最近，美國(guó)在全球范圍內(nèi)重新部署軍事基地，這只是美國(guó)軍事戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的冰山一角。根據(jù)美國(guó)國(guó)防部的判斷，全球化以及信息化所導(dǎo)致的技術(shù)低成本擴(kuò)散，正在改變著全球的軍事格局，為此美國(guó)軍隊(duì)必須主動(dòng)應(yīng)變，以打贏信息時(shí)代的戰(zhàn)爭(zhēng)。雖然這里討論的是美國(guó)的軍事轉(zhuǎn)型，然而讓我們感到驚奇的是，美國(guó)軍隊(duì)所面臨的形勢(shì)和挑戰(zhàn)及其應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略，與企業(yè)戰(zhàn)略如出一轍。 　　更加值得借鑒的是，美國(guó)的陸軍、海軍、空軍不僅有戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的原則，而且分別出臺(tái)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路線(xiàn)圖，制定了詳細(xì)的里程碑計(jì)劃，更加詳細(xì)地闡述戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的策略、計(jì)劃、人員等方面。同時(shí)，還廣泛采用各種管理方法，比如平衡計(jì)分卡和績(jī)效評(píng)估制度等。在這次軍事轉(zhuǎn)型中，信息技術(shù)被放在了首要的位置。美軍確定了新的作戰(zhàn)綱領(lǐng)即"網(wǎng)絡(luò)中心戰(zhàn)"，在這樣一個(gè)由信息技術(shù)所支撐的協(xié)同環(huán)境中，整體的作戰(zhàn)能力將是各個(gè)單獨(dú)作戰(zhàn)單位的乘積而不僅僅是相加。與"信息"同等重要的另一個(gè)關(guān)鍵詞是"聯(lián)合"(Joint)，強(qiáng)調(diào)基于信息系統(tǒng)的戰(zhàn)斗連之間的聯(lián)合直至跨兵種的聯(lián)合。為了加強(qiáng)這種橫向和縱向的聯(lián)合，美軍將同時(shí)改變領(lǐng)導(dǎo)力和文化，"轉(zhuǎn)型始于文化，終于文化"。而且美國(guó)陸軍還特別提出了一個(gè)戰(zhàn)斗力公式，以確保這些方法和工具能夠發(fā)揮協(xié)同的作用：戰(zhàn)斗力＝【（機(jī)動(dòng)＋火力＋保護(hù)）×領(lǐng)導(dǎo)力】×【信息】。作為戰(zhàn)斗力的基本要素，機(jī)動(dòng)性、火力、保護(hù)措施都是必不可少的，但是如果軍事將領(lǐng)的領(lǐng)導(dǎo)力不足，所有的手段和措施都無(wú)能為力。更加重要的是，通過(guò)信息共享，可以成倍地提升整體的戰(zhàn)斗力。這個(gè)道理其實(shí)與經(jīng)營(yíng)一家企業(yè)十分相近。 　　我國(guó)正處于經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的轉(zhuǎn)型時(shí)期，這既包括經(jīng)濟(jì)組織形式、增長(zhǎng)模式的轉(zhuǎn)型，也包括人們生活方式、行為模式的轉(zhuǎn)型。隨著我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型大潮的涌動(dòng)，國(guó)內(nèi)企業(yè)在轉(zhuǎn)型方面邁出了迅疾的步伐，轉(zhuǎn)型也成為近年經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的熱點(diǎn)之一。結(jié)合對(duì)“轉(zhuǎn)型”字面意思的理解，可以這樣講：企業(yè)轉(zhuǎn)型是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)生根本性的改變，通常是指企業(yè)發(fā)展方向等方面發(fā)生重大調(diào)整或變化。 民營(yíng)企業(yè)如何轉(zhuǎn)型？民營(yíng)企業(yè)如何保持有效的戰(zhàn)斗力？ 　　我們的民營(yíng)企業(yè)能否從美國(guó)軍事轉(zhuǎn)型受到一點(diǎn)啟發(fā)，能否借助這種啟發(fā)來(lái)啟動(dòng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型？ 轉(zhuǎn)型是必然的，浴火才能重生 　　經(jīng)過(guò)20多年的高速發(fā)展，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)完成了“量的積累階段”，進(jìn)入以企業(yè)全面轉(zhuǎn)型和提升為核心任務(wù)的“質(zhì)的提高階段”。