《企業(yè)轉型戰(zhàn)略體系——競爭/業(yè)務戰(zhàn)略澄清工作坊》（2/2）

白洪山?? 專注于戰(zhàn)略轉型執(zhí)行力與組織變革領導力提升? Hudson_pak@21cn.com

工作坊成果與過程問題：在前期調研訪談時我們發(fā)現(xiàn)，案例企業(yè)在這個環(huán)節(jié)存在的問題、大家的爭論還是比較多的，尤其是對客戶定位、需求滿足、價值鏈效率等方面的意見比較大。由于競爭戰(zhàn)略涉及的新知識、新理念比較多，需要大家思考、尋找創(chuàng)新思路和解決辦法的內容也比較多，這個環(huán)節(jié)的內容對于管理團隊的挑戰(zhàn)確實比較大，當然，觸動、收獲同樣也很大。在經歷了兩個多月的坊前、坊后學習研討和激烈爭論之后，這個環(huán)節(jié)取得的成果對于企業(yè)轉型戰(zhàn)略、商業(yè)模式完善起到了至關重要的作用。

1、關于市場定位的問題。因為要落實“市場為導向、客戶/用戶為中心”的差異化競爭理念，要落實“企業(yè)之間的競爭是價值鏈的競爭”的競爭理念，首先就要為企業(yè)明確女鞋這個業(yè)務的市場定位問題。這個問題看似好像沒什么技術難度，問題是，與大多數(shù)國內制造型企業(yè)一樣，由于大家的認識比較模糊，在這個環(huán)節(jié)中，對于什么是市場、誰是我們的客戶這兩個基本問題，在澄清的過程中還真費了比較大的精力，爭論也比較激烈。

首先，讓大家明確意識到了“市場”不僅是個泛泛而談的地域概念。對于企業(yè)來講，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)經濟背景下，“市場”必須是指具體明確的人群，必須具體明確到“人”、明確到是“誰”。但是，由于國內企業(yè)大多習慣了寬泛的市場概念，這個難度不大、但是被嚴重忽略的問題，卻成為導致大家工作中主攻目標模糊的一個主要問題。

其次，必須圍繞差異化競爭的要求，根據(jù)需求特征對人群進行聚焦。如圖3-3所示，盡管我們提供了比較有效的工具，但是，在探討究竟選擇一群什么樣的“誰”作為企業(yè)的主要目標客戶群的時候，大家的爭論、分歧還是比較大的。與傳統(tǒng)的制造型、OEM企業(yè)一樣，案例企業(yè)的管理者們還是生怕自己對客戶群體的覆蓋面不夠寬泛，生怕漏掉了一些“財主”，恨不得“通吃”天下人。

為了將消費者的覆蓋范圍設定由“18~45歲的所有女性”——聚焦為“18~25歲年齡段的時尚女性”這個問題，在研發(fā)設計、生產供應、市場營銷、股東和財務等團隊成員之間，現(xiàn)場爭論幾乎難以共識，誰也說服不了誰。最終，還是在經過大家對營銷現(xiàn)場的實地調研，在聽取了客戶、消費者的現(xiàn)場反饋之后，大家才明白、接受了“足夠寬等于沒有覆蓋”的道理，才達成后來的共識。當然，這個共識為大家進一步理解移動互聯(lián)、網(wǎng)絡經濟環(huán)境下的競爭特質，也為后續(xù)的一系列討論奠定了扎實的理念基礎。

2、關于價值主張的問題。這個環(huán)節(jié)也是一個比較艱難的選擇環(huán)節(jié)，相比客戶定位來講，價值主張的確定，不但是要做的細致分析更多、更難，要做出的取舍也更多、更難。而且，由于涉及對移動互聯(lián)背景下消費者需求特征變遷的理解和適應，涉及移動互聯(lián)背景下電子商務帶來的市場沖擊，還涉及到從行業(yè)大鱷口中“奪食”等問題，大家在這個環(huán)節(jié)的市場信心、思考定力其實是很弱的。因此，在這個環(huán)節(jié)，我們提供的知識講解、方法工具也比較細致，現(xiàn)場研討爭論、反復調整過程也設計得比較長。

首先，為了幫助大家建立“獨特價值主張”這個概念，如圖3-4所示，我們需要將這些概念性的東西化解為一個個細分的問題，并結合同行、跨行業(yè)的企業(yè)案例讓大家真正地理解和接受這個理念。例如，客戶的需求是什么、客戶的核心需求是什么、客戶的困惑與痛苦是什么、你要關注哪些需求、你要放棄哪些需求。。。，以及你有哪些優(yōu)點、與對手相比的優(yōu)勢/劣勢、你將如何化解主要對手的優(yōu)勢。。。。，通過這些細化的引導問題，幫助大家體行互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的競爭思維，能夠真正跳出傳統(tǒng)思維和文化習慣的約束，開放創(chuàng)新。

