《企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略體系——競(jìng)爭(zhēng)/業(yè)務(wù)戰(zhàn)略澄清工作坊》（1/2）

白洪山   專注于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型執(zhí)行力與組織變革領(lǐng)導(dǎo)力提升  Hudson_pak@21cn.com

課程背景與目標(biāo)任務(wù)： 在我們咨詢服務(wù)的轉(zhuǎn)型企業(yè)中，常常會(huì)遇到的一個(gè)問(wèn)題現(xiàn)象是，老板、董事長(zhǎng)認(rèn)為我們的戰(zhàn)略很清晰了，問(wèn)題是執(zhí)行力不夠；而管理團(tuán)隊(duì)則認(rèn)為公司的戰(zhàn)略不夠清晰、沒(méi)法執(zhí)行，這個(gè)問(wèn)題其實(shí)指的就是競(jìng)爭(zhēng)/業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不清晰的問(wèn)題。

經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略的澄清與共識(shí)，只是解決了企業(yè)從股東、管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)心的愿景角度的共識(shí)，以及從企業(yè)外部社會(huì)大環(huán)境的可能性發(fā)展機(jī)會(huì)角度，為企業(yè)未來(lái)10年的轉(zhuǎn)型、發(fā)展勾畫(huà)了一幅藍(lán)圖。從企業(yè)轉(zhuǎn)型的案例來(lái)看，成敗之間很重要的一個(gè)區(qū)別，就是企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展藍(lán)圖能否轉(zhuǎn)化、落實(shí)為企業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)/業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、功能/職能戰(zhàn)略，能否找到、建立起企業(yè)內(nèi)部強(qiáng)有力的支撐、保障體系與方法，確保戰(zhàn)略執(zhí)行體系對(duì)轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)、要求進(jìn)行有效的承接。

具體來(lái)講，轉(zhuǎn)型企業(yè)必須確保在各個(gè)具體業(yè)務(wù)板塊，影響競(jìng)爭(zhēng)/業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素——市場(chǎng)定位、價(jià)值主張、價(jià)值鏈/網(wǎng)設(shè)計(jì)、價(jià)值鏈/網(wǎng)協(xié)同、業(yè)務(wù)模式、管理模式等，是清晰、準(zhǔn)確、有效、可控的，是與企業(yè)的發(fā)展理念、商業(yè)模式、核心競(jìng)爭(zhēng)力的要求和戰(zhàn)略發(fā)展舉措相匹配的，是與企業(yè)外部的市場(chǎng)需求環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境匹配的，是與企業(yè)內(nèi)部的資源狀況、文化狀況匹配的。這個(gè)問(wèn)題，是轉(zhuǎn)型成敗的關(guān)鍵所在，也是轉(zhuǎn)型企業(yè)不容易處理好、或者沒(méi)有真正應(yīng)對(duì)的一個(gè)關(guān)鍵挑戰(zhàn)。

不巧的是，與絕大多數(shù)正在進(jìn)行轉(zhuǎn)型的企業(yè)一樣，案例中企業(yè)當(dāng)時(shí)的狀況也不樂(lè)觀。調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，由于本來(lái)就管理基礎(chǔ)薄弱、管理團(tuán)隊(duì)能力和經(jīng)驗(yàn)缺乏，盡管企業(yè)在幾年前已經(jīng)在引入品牌營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)公司進(jìn)行品牌體系建設(shè)，廣告宣傳也很成功，但是，主要還是關(guān)注在品牌策劃、對(duì)外宣傳、營(yíng)銷(xiāo)包裝層面。事實(shí)上，由于內(nèi)部管理者缺乏對(duì)“以市場(chǎng)為導(dǎo)向、客戶需求為中心”理念、方法的真正理解和共識(shí)，大家對(duì)于市場(chǎng)定位、價(jià)值主張、基于價(jià)值鏈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等問(wèn)題，從來(lái)就沒(méi)有圍繞、基于企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行過(guò)深入、系統(tǒng)的探討與溝通，更不用說(shuō)形成整個(gè)企業(yè)沿價(jià)值鏈的協(xié)同和共識(shí)了。

這就導(dǎo)致了，企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)、品牌團(tuán)隊(duì)宣揚(yáng)/期望的市場(chǎng)定位、品牌定位、產(chǎn)品/服務(wù)特質(zhì)，與研發(fā)團(tuán)隊(duì)、生產(chǎn)/服務(wù)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為該做、能做、在做的內(nèi)容，基本上是兩碼事；盡管大家都想將事情做好、努力推進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型，但是由于各個(gè)業(yè)務(wù)、功能團(tuán)隊(duì)都在努力按照各自理解的、或者過(guò)去的習(xí)慣在推進(jìn)自己的工作，相互之間工作內(nèi)容的銜接匹配程度還不到70%；再加上價(jià)值鏈各段環(huán)節(jié)本身就不通暢，無(wú)論是從研發(fā)設(shè)計(jì)、供應(yīng)生產(chǎn)還是商品營(yíng)銷(xiāo)，各個(gè)環(huán)節(jié)的交期、數(shù)量、規(guī)格、成本等的綜合計(jì)劃達(dá)成率連90%都不到，更不要說(shuō)能夠按照第一堂課制定的商業(yè)模式要求來(lái)推進(jìn)轉(zhuǎn)型了。