在國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)進(jìn)一步開(kāi)放、國(guó)際產(chǎn)業(yè)資本迅速向國(guó)內(nèi)轉(zhuǎn)移的歷史背景下，民營(yíng)企業(yè)必須找準(zhǔn)新的歷史方位，迅速進(jìn)行社會(huì)責(zé)任、企業(yè)家理性文化、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、企業(yè)價(jià)值觀(guān)和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的治理整合，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)制高點(diǎn)上拓寬新的視野。自1980年以來(lái)，中國(guó)私營(yíng)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)值以每年71%的速度增長(zhǎng)，民營(yíng)企業(yè)的就業(yè)人數(shù)每年以41%的速度增長(zhǎng)。 　　然而，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展似乎并不理想，其中一個(gè)最顯著特點(diǎn)是壽命短。一般民企真正發(fā)展的黃金時(shí)期也就在2－4年，之后要么倒閉、要么長(zhǎng)期停滯徘徊。比如，沈陽(yáng)飛龍集團(tuán)、山東三株集團(tuán)、珠海巨人集團(tuán)、鄭州亞細(xì)亞集團(tuán)、北京南德集團(tuán)、廣東中山愛(ài)多集團(tuán)、山東秦池酒廠(chǎng)、廣東太陽(yáng)神集團(tuán)。一個(gè)又一個(gè)輝煌地崛起，然后又一個(gè)個(gè)悲壯地倒下。 　　中國(guó)改革開(kāi)放僅20多年，民營(yíng)企業(yè)發(fā)展成規(guī)模型企業(yè)也不過(guò)十多年，整個(gè)中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)尚未形成穩(wěn)定成熟的運(yùn)作模式，一切都還在一探索之中。外企先進(jìn)的管理方式對(duì)于民營(yíng)企業(yè)還顯得那么的陌生。西方企業(yè)家經(jīng)過(guò)了長(zhǎng)達(dá)幾百年的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)磨練，早已穩(wěn)定成熟，而中國(guó)民企只不過(guò)走過(guò)了20年的道路?！懊駹I(yíng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型修煉”，意味著民營(yíng)企業(yè)在未來(lái)的發(fā)展歷程中，將經(jīng)歷痛苦轉(zhuǎn)型的整合治理。 民營(yíng)企業(yè)如何轉(zhuǎn)型？ 　　第一，要識(shí)別常見(jiàn)的轉(zhuǎn)型誤區(qū)，才能避免轉(zhuǎn)型誤區(qū)。轉(zhuǎn)型或變革并不是件容易的事，在企業(yè)操作中往往會(huì)出現(xiàn)這樣或那樣的錯(cuò)誤，從而導(dǎo)致轉(zhuǎn)型失敗。 　　西方企業(yè)家經(jīng)過(guò)了長(zhǎng)達(dá)幾百年的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)磨練，早已穩(wěn)定成熟，而中國(guó)民企只不過(guò)走過(guò)了20年的道路。“民營(yíng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型修煉”，意味著民營(yíng)企業(yè)在未來(lái)的發(fā)展歷程中，將經(jīng)歷痛苦轉(zhuǎn)型的整合治理。在這方面可以借鑒西方企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)，吸取和總結(jié)失敗教訓(xùn)，還有學(xué)習(xí)管理大師的實(shí)證研究成果，避免轉(zhuǎn)型失敗，少走彎路。 　　第二，自我診斷或借助外腦診斷，全面深入了解企業(yè)的實(shí)際。企業(yè)可以自行成立“企業(yè)轉(zhuǎn)型與變革小組”，隸屬于企業(yè)決策層，向決策層直接匯報(bào)轉(zhuǎn)型與變革思路、策略、具體實(shí)施措施。有時(shí)當(dāng)局者迷，很多企業(yè)不容易正是自己的現(xiàn)實(shí)，或者“不愿意”正視自己，也不能客觀(guān)的分析和看待自身的問(wèn)題，這時(shí)可借助外腦——咨詢(xún)公司的力量進(jìn)行調(diào)研診斷，進(jìn)行全面深入的了解企業(yè)實(shí)際情況。