——課程《如何制定有效年度經營計劃》實施案例精選

 白洪山   專注于戰(zhàn)略轉型執(zhí)行力與組織變革領導力提升  Hudson_pak@21cn.com

案例背景。客戶是一家科技類制造企業(yè)，業(yè)務涵蓋硬件、軟件和系統(tǒng)集成服務。與多數(shù)同類型企業(yè)一樣，得益于老板對市場機會的準確把握、對客戶需求的關注與對產品的重視，企業(yè)很快發(fā)展成為行業(yè)的領先型企業(yè)。但是，經過了幾年的快速發(fā)展之后，隨著外部市場增速的放緩、結構的轉型，企業(yè)的發(fā)展速度、發(fā)展質量也受到了很大的影響。尤其是隨著營收增長的放緩，營業(yè)利潤也出現(xiàn)了急速的下滑，當年的利潤目標竟然只實現(xiàn)了3成，而主要競爭對手的情形似乎并沒有變得如此糟糕。這種情形當然不能不引起股東、高層經營團隊的焦慮和重視，因此，企業(yè)提出希望利用制定年度經營計劃的機會做一次深刻的反省，看看問題出在哪里了？有沒有辦法做出一個可以執(zhí)行的經營計劃，讓來年的營收目標和利潤目標有一個比較好的、可預期的結果？

問題解析。為什么在市場增速放緩時企業(yè)的營收也緊跟著放緩？為什么一出現(xiàn)拼實力的嚴酷競爭，利潤目標就出現(xiàn)斷崖式下滑？為什么在面對嚴酷競爭的過程中，競爭對手可以從自己的手里獲得增長的機會？除了市場放緩的表象之外，企業(yè)內部的問題究竟出在哪里？

其實，這些問題基本上是快速成長型民營企業(yè)在面對市場轉型、企業(yè)成長轉型時的通病，是企業(yè)面對基于價值鏈的競爭時，組織能力打造缺位帶來的“軟骨病”。盡管老板獨到敏銳的市場眼光、誠信敬業(yè)的經營理念理應讓企業(yè)獲得成功，但是由于企業(yè)整體價值鏈不通等組織問題，市場機會和客戶價值并未能夠有效轉化為企業(yè)利潤。

如果我們從組織競爭力的角度來審視這些問題，從“組織經營四正確”、“員工行為四協(xié)同”的幾個維度來細看的話，問題的原因還是比較容易看的清晰的。

從“組織經營四正確”的角度來看。

• ?  首先，關于事正確，老板當然是很清楚什么是企業(yè)發(fā)展的“正確的事情”，包括正確的目標、正確的理念、正確的路徑，但是，由于老板比較抗拒大家與他談戰(zhàn)略的議題，整個經營團隊對于企業(yè)戰(zhàn)略意圖的理解并不完全一樣，這就出現(xiàn)了老板心思要靠猜的困境。
• ?  第二，關于正確的方法，由于缺乏戰(zhàn)略共識，缺乏對企業(yè)贏利模式、核心競爭優(yōu)勢的共識，缺乏對市場定位、差異化價值主張的共識，缺乏“以價值鏈為核心”的競爭理念的共識，企業(yè)的競爭體系、執(zhí)行體系基礎是軟弱的，根本難以應對高強度的競爭，這就出現(xiàn)了研發(fā)團隊傾力打造的主打產品沒銷量、有銷量的產品沒利潤等等問題。
• ?  第三，關于人正確，用正確的人與正確的用人本是科技企業(yè)的立命之本，但是由于發(fā)展路徑、轉型路徑、競爭策略的模糊，公司里新人、老人的發(fā)展理念并不一致，目標與追求也各異。我們能夠感受到的僅僅是企業(yè)里認真、和諧的工作氛圍，卻看不到管理團隊奮力拼搏的那種勁頭（盡管也有從華為跳槽加盟的骨干），對目標必達的那種決心似乎難見蹤影。
• ?  第四，關于追求正確結果，當然也是關鍵的問題所在——企業(yè)并沒有與預期結果相應的激勵機制。當大家談論企業(yè)利潤斷崖式下滑、營收增長止步不前時，除了老板之外，沒有任何一位經營者的年終收益有相應的損失——因為壓根就沒有設立相應的獎勵機制，談何損失！溝通診斷過程中，我的感受是：老板為什么要給你們設立獎金？換句話說，老板似乎在告訴經營團隊——目標的達成跟你們無關！不可思議？！