其次，通過“工藝表格”的形式，將澄清、梳理獨特價值主張的流程、方法表單化，為大家提供研討平臺。如圖3-5、圖3-6所示，通過一個個拆分的細化問題探討步驟，將大家比較陌生、但事關重大的復雜問題的難度降下來。這樣，讓大家在比較輕松、自在的環(huán)境中，能夠借助簡單、易用的工具，在對客戶需求、核心競爭力、競爭對手分析進行充分討論、質疑爭論的基礎上，在進行艱難的、大量的價值取舍的基礎上，得出真正的、共識的、企業(yè)獨特的業(yè)務“價值主張”。

盡管從字面上看，最終呈現(xiàn)的結果看似極其簡單，讓其競爭對手覺得這個對手真沒什么了不起的地方，甚至懷疑這就是案例企業(yè)真正在用的文本，如圖3-7所示。但是，它的確在證實“簡單才是管用”的道理，因為是經過幾十號人反復錘煉的、深入腦海的“精華”。

換句話說，真正讓這份簡單的文本發(fā)揮作用的，其實是背后那些別人看不見的澄清、爭論、互相說服、互相質疑的過程與碰撞場景，是為了提取這些精華所做的那些分析、匯總、取舍、聚焦、爭吵過程中的思考、認知、領悟。這些過程，才是這份獨特價值主張能夠獲得全體成員真正理解、由衷認可、創(chuàng)新實施的內在力量，這其實是讓競爭對手看得見、學不會的一個重要原因。

特別要強調的是，由于在獨特價值主張環(huán)節(jié)反復溝通、探討的比較扎實，這個結論也為后續(xù)的價值鏈設計、價值鏈環(huán)節(jié)的方針目標的有效制定，減少后續(xù)價值鏈創(chuàng)新設計環(huán)節(jié)的無效返工，提供了非常重要的理念和知識基礎的保障。

3、關于業(yè)務價值鏈的問題。價值主張解決了我們打算為客戶創(chuàng)造什么價值的問題，怎么實現(xiàn)、能否實現(xiàn)這個價值承諾、還能持續(xù)掙到利潤就是業(yè)務價值鏈要解決的問題了。因此，價值鏈設計這個環(huán)節(jié)其實是業(yè)務轉型的核心環(huán)節(jié)，是決定大多數(shù)企業(yè)戰(zhàn)略轉型成敗的關鍵環(huán)節(jié)，事實上，也是多數(shù)轉型企業(yè)“卡殼”的地方。

為什么會卡？原因是轉型阻力，在價值鏈的創(chuàng)新構建與轉型過程中，既要涉及價值發(fā)現(xiàn)、價值生成、價值傳遞等實現(xiàn)方式重構帶來的組織系統(tǒng)轉變阻力，更要涉及由于價值投入與收益格局調整帶來的員工行為轉變阻力。這些阻力交織在一起，絕不是開個大會、宣布一下高層的決定就能夠實現(xiàn)的，需要根據(jù)企業(yè)資源、員工意愿與能力的實際情況量身定制、相互磨合與妥協(xié)，需要在共同設計、共識承諾、協(xié)同改變的過程中完成創(chuàng)新轉變、建立心理契約。這個環(huán)節(jié)我們主要解決了幾個問題：

1）圍繞新的價值主張解決了價值鏈的認知與形態(tài)設計。盡管價值鏈的概念在國內民營企業(yè)里已不算新鮮，但是，多數(shù)企業(yè)通常會將價值鏈等同為業(yè)務流程來理解，更多的關注在工作過程本身的流暢，較少關注各項活動對企業(yè)向客戶/用戶承諾的價值、對價值流的真實貢獻。這就導致了價值承諾得不到企業(yè)內部價值生成、傳遞、交付等價值創(chuàng)造活動的有效支撐，價值鏈有形無能、有名無實的問題。

因此，案例中，結合前期調研過程中發(fā)現(xiàn)的企業(yè)價值鏈不通暢、大家對價值創(chuàng)造的內容與方法理解不一致、運營效益低下的問題，在這個環(huán)節(jié)，我們特別強化了兩個問題，一是建立了圍繞價值承諾的要求設計價值流/鏈的觀念意識，二是強化了基于價值主張確定價值鏈形態(tài)，以及各個環(huán)節(jié)的目標定位、方針原則與價值創(chuàng)造具體活動的流程方法。