借助咨詢(xún)公司的好處在于咨詢(xún)公司基于企業(yè)未來(lái)發(fā)展，站在客觀(guān)中立的立場(chǎng)分析診斷問(wèn)題，同時(shí)咨詢(xún)公司可以引入企業(yè)轉(zhuǎn)型的思想、方法、工具和其他企業(yè)轉(zhuǎn)型與變革成功經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)最好是兩者結(jié)合，即自行分析與外腦的幫助。這樣，增加轉(zhuǎn)型與變革的成功概率。 　　第三，確立企業(yè)轉(zhuǎn)型原則和指導(dǎo)思想。我們思考轉(zhuǎn)型的出發(fā)點(diǎn)在哪里？那就是企業(yè)轉(zhuǎn)型原則和指導(dǎo)思想。缺少轉(zhuǎn)型原則和指導(dǎo)思想，難免走偏，甚至是誤入歧途，失敗幾乎是必然的。 這個(gè)原則和指導(dǎo)思想就我們企業(yè)的信念和精神力量。管理大師湯姆斯.彼得斯說(shuō)得好，一個(gè)偉大的組織能夠長(zhǎng)期生存下來(lái)，最主要的條件并非結(jié)構(gòu)形式或管理技能，而是我們稱(chēng)之為信念的那種精神力量。（所有高績(jī)效的公司都是通過(guò)原則而不是通過(guò)程序來(lái)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和管理的。——IBM前CEO 郭士納）有了企業(yè)轉(zhuǎn)型原則和指導(dǎo)思想，可以在整個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中，碰到?jīng)_突、矛盾、困惑時(shí)，我們可以重新回到原則和指導(dǎo)思想上來(lái)，借助原則和指導(dǎo)思想，簡(jiǎn)化和明晰思路，做到行動(dòng)果敢，不至于迷茫，喪失決心和信心。 　　第四，認(rèn)真思考企業(yè)將何去何從？在這個(gè)步驟，需要真正的創(chuàng)造性智慧，勾勒出企業(yè)的未來(lái)。這一勾畫(huà)必須令人折服，讓人相信未來(lái)將毫無(wú)疑問(wèn)朝向這個(gè)遠(yuǎn)景發(fā)展。很多企業(yè)借用其他企業(yè)成功的范例或公開(kāi)已知的事實(shí)推導(dǎo)出自身轉(zhuǎn)型的必然性，比如調(diào)查報(bào)告、業(yè)內(nèi)參照標(biāo)準(zhǔn)、最佳典范做法等等。這種企業(yè)將自己未來(lái)大廈建立在一件一件拼湊品的基礎(chǔ)上。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，僅僅模仿他人業(yè)已成就的事業(yè)，無(wú)論其結(jié)果多么宏偉，都很難激發(fā)出員工的土氣。 　　與此相反，公司需要獲取對(duì)某一產(chǎn)品、一種質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、一種技術(shù)或一種管理模式真正新穎、真正技高一籌的新創(chuàng)意想法。這種創(chuàng)意在不同企業(yè)中可能各不相同，但它必須能使產(chǎn)品獲得決定意義的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然，企業(yè)從自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里學(xué)到很多，但推動(dòng)轉(zhuǎn)型的思想創(chuàng)意則絕非他人已知的東西。 　　建議：在思考企業(yè)將何去何從這個(gè)根本性問(wèn)題時(shí)，可以在企業(yè)內(nèi)部，現(xiàn)實(shí)中高層內(nèi)部討論，然后發(fā)動(dòng)企業(yè)全體員工思考這個(gè)問(wèn)題，營(yíng)造轉(zhuǎn)型的緊迫性。當(dāng)然，也可借助外腦——咨詢(xún)公司的幫助，以項(xiàng)目運(yùn)作的方式，開(kāi)展企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析、行業(yè)與市場(chǎng)分析、內(nèi)部資源與能力分析，對(duì)企業(yè)有一個(gè)全面的把握，然后在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行戰(zhàn)略研討會(huì)，統(tǒng)一思想和認(rèn)識(shí)，總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，提煉企業(yè)的新的使命與愿景，并制定詳細(xì)的戰(zhàn)略舉措。 　　第五，企業(yè)將怎樣實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)？