從“員工行為四協(xié)同”的角度，問題更加清晰了。

先說一個插曲。在剛剛接手本案時，坦率的說，當我們拿到該企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、上年度經營計劃、績效考核制度、IPD項目管理體系、高層崗位職責書等文檔時，感覺也是一頭霧水、很迷?！驗檫@些文檔似乎在告訴我們，這是一家經營思路很清晰、管理機制很規(guī)范的企業(yè)，怎么會出現(xiàn)利潤斷崖這樣的難堪局面？

可深入溝通才發(fā)現(xiàn)，這些文檔就是高層團隊幾個人從其他優(yōu)秀企業(yè)“借鑒”來的，其他幾十名管理者根本不知道這些東西是什么。而且，即使是高層團隊也就在一起討論了一個半天，除了執(zhí)筆者本人（空降、外來“高僧”）之外，其他人也不太清楚這些“文本”的來龍去脈。

因此，難怪，管理團隊并沒有真正覺得這些東西的嚴肅性，也談不上認為這是事關前程、量身定制的、與企業(yè)年度經營有切身利害關系的策略與計劃，更談不上對這個戰(zhàn)略規(guī)劃、經營計劃的認真執(zhí)行了——因為那些東西根本似乎與自己無關，更不必說這是共識的經營目標與競爭策略了。

從行為預期的角度。由于大家缺乏對戰(zhàn)略意圖、運營模式與執(zhí)行體系、價值鏈責任與目標、有效價值與回報機制等核心內容的溝通、確認、理解與共識，經營團隊、各級管理者的行為預期與企業(yè)競爭策略的需求必然不一致，各部門、各級管理者彼此之間的行為預期與價值鏈協(xié)同的要求必然不一致，各自心中都有一個自認為合理、正確的預期。

這就難免出現(xiàn)營銷的要求、研發(fā)的主攻目標不完全一致的問題；出現(xiàn)營銷需要的產品、營銷對客戶的承諾在企業(yè)內部似乎可以討價還價的問題；出現(xiàn)了制造部門認為自己很優(yōu)秀、是研發(fā)總給制造添麻煩的問題；出現(xiàn)了供應團隊設立質量目標時大打則扣的問題；出現(xiàn)了目標從營銷的承諾、到研發(fā)的目標、到制造的目標層層遞減的問題；出現(xiàn)了大家都在努力工作、可結果只是導致運營成本居高不下，結果與客戶的要求、與有效的競爭策略相去甚遠的問題。。。。

面對各級管理者預期的如此混亂，還能指望給企業(yè)經營帶來什么好的結果？

從行為動力的角度。上文提到，由于公司并沒有與年度組織目標相匹配的經營激勵機制，只有各崗位最基本的績效考核與月度浮動薪資，經營總目標與各自的行為有效性基本無關，誰還會關注行為的上下協(xié)同、橫向協(xié)同、目標必達？

從行為能力、行為習慣的角度。由于預期的模糊，對每一個管理者的有效責任、有效目標的要求模糊，每個人都覺得自己很厲害（確實可能每個人都有厲害的經歷）、很受傷，必然也看不到自己能力的不足，看到的只是我自己已經做的很好了，我的績效任務書上有很多完成的事項，我們做得很辛苦，業(yè)績不好可能不是我的問題，是。。。。。

同時，由于有效預期和激勵機制的同時缺失，大家對于利潤跳水、營收下滑幾乎是沒有感覺的，似乎是在談一個別人家的MBA案例。因此，行為協(xié)同、能力提升的必要性幾乎也是無從談起的，行為習慣、文化理念的改進也沒有人會在意，當然，什么改變現(xiàn)狀、挑戰(zhàn)卓越、突破創(chuàng)新等等這些理念，幾乎也很難成為引起大家關注的焦點了。

面對行為四協(xié)同的以上這些狀況，出現(xiàn)業(yè)績跳水的結果，理由也是不言而喻了。當然，平心而論，出現(xiàn)這種狀況，板子直接打在管理者個人層面還是有失公允，管理者行為的不協(xié)同，根源還是組織層面的四正確出了問題，治病還得從病因抓起。