如圖3-8所示，圍繞價值鏈的本質目的——創(chuàng)造性、高效地完成對客戶的價值承諾、實現(xiàn)價值主張、生成企業(yè)盈利，在價值鏈的設計環(huán)節(jié)，大家既參照了同行的一些優(yōu)秀做法，更考慮企業(yè)的資源狀況、獨特能力和跨界的優(yōu)秀企業(yè)案例，結合移動互聯(lián)帶來的思維、技術挑戰(zhàn)，打破常規(guī)、開放思維、量身定制，創(chuàng)新地進行價值創(chuàng)造活動的設計、資源整合與鏈條重構，構建出企業(yè)獨特的價值創(chuàng)造與傳遞方式。

2）圍繞新的價值主張澄清了價值鏈各個環(huán)節(jié)的內涵。事實上，單從價值鏈的形式上，在同一個傳統(tǒng)行業(yè)里，企業(yè)之間價值鏈的差別看上去似乎不大。企業(yè)之間在執(zhí)行力、運營效益層面的差異，主要還是體現(xiàn)在每個活動環(huán)節(jié)里，體現(xiàn)在你的價值主張在這個環(huán)節(jié)是打了多少折扣、還是不斷的增值傳遞了。

如圖3-9所示，價值鏈的競爭力主要還是體現(xiàn)在各個環(huán)節(jié)的價值創(chuàng)造方式、價值實現(xiàn)程度等具體做法和內容指標上的，體現(xiàn)在各項活動在實現(xiàn)價值主張的要求的過程中，資源投入、成本控制、效益產出、風險控制等方面，這也是很多轉型企業(yè)對標最佳實踐時，遇到的一個共同困惑——看上去招式模仿的都對、結果卻不對的問題原因。

針對這個問題，我們與大家一起，圍繞圖3-10表格中的每一個問題要項進行了反復的溝通、調整。在這個研討過程中，通過價值創(chuàng)造橫向過程各個環(huán)節(jié)的目標定位、方針原則、方式方法的一步步反復確認，不但確保了大家對價值鏈各個環(huán)節(jié)的方法創(chuàng)新、資源整合創(chuàng)新，更是從質量、進度、數(shù)量、成本、風險控制等各個具體要素緯度，確保了各項活動、責任、指標與價值主張的有效匹配。同時，幫助大家找到了為什么以前大家的工作效益不高的原因，也強化了如何讓價值鏈各項活動更有價值的方法與共識。

3）圍繞價值主張明確了價值鏈各個環(huán)節(jié)的銜接要求。在本案例中，由于當時企業(yè)的現(xiàn)狀是，由市場信息——研發(fā)設計——開發(fā)生產——交付銷售等等各個環(huán)節(jié)，除了各環(huán)節(jié)本身的目標執(zhí)行打折之外，價值鏈各環(huán)節(jié)之間的價值傳遞也打折嚴重。因此，針對價值鏈通暢的問題，我們特別設計了研發(fā)、生產、營銷以及各個核心功能之間的相互承諾環(huán)節(jié)——要求大家在價值鏈的設計階段，就要圍繞價值鏈的通暢、功能強，明確各個環(huán)節(jié)對其他環(huán)節(jié)、其它功能的責任要求。并根據(jù)來自其他環(huán)節(jié)與功能的要求，調整、改進自己環(huán)節(jié)的方式方法、職責指標，確保各環(huán)節(jié)彼此之間也要實現(xiàn)真正的有效承諾、價值流暢通，如圖3-11、圖3-12。

事實上，恰恰是這個看似很簡單的環(huán)節(jié)，為了在滿足橫向相互承諾的同時，實現(xiàn)價值主張的縱向要求，大家?guī)缀鯇χ八龅墓ぷ饔肿隽艘淮瓮频怪貋淼恼{整。當然，從實際效果來看，結果是滿意的，而且在研討的這兩個月中就已得到了比較明顯的體現(xiàn)——企業(yè)的準時交付、質量水平、浪費成本。。。等指標得到不斷提升，的確實現(xiàn)了價值的創(chuàng)造和傳遞的目的。同時，這個環(huán)節(jié)的“較真”也為后續(xù)的關鍵成功要素澄清，業(yè)務戰(zhàn)略、業(yè)務模式和管理模式的有效執(zhí)行，為責任鏈、指標鏈、能力鏈的有效設計，奠定了堅實的基礎。?