回到實(shí)際工作過(guò)程中，企業(yè)怎樣才能利用的分析診斷結(jié)果以及基于戰(zhàn)略思考階段的新思想創(chuàng)意實(shí)現(xiàn)其轉(zhuǎn)型呢？很多技術(shù)性細(xì)節(jié)都要闡述清楚，涉及任務(wù)分工、階段劃分、時(shí)間安排以及責(zé)任等等，盡管具體細(xì)節(jié)十分重要，但仍不足以回答企業(yè)如何達(dá)到其目標(biāo)這一重大問(wèn)題。轉(zhuǎn)型中人們所學(xué)到的，歸根結(jié)底來(lái)自個(gè)人親身的體驗(yàn)。體現(xiàn)于轉(zhuǎn)型宣言中的領(lǐng)導(dǎo)者的體驗(yàn)應(yīng)該被所有轉(zhuǎn)型參與者吸收同化，每位參與者都要經(jīng)歷“角色/身份轉(zhuǎn)變”這一過(guò)程。 盡管指揮成千上萬(wàn)人轉(zhuǎn)變身份是一個(gè)無(wú)比艱難的挑戰(zhàn)，但完成這種轉(zhuǎn)變將最終使變革進(jìn)程能夠自我持續(xù)下去。一旦個(gè)人開(kāi)始體驗(yàn)到由轉(zhuǎn)型宣言所構(gòu)筑的未來(lái)世界的曙光，他們常常會(huì)自發(fā)地去做各種事情，讓理想成真。 識(shí)別和避免轉(zhuǎn)型誤區(qū) 　　哈佛商學(xué)院教授柯特曾對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型與變革進(jìn)行過(guò)專(zhuān)門(mén)的研究和論述，他提出企業(yè)轉(zhuǎn)型中最常犯的錯(cuò)誤有以下八種： 自視甚高。許多主管在企業(yè)轉(zhuǎn)型之初，并沒(méi)有建立起充分的危機(jī)意識(shí)，不僅“高估了自己推動(dòng)組織變革的力量”，同時(shí)又“低估驅(qū)使員工離開(kāi)舒適安逸環(huán)境的困難度”，導(dǎo)致日益惡化的“體質(zhì)”與員工焦慮感交雜，強(qiáng)化了變革行動(dòng)的排斥感。 缺少有力的變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。通常沒(méi)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的積極支持，重大的變革計(jì)劃不可能成功。憑某一單個(gè)或幾個(gè)人的力量，不可能對(duì)抗傳統(tǒng)制度與慣性。遇事不決等無(wú)力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，也無(wú)法有力推動(dòng)變革。 低估企業(yè)遠(yuǎn)景的重要性?？深A(yù)見(jiàn)的遠(yuǎn)景能幫忙指引、聚合及激發(fā)大部分成員的行動(dòng)力。柯特認(rèn)為，如果無(wú)法在五分鐘內(nèi)，說(shuō)明驅(qū)動(dòng)變革計(jì)劃所要達(dá)到的遠(yuǎn)景，這個(gè)遠(yuǎn)景顯然有問(wèn)題。無(wú)遠(yuǎn)景的策略選擇，將成為員工間永無(wú)休止的爭(zhēng)論，而無(wú)關(guān)痛癢的技術(shù)性問(wèn)題反成了討論的主題，這不但浪費(fèi)時(shí)間，甚至?xí)?yán)重打擊士氣。 變革遠(yuǎn)景未充分溝通。溝通須言行一致，因?yàn)閱T工除非確信轉(zhuǎn)型有可能成功，否則即使對(duì)現(xiàn)狀不滿(mǎn)，也未必肯投入變革。若加上企業(yè)主管因不想處理棘手的人和事，前后言行不一，對(duì)變革計(jì)劃殺傷力最大的莫過(guò)于此。 坐視問(wèn)題叢生。有時(shí)變革行動(dòng)失敗的原因，來(lái)自于“員工雖然了解公司新目標(biāo)，但行動(dòng)過(guò)程中卻遭遇重大阻礙，充滿(mǎn)無(wú)力感而想放棄?！崩缃M織結(jié)構(gòu)可能就是溝通的阻礙，又如新績(jī)效制度的實(shí)施會(huì)逼迫員工在新計(jì)劃與自身利益之間做選擇。所以主管即使再盡責(zé)、再有能力，如果不肯排除阻礙，就會(huì)使員工失去動(dòng)力，損壞變革行動(dòng)。 欠缺近程戰(zhàn)果。企業(yè)轉(zhuǎn)型通常需要很長(zhǎng)時(shí)間，對(duì)大多數(shù)人而言，如果看不出來(lái)未來(lái)半年或一年內(nèi)，能有足堪為小里程碑的收獲，往往就會(huì)放棄甚至?xí)蔀榉磳?duì)者。轉(zhuǎn)型失敗的案例，一般都沒(méi)有規(guī)劃變革系統(tǒng)，沒(méi)有目標(biāo)，也無(wú)表?yè)P(yáng)、晉升或重賞有功人員，得不到實(shí)質(zhì)的激勵(lì)，變革的幻想自如空中樓閣般破滅。 太早宣布勝利。過(guò)早的慶功宴，認(rèn)為變革行動(dòng)已經(jīng)完成，但是除非改善并深深種植下企業(yè)文化（一般需要三至十年），而且已經(jīng)成為日常工作的習(xí)慣，否則早期勝利的里程碑很容易在變革的壓力和反彈力下退化甚至解除，傳統(tǒng)力量故態(tài)重萌，很快就會(huì)循著過(guò)去的軌跡回復(fù)舊制。 