原因歸納。總體來講，出現(xiàn)這些問題主要是由于組織層的四正確模糊、以及管理團隊的行為預期模糊導致的。因此，企業(yè)當前的主要任務是消除由于缺乏必要的溝通、理解與共識，導致各級管理者的思想、觀念、做事方式、行為實踐混亂的問題；消除由于企業(yè)主攻方向、目標的不一致，由于競爭策略、運營策略、目標體系模糊，導致組織整體協(xié)同牽引力缺失，導致運營和管理成本的居高不下，導致價值鏈協(xié)同競爭力軟弱的問題；解決好由于組織激勵機制缺失，導致組織高層、中層拼搏意愿不足、團隊戰(zhàn)斗力弱化、凝聚力下降等問題。

解決舉措。因此，針對這個狀況，在制定經營計劃的培訓、研討、溝通、輔導的過程中，在圍繞“四個有效”解決年度經營計劃中“找到經營的正確事、將正確的事做正確”的兩個關鍵問題時，我們將現(xiàn)場關注的焦點放在了“找到經營的正確事”

這個目標上，核心是建立共識，而只是將“將正確的事做正確”的方法傳授給了各級管理者，供大家在后續(xù)的內部研討中發(fā)揮、運用。

具體來講，按照企業(yè)競爭力提升《SVB三原則》，年度經營計劃制定時也必須“以戰(zhàn)略為導向、以價值鏈為核心、行為有效為主線”，必須解決“發(fā)展戰(zhàn)略解讀有效、戰(zhàn)略執(zhí)行體系有效、制定過程承諾有效、實施過程管理有效”的四個核心問題。因此，在兩天的培訓、診斷的基礎上，結合經營、管理團隊一周的內部研討、一天的現(xiàn)場輔導，幫助案例企業(yè)解決了《八步法》中的幾個主要問題：

1、經營策略問題。針對老板不愿意談及戰(zhàn)略議題的特點，我們在企業(yè)發(fā)展機會、市場競爭環(huán)境、企業(yè)核心競爭力研討的基礎上，幫助高層決策團隊、中層管理團隊澄清了企業(yè)的年度經營理念、經營策略、競爭策略等問題。同時，圍繞以價值鏈為核心、企業(yè)年度策略的要求，澄清了價值鏈上、鏈下各個職能的年度經營策略，并保證各個策略沿價值鏈的協(xié)同、一致性。從而，迂回但是比較有效地解決了企業(yè)經營以戰(zhàn)略為導向的問題。

2、經營目標問題。按照提升價值鏈競爭力的方針，在引導大家沿著價值鏈回顧、總結、反思上年經營得失的基礎上，圍繞今年經營、競爭策略的要求，在充分研討、質疑、溝通、協(xié)商的基礎上，對公司整體目標的必要性、可行性達成了共識。

同時，圍繞公司目標、策略和價值鏈協(xié)同競爭的要求，對于各個業(yè)務、職能的年度目標、具體任務進行了縱向、橫向的溝通檢驗，從而明確了各自應該承擔的目標、任務與策略，為整個公司新的一年的經營策略、經營目標、主攻任務、協(xié)同戰(zhàn)斗力的實現(xiàn)，建立了有效的共識。

3、激勵機制問題。通過以上問題的澄清、共識，幫助老板進一步接受了事業(yè)合伙激勵機制的理念，進一步清晰了老板對有效激勵機制的基本框架和思路。而激勵機制的飛躍，為經營管理團隊在接下來的舉措制定、行動計劃、預算制定、考核體系、過程推進、風險防范等各個環(huán)節(jié)的工作，提供了強有力的內在驅動，為解決各級員工行為的四協(xié)同問題，提供了有效的組織基礎。

不應是結尾的案例結尾。盡管，我們沒能夠有時間與大家逐個探討這些目標的差距分析、解決舉措、行動計劃等細節(jié)，但是，我相信在預期明確的基礎上，在老板現(xiàn)場對大家的期望給與積極回應的基礎上，大家會積極地運用我們在《八步法》中提供的方法、工具，為了“我們自己”的目標、利益、榮譽而努力拼搏的。在這個大家共同建立的動力系統(tǒng)的驅動下，大家也會積極、主動、協(xié)同、創(chuàng)造性地解決工作中出現(xiàn)的各種問題的，在今年的年底總結時，老板和員工也一定會看到他們共同期望的結果的——真誠地祝愿他們！

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