分量化表，將1000分分配到所選要素，如學歷250分、經(jīng)驗300分、決策200分……再將各要素進行分級評分。不同的企業(yè)可根據(jù)各自的戰(zhàn)略定位來打分，并沒有一個唯一的標準；

第四步，組成評估小組，進行崗位測評。為了降低人為判斷的主觀性，保證評估的公正性，規(guī)定每個組員只能評估本部門崗位，確保同部門的公平，不同部門之間的公平則由CEO最后把關(guān)；

第五步，把20個基準崗位的得分與市場行情進行比較分析；

第六步，在最低分和最高分之間劃分若干區(qū)間，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略定位形成薪資等級，基層崗位的等級要多，高端的等級要少，這樣可以使低端崗位員工得到較快提升，形成有效激勵；

　　第七步，按照崗位得分和薪資等級制作職級圖。

　　第八步，對其他崗位作崗位測評，納入職級圖。

　　最后，張守春強調(diào)，由于薪酬設(shè)計的敏感性很強，因此崗位評價的工作程序及評價結(jié)果在一定的時間內(nèi)應(yīng)處于保密狀態(tài)。但在完成整個薪酬體系制度的設(shè)計之后，應(yīng)將崗位評價結(jié)果公開，使全體員工都了解到自己的崗位在公司中的位置。另外，絕對正確或絕對客觀的評估結(jié)果是不存在的，“HR要做的，就是盡力保證評估過程的公平性?！?br />