扎根不實(shí)。變革要能深入到工作單位或企業(yè)體的運(yùn)作體系中，成為“公司里的行為規(guī)范與共同價(jià)值”才能持久。首先須讓員工看到哪些具體作為和態(tài)度能幫助企業(yè)改善工作成效；其次要花時(shí)間確保下一代的高層主管能身先士卒，否則轉(zhuǎn)型計(jì)劃將很難延續(xù)。 　　如果轉(zhuǎn)型與變革行動(dòng)不幸犯有以上任何一種錯(cuò)誤，例如新計(jì)劃推動(dòng)不力、形成不必要的變革阻礙、不斷使員工感到挫折、甚至徹底封殺必要的改變，都將啟動(dòng)企業(yè)的負(fù)向循環(huán)，這對(duì)企業(yè)的發(fā)展是極為不利的。創(chuàng)業(yè)企業(yè)在轉(zhuǎn)型時(shí)切忌犯這些錯(cuò)誤，以在調(diào)整和變革中實(shí)現(xiàn)突破性發(fā)展。 確立并把握轉(zhuǎn)型的原則 　　根據(jù)我們的觀(guān)察和分析，所有成功的轉(zhuǎn)型都無(wú)一例外全部滿(mǎn)足以下四個(gè)條件，而失敗的轉(zhuǎn)型，至少有一個(gè)條件沒(méi)有得到滿(mǎn)足。 １．人人皆身兼兩職——演員與觀(guān)眾 　　轉(zhuǎn)型所要求的絕不僅僅是表面上的變化！根深蒂固的習(xí)慣必須受到質(zhì)疑并被徹底拋棄，新習(xí)慣需要去學(xué)習(xí)。而要讓人們?cè)诔两谌粘Ｊ聞?wù)的同時(shí)，能充分、客觀(guān)地質(zhì)疑甚至改變常規(guī)作法，其難度將很高。 　　哈佛大學(xué)肯尼迪政治學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)學(xué)專(zhuān)家Ronald A.HeifetZ對(duì)此曾作出過(guò)恰如其分的揭述，他認(rèn)為轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)人以及參與者應(yīng)同時(shí)擁有“舞池”中舞者的熱情積極和“二樓陽(yáng)臺(tái)”上觀(guān)賞者的冷靜客觀(guān)。然而據(jù)我們所知，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往漢熱衷于在舞池中跳舞，而且會(huì)跳得越來(lái)越快。只有當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有充分機(jī)會(huì)觀(guān)察深思后，才能完全駕馭轉(zhuǎn)型進(jìn)程中的各種認(rèn)識(shí)上與感情上的復(fù)雜情況。從長(zhǎng)遠(yuǎn)上看，每個(gè)積極投身于企業(yè)轉(zhuǎn)型的參與者都必須登上更高一層的“陽(yáng)臺(tái)”。 　　那些變革最積極的支持者往往自然而然地被引至陽(yáng)臺(tái)，如：不擔(dān)任管理職務(wù)、認(rèn)同財(cái)經(jīng)分析員觀(guān)點(diǎn)的董事、新從公司以外聘用的管理人員，他們能這樣做很大程度上是因?yàn)閷?duì)企業(yè)事務(wù)的超然地位。但企業(yè)大多數(shù)高級(jí)管理人員在沒(méi)有危機(jī)的情況下，很難置身事外：每天日常事務(wù)性工作的壓力無(wú)疑使超然成為可望而不可及的奢侈。如果對(duì)高級(jí)管理人員尚且如此，基層員工就更難做到了。而缺乏這種在陽(yáng)臺(tái)高度上的認(rèn)識(shí)，員工會(huì)把轉(zhuǎn)型看成是自上而下的強(qiáng)迫性旨意，最終引發(fā)轉(zhuǎn)型失敗。 2．企業(yè)每位個(gè)人跨過(guò)信服和體驗(yàn)的門(mén)檻 　　大型企業(yè)的轉(zhuǎn)型要求成千上萬(wàn)的員工采用全新的視角觀(guān)察未來(lái)，并認(rèn)為這種未來(lái)是絕對(duì)必要的。在員工達(dá)到這種篤信程度之前，必須向他們闡述清楚三件事。 　　首先，為什么要進(jìn)行轉(zhuǎn)型，以及為什么要在此時(shí)此刻立即行動(dòng)？答案必須真正打動(dòng)他們，勝利的美酒和失敗的苦果必須同樣彰明較著。其次，企業(yè)全新的明天，即“理想的彼岸”必須清晰明確且激動(dòng)人心。第三，每位員工都必須深知轉(zhuǎn)型為自己將帶來(lái)什么好處：領(lǐng)導(dǎo)人物必須對(duì)“變革對(duì)我有什么好處”這種問(wèn)題做出令人信服的回答。為建立真正意義上的信服，從一開(kāi)始變革的理由和目標(biāo)就必須經(jīng)得起最挑剔的旁觀(guān)者最嚴(yán)格的質(zhì)疑。 　　