因此，在企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略體系澄清、共識(shí)之后，推進(jìn)轉(zhuǎn)型有效進(jìn)行的一個(gè)核心工作任務(wù)——競(jìng)爭(zhēng)/業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的澄清、梳理、共識(shí)建立，就成為我們幫助客戶推進(jìn)轉(zhuǎn)型、實(shí)現(xiàn)承上啟下的一步重頭戲。

工作坊設(shè)置理念與實(shí)施原則：對(duì)于目前傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型來(lái)講，既要面對(duì)總體產(chǎn)能過(guò)剩的供給側(cè)問(wèn)題，也要面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的需求特征變化問(wèn)題，還要彌補(bǔ)快速發(fā)展過(guò)程中組織基礎(chǔ)薄弱帶來(lái)的問(wèn)題，三項(xiàng)挑戰(zhàn)同時(shí)并存。對(duì)于本案例企業(yè)來(lái)講，由于是從適應(yīng)批發(fā)、加工型企業(yè)向品牌化企業(yè)，向研、產(chǎn)、銷(xiāo)一條龍企業(yè)的轉(zhuǎn)型，又趕上了互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型、消費(fèi)者需求特征轉(zhuǎn)型。要解決好以上這些問(wèn)題現(xiàn)象的成因，既要解決團(tuán)隊(duì)知識(shí)能力上的問(wèn)題，更要解決團(tuán)隊(duì)成員觀念陳舊、觀念混亂的問(wèn)題，關(guān)注深層次的文化習(xí)慣阻力的化解問(wèn)題。因此，在設(shè)計(jì)本次工作坊課程內(nèi)容時(shí)，我們特別關(guān)注了以下幾個(gè)觀念、認(rèn)識(shí)的轉(zhuǎn)變和強(qiáng)化問(wèn)題：

1.     全員以“市場(chǎng)為導(dǎo)向、客戶為中心”的觀念。既然是要適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)下的競(jìng)爭(zhēng)要求，那么，企業(yè)內(nèi)部各級(jí)管理者必須強(qiáng)化將“以市場(chǎng)為導(dǎo)向”作為考慮問(wèn)題的起點(diǎn)，樹(shù)立“由外而內(nèi)”的協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)觀念，一切都要圍繞外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、外部供應(yīng)商的需要考慮、設(shè)計(jì)、執(zhí)行、改善；而且，圍繞對(duì)外部市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，不能將眼光僅僅停留在傳統(tǒng)的經(jīng)銷(xiāo)商“客戶”層面，要強(qiáng)化對(duì)用戶、消費(fèi)者深度研究的觀念。同時(shí)，在企業(yè)內(nèi)部也要強(qiáng)化關(guān)注市場(chǎng)、關(guān)注客戶與用戶，并且要強(qiáng)調(diào)建立“內(nèi)部客戶/用戶”的理念。

2.     企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)要實(shí)現(xiàn)品牌的差異化競(jìng)爭(zhēng)。由于過(guò)往從事批發(fā)加工的文化習(xí)慣，大家習(xí)慣了打價(jià)格戰(zhàn)的簡(jiǎn)單粗放式思維方式，但是，如圖3-1所示，這與互聯(lián)網(wǎng)背景下的市場(chǎng)需求、競(jìng)爭(zhēng)要求差距還是比較大的。因此，在這堂課里，針對(duì)消費(fèi)者更加注重品質(zhì)、個(gè)性、低價(jià)、參與、快速、多樣、新穎等特征，我們尤其強(qiáng)調(diào)了如何支撐企業(yè)的品牌化發(fā)展戰(zhàn)略，圍繞市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境做差異化定位、差異化競(jìng)爭(zhēng)的理念，強(qiáng)調(diào)通過(guò)針對(duì)特定客戶群選擇，差異化的價(jià)值主張、價(jià)值鏈設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)模式的設(shè)計(jì)，真正實(shí)現(xiàn)差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)。

3.     企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際是價(jià)值鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。針對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈觀念薄弱、價(jià)值鏈不通暢、盈利能力低的現(xiàn)狀，我們特別強(qiáng)調(diào)了企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)——價(jià)值鏈與價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)，是價(jià)值鏈的創(chuàng)新設(shè)計(jì)、線上線下等資源的最佳整合設(shè)計(jì)的競(jìng)爭(zhēng)。特別強(qiáng)調(diào)了，價(jià)值鏈的設(shè)計(jì)既要基于發(fā)展理念、企業(yè)資源與能力積累，參考業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的做法，更要大膽跨行業(yè)借鑒創(chuàng)新，比如對(duì)豐田方式、ZARA方式、沃爾瑪方式、宜家方式的借鑒等創(chuàng)新，構(gòu)建企業(yè)自己獨(dú)特可行、量身定制的價(jià)值鏈、價(jià)值網(wǎng)。