我們的論述可能會(huì)給變革的領(lǐng)導(dǎo)人留下這樣的印象：搜集羅列對(duì)其有利的論據(jù)論點(diǎn)，再偶爾登臨“二樓陽(yáng)臺(tái)”檢查一下進(jìn)度，就可以建立令人折服的全新現(xiàn)實(shí)。實(shí)際上，我們所接觸到的變革親歷者的經(jīng)驗(yàn)以及我們對(duì)變革的體驗(yàn)卻表明這并非完整的圖景。人類(lèi)掌握復(fù)雜的新活動(dòng)（如心臟外科手術(shù)技能、高爾夫球藝、廚藝等）不是通過(guò)閱讀或思考，而是通過(guò)親身的體驗(yàn)。企業(yè)轉(zhuǎn)型同樣也要求基層員工擁有直接、具體的切身體驗(yàn)。他們不可能簡(jiǎn)單地被領(lǐng)導(dǎo)人的講話(huà)、文件或錄像材料所感化，每個(gè)人都需要通過(guò)自身體驗(yàn)進(jìn)行重新詮釋。但領(lǐng)導(dǎo)人可以建立起一種“體驗(yàn)的傾向”，我們將在后文介紹幾種實(shí)際的方法。 3．平衡進(jìn)程中冗余與控制的平衡 　　轉(zhuǎn)型進(jìn)程中出現(xiàn)錯(cuò)誤與意外在所難免，行業(yè)也不會(huì)為等待企業(yè)完成轉(zhuǎn)型而止步不前。過(guò)去的領(lǐng)頭羊會(huì)放棄希望并脫離轉(zhuǎn)型進(jìn)程，轉(zhuǎn)型本身也會(huì)凸顯出企業(yè)所未料到的缺陷。除非轉(zhuǎn)型在根本上做好迎接這些挫折的準(zhǔn)備，否則將極易半途而廢。這種失敗將赴災(zāi)難性的，企業(yè)轉(zhuǎn)型無(wú)果而終后，將很難東山再起，做第二次轉(zhuǎn)型的嘗試。 　　在轉(zhuǎn)型計(jì)劃設(shè)計(jì)階段和籌備資源之際，對(duì)意外做出預(yù)期將減少失敗的可能性。客觀(guān)正式的進(jìn)度回顧審核（即上文所指來(lái)自陽(yáng)臺(tái)的報(bào)告）可以幫助領(lǐng)這種赤裸裸的坦率往往很難做到，因而很少有人這樣做，因?yàn)檫@將引發(fā)對(duì)企業(yè)以前決策的質(zhì)疑，以至懷疑現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)的尷尬境地，但對(duì)目前現(xiàn)狀的真正原因達(dá)成理解共識(shí)是轉(zhuǎn)型所必不可少的環(huán)節(jié)。將冷酷的事實(shí)明確地?cái)[到桌面上會(huì)令一些人極不舒服，但若避開(kāi)實(shí)情不談，那么成功的希望也會(huì)渺茫。 開(kāi)始轉(zhuǎn)型的實(shí)際行動(dòng) 盡量真實(shí)面對(duì)一切 　　使成大多數(shù)人跨越體驗(yàn)這道最初的門(mén)檻，無(wú)疑將是企業(yè)轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)層所面臨的最艱巨的任務(wù)。許多案例中，管理層發(fā)現(xiàn)了企業(yè)當(dāng)前問(wèn)題的癥結(jié)，并為未來(lái)制定出非常有說(shuō)服力的遠(yuǎn)景目標(biāo)。這些領(lǐng)導(dǎo)人物將這種體驗(yàn)化入雄渾激昂的轉(zhuǎn)型宣言之中，并努力幫助千百員工、業(yè)務(wù)合作伙伴和客戶(hù)自己去發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的內(nèi)在邏輯。但無(wú)論如何，正如上文所述，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人不會(huì)知道，更不能越佾代皰地替其他人去進(jìn)行這種體驗(yàn)。 　?。? 擁有一顆勇敢的心，積極面對(duì)挑戰(zhàn) 　　領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)疑面臨著一對(duì)矛盾，一方面身份的轉(zhuǎn)變必須完全個(gè)人化，來(lái)自個(gè)人的真實(shí)生活體驗(yàn)，另一方面，轉(zhuǎn)型必須圍繞一個(gè)中心，細(xì)致編排轉(zhuǎn)變的舞步，才能真正成功。核心領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于任何轉(zhuǎn)型都是必不可少的。在大多數(shù)組織中，都只有少數(shù)幾個(gè)人擁有足夠的精力、雄心以及主見(jiàn)能夠制定有效的轉(zhuǎn)型宣言，并予以溝通宣傳。只有在強(qiáng)有力的核心小組的領(lǐng)導(dǎo)下才能披荊斬棘，戰(zhàn)勝轉(zhuǎn)型每個(gè)環(huán)節(jié)中的風(fēng)險(xiǎn)、障礙和挫折，將轉(zhuǎn)型進(jìn)程引向勝利。只有中央核心控制才能避免混亂。但是歸根結(jié)底，轉(zhuǎn)型又必須在沒(méi)有中心領(lǐng)導(dǎo)的條件下進(jìn)行。人們對(duì)人們承認(rèn)尚不存在的未來(lái)的憧憬和信念，實(shí)際上是在一個(gè)自覺(jué)、自由的個(gè)人選擇，每個(gè)人都得靠自己去做出這樣的抉擇。 　　大規(guī)模轉(zhuǎn)型程序中最常用的手段通常是由核心領(lǐng)導(dǎo)制定、下達(dá)并加以管理的。這種方法在危機(jī)時(shí)刻有時(shí)候會(huì)奏效。為避免工廠(chǎng)的厄運(yùn)，工人們可能會(huì)樂(lè)意接受殘酷的裁員；為避免公司被惡意兼并，管理人員可能愿意出售核心業(yè)務(wù)。但沒(méi)有危機(jī)時(shí)，這些藥方的方法通常難以行得通，因?yàn)榭朔煺酆屠щy的共同信念無(wú)法自上而下地灌輸。 　　因此，最近幾年開(kāi)始流行“瀑布”式流程每輪討論均邀請(qǐng)一些新人參與，對(duì)轉(zhuǎn)型進(jìn)行討論，從而向每一組織層面說(shuō)明激進(jìn)變革的必要性。盡管這種方法比自上而下強(qiáng)迫說(shuō)教的方式能夠說(shuō)服更多的員工相信轉(zhuǎn)型宣言所述內(nèi)容的必要性，但在實(shí)施中也存在缺陷，特別在大型組織之中。要組織5萬(wàn)人的對(duì)話(huà)可不是件輕而易舉的事情。隨著瀑布式溝通在組織內(nèi)部層層深入，對(duì)話(huà)逐漸失去自覺(jué)性。部分基層經(jīng)理對(duì)轉(zhuǎn)型的感受太少，無(wú)法打動(dòng)其受眾。領(lǐng)導(dǎo)層也可能?chē)L試?yán)@開(kāi)他們，用錄像演講等形式直接深入基層，但這種“對(duì)話(huà)”則會(huì)又成為一種說(shuō)教。 　　有沒(méi)有其他的解決辦法呢？領(lǐng)導(dǎo)層無(wú)法直接轉(zhuǎn)化每個(gè)人，但在培養(yǎng)這些人對(duì)轉(zhuǎn)型的準(zhǔn)備上仍然是大有可為。領(lǐng)導(dǎo)人物們可以回憶過(guò)去的歷史事件激勵(lì)人們重振昨日雄風(fēng)，或者避免再犯類(lèi)似錯(cuò)誤。他們還可以鼓勵(lì)員工參觀(guān)其他組織，親眼目睹并親身感受新的工作方式。他們還可以生動(dòng)地構(gòu)畫(huà)出未來(lái)的圖景，使員工感受到那尚未到來(lái)的世界是什么樣子。 　　　3.　學(xué)習(xí)、嘗試新方法 　　此種做法為擁抱轉(zhuǎn)型與變革創(chuàng)造了一種環(huán)境，但領(lǐng)導(dǎo)者是否必須親自參與創(chuàng)造這種環(huán)境呢？有沒(méi)有其他辦法促成實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型所必須的突出重點(diǎn)、控制嚴(yán)明的對(duì)話(huà)模式、思維方式或行為模式呢？一些引人矚目的成功案例表明答案是肯定的。 　　案例一：St.Lukes。讓我們來(lái)看英國(guó)一家極為成功的廣告公司St.Lukes公司的例子。每家客戶(hù)在該公司的大廈中有一間專(zhuān)門(mén)的房間，裝修設(shè)計(jì)由客戶(hù)和St.Lukes項(xiàng)目小組成員共同完成，房間集中了雙方對(duì)客戶(hù)情況、廣告宣傳活動(dòng)、產(chǎn)品等的集體智慧和成果。公司內(nèi)每一間客戶(hù)定各不相同。公司知識(shí)的精華有時(shí)由墻上的壁掛、圖表表現(xiàn)，有時(shí)以電子文件形式呈現(xiàn)，有時(shí)由屋中的家具式樣及屋內(nèi)顏色體現(xiàn)。在每種情況下，房間均以局外人可見(jiàn)并可親身感受到的形式將該公司與客戶(hù)聯(lián)合項(xiàng)目小組工作的成果展示出來(lái)。 如果客戶(hù)同意又使用自己的房間，St.Lukes則保證每天24小時(shí)，每周7天全天候開(kāi)放，而這時(shí)客戶(hù)室則成為管理人員和客戶(hù)經(jīng)理在各個(gè)層面上都能體驗(yàn)公司嶄新面貌的地點(diǎn)。每間客戶(hù)室通過(guò)具體形象所展現(xiàn)出的St.Lukes和客戶(hù)對(duì)現(xiàn)實(shí)的共同看法，遠(yuǎn)比一般需要不斷更新、書(shū)面或幻燈式的演示報(bào)告更生動(dòng)、迅速直接。 　　案例二：福特汽車(chē)公司。福特公司全球性轉(zhuǎn)型項(xiàng)目制定了一個(gè)新穎的方法培養(yǎng)個(gè)人身份的轉(zhuǎn)變。根據(jù)公司高層管理層所制定的轉(zhuǎn)型宣言，每個(gè)管理人員都按照一個(gè)由總部既定的流程，撰寫(xiě)出自己對(duì)福特公司變革的個(gè)人理解，而這種福特公司稱(chēng)之為“可傳授的觀(guān)點(diǎn)”（Teachable point ofView）的個(gè)人認(rèn)識(shí)將成為研討會(huì)的研討內(nèi)容。