4.     企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)是價(jià)值鏈協(xié)同水平的競(jìng)爭(zhēng)。圍繞“價(jià)值鏈通暢、價(jià)值鏈功能強(qiáng)、價(jià)值鏈有競(jìng)爭(zhēng)力”的基本目標(biāo)，在強(qiáng)調(diào)以外部客戶、消費(fèi)者為價(jià)值鏈源頭的理念的同時(shí)，也同時(shí)強(qiáng)調(diào)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)之間、鏈上鏈下之間互為客戶的協(xié)同觀念，強(qiáng)調(diào)要確保企業(yè)內(nèi)部上下縱向價(jià)值鏈條、內(nèi)外橫向價(jià)值鏈條各段之間的價(jià)值協(xié)同匹配的理念，強(qiáng)調(diào)圍繞價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)功能協(xié)同一致，相互之間事先明確要求、事先相互承諾、為承諾負(fù)責(zé)的要求。

5.     競(jìng)爭(zhēng)力的本質(zhì)是員工行為與價(jià)值鏈的協(xié)同一致。既然最終的結(jié)果只能局限于員工的實(shí)際行為表現(xiàn)，不可能超越員工的理解程度、能力水平、實(shí)際表現(xiàn)，因此，競(jìng)爭(zhēng)/業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中價(jià)值主張、價(jià)值鏈的設(shè)計(jì)、方法的創(chuàng)新，都必須以各級(jí)員工能夠接受的程度為最終的共識(shí)依據(jù)。強(qiáng)調(diào)為了確保員工行為與戰(zhàn)略要求、與價(jià)值鏈要求的協(xié)同一致，工作坊過(guò)程中，必須關(guān)注阻力真正化解，確保對(duì)員工觀念、能力、認(rèn)同度、文化習(xí)慣的關(guān)注。

6.     強(qiáng)化對(duì)企業(yè)執(zhí)行力打造《SVB三原則》的理解。在整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)/業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系的澄清、梳理過(guò)程中，始終堅(jiān)持以第一節(jié)課中明確的轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略要求為牽引，以價(jià)值鏈的創(chuàng)新設(shè)計(jì)、構(gòu)造為核心，以參與者的行為對(duì)價(jià)值鏈的有效承諾為衡量主線的基本原則。確保競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略既要實(shí)現(xiàn)對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略的承上，也要能夠?qū)T工行為有效的啟下。同時(shí)，始終圍繞“價(jià)值鏈通暢、價(jià)值鏈功能強(qiáng)、價(jià)值鏈有競(jìng)爭(zhēng)力”的核心目標(biāo)，在方案的具體設(shè)計(jì)、細(xì)化過(guò)程中，確保澄清、梳理的內(nèi)容，對(duì)于價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程是正確有效的，是必須且可行的。

應(yīng)用模式與流程、方法：按照《SVB三原則》的方法，要確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略構(gòu)想的真正落地，就要針對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略組合中各個(gè)業(yè)務(wù)板塊的構(gòu)想，建立起相應(yīng)的業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，打造相應(yīng)的價(jià)值鏈和要素體系。也就是說(shuō)，有多少個(gè)具體的業(yè)務(wù)板塊構(gòu)想，也應(yīng)分別考慮多少條的價(jià)值鏈。

如圖3-2所示，第三堂轉(zhuǎn)型輔導(dǎo)課選用的基本模式為《戰(zhàn)略執(zhí)行體系與組織能力打造全景圖——業(yè)務(wù)/競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模式要素與實(shí)施路徑圖》。同樣的，按照工作坊的實(shí)施理念，我們將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系的澄清梳理，轉(zhuǎn)化為基于各業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的要素任務(wù)——市場(chǎng)定位、價(jià)值主張、價(jià)值鏈/網(wǎng)、關(guān)鍵成功要素、業(yè)務(wù)模式、管理模式等六個(gè)核心要素模塊的澄清、梳理和研討、完善任務(wù)，通過(guò)實(shí)施路徑圖中層層遞進(jìn)的邏輯關(guān)系，引導(dǎo)大家一步步地有序推進(jìn)。

在業(yè)務(wù)板塊的選擇上，在對(duì)本案例的這堂課中，我們主要關(guān)注的是其核心、主導(dǎo)業(yè)務(wù)——時(shí)尚女鞋業(yè)務(wù)。順帶提一句，讓客戶比較開(kāi)心的是，在掌握了這些方法之后，其他業(yè)務(wù)也通過(guò)他們自己的體系復(fù)制得到了快速、健康發(fā)展。(待續(xù))