研討會(huì)將鼓勵(lì)另一批員工形成自己的傳授觀(guān)點(diǎn)。理論上這種方法遵循了瀑布模型的要求，但旨意性的說(shuō)教部分（包括制定傳授觀(guān)點(diǎn)的詳細(xì)指導(dǎo)）可以用于進(jìn)行真正的個(gè)性化對(duì)話(huà)。 　　案例三：強(qiáng)生。這家成功的全球性保健品生產(chǎn)企業(yè)居安思危，考慮如何才能避免重蹈IBM的覆轍，從貌似不可戰(zhàn)勝的神話(huà)跌到幾乎崩潰。IBM公司顯然一直在“庫(kù)房”。中儲(chǔ)存著正確的戰(zhàn)略，但沒(méi)有人提出問(wèn)題使戰(zhàn)略得到采納。 因此，強(qiáng)生公司的領(lǐng)導(dǎo)人物們?cè)O(shè)計(jì)出一個(gè)名叫框架S式（Framework s）的流程，保證有人提出正確問(wèn)題。在名稱(chēng)中的大寫(xiě)S強(qiáng)調(diào)的是將許多不同的觀(guān)點(diǎn)提到領(lǐng)導(dǎo)面前--不僅僅征詢(xún)管理人員的看法，還更要征詢(xún)客戶(hù)、藝術(shù)家、政客等等人士的觀(guān)點(diǎn)，問(wèn)題提出流程同時(shí)具有公開(kāi)兼直接的特點(diǎn)。 　　在一個(gè)典型的框架S活動(dòng)中，強(qiáng)生公司邀請(qǐng)10－12名人士擔(dān)任執(zhí)行委員會(huì)的臨時(shí)成員，與另外9名永久成員一起組成擴(kuò)大的執(zhí)委會(huì)。他們?cè)谝粋€(gè)遠(yuǎn)離喧囂的地方圍繞某特定問(wèn)題召開(kāi)長(zhǎng)達(dá)整整一周的會(huì)議。臨時(shí)成員一般選自公司的中層管理人員，選擇的標(biāo)準(zhǔn)以他們提出新觀(guān)點(diǎn)的能力為準(zhǔn)，在這些會(huì)議上，沒(méi)有人使用自己的職務(wù)權(quán)力，沒(méi)有哪個(gè)觀(guān)點(diǎn)意見(jiàn)比其他意見(jiàn)的權(quán)重更大。 強(qiáng)生公司隨后還建立了小組委員會(huì)和專(zhuān)門(mén)小組，各自負(fù)責(zé)某專(zhuān)門(mén)問(wèn)題的調(diào)查與研究。最終上千名員工與公司首席執(zhí)行官RaPh Larsen一道參與了轉(zhuǎn)型進(jìn)程，管理層因此對(duì)問(wèn)題的理解大開(kāi)眼界。 　　?。?　不斷“催化目標(biāo)” 　　在以上所介紹的三個(gè)案例中，以及幾乎所有大型企業(yè)的成功案例中，員工個(gè)人不是因?yàn)榕c公司首席執(zhí)行官的親身接觸而建立起自己的轉(zhuǎn)型觀(guān)的，關(guān)鍵因素是一種我們稱(chēng)之為“催化目標(biāo)”的個(gè)人體驗(yàn)，比如St.Luke’s的客戶(hù)室、福特組織嚴(yán)密但又可自由馳騁的“可傳授的觀(guān)點(diǎn)”、強(qiáng)生的框架S對(duì)話(huà)。 催化目標(biāo)只有在可以被描述形容、被布置下達(dá)并被執(zhí)行遵守時(shí)才可以稱(chēng)之為目標(biāo)，它和墻上激動(dòng)人心的標(biāo)語(yǔ)口號(hào)或諷刺家所鐘愛(ài)的咖啡杯完全不是一回事。催化目標(biāo)在不同轉(zhuǎn)型中幾乎沒(méi)有任何形式上的共性，但職能上卻是共同的，那就是幫助每個(gè)轉(zhuǎn)型參與者形成自己對(duì)轉(zhuǎn)型的理解。 　　由于催化目標(biāo)是被可以被遵守并拿出來(lái)討論的，它可以培養(yǎng)出對(duì)于適應(yīng)變革甚為關(guān)鍵的超然視角。演員變成觀(guān)眾，他們可以在塑造企業(yè)觀(guān)念的同時(shí)，退一步遠(yuǎn)離企業(yè)的過(guò)去和企業(yè)的觀(guān)念。催化目標(biāo)起到知識(shí)轉(zhuǎn)移的作用并同時(shí)使體驗(yàn)重造成可為能。順序的作法如“告訴他們實(shí)情，讓他們激情迸發(fā)”，讓位于更快更有效的各自平行的發(fā)現(xiàn)進(jìn)程。 　　最后，催化目標(biāo)可以從中央下達(dá)，其發(fā)展也可以由企業(yè)管理層進(jìn)行集中監(jiān)控?？刂瞥潭惹∪缙浞郑苁蛊髽I(yè)轉(zhuǎn)型走人正軌，同時(shí)給予上自高級(jí)管理層下至一線(xiàn)員工必需的來(lái)戰(zhàn)勝不可避免的噪音并克服轉(zhuǎn)型失敗的挫折感。 　　因此，催化目標(biāo)在由中央制定的轉(zhuǎn)型宣言和每個(gè)人的個(gè)體體驗(yàn)之間架起了橋梁，通過(guò)各種瀑布式對(duì)話(huà)可以如實(shí)傳播關(guān)鍵的核心層消息。于是，轉(zhuǎn)型進(jìn)程可以一方面留有足夠的自由度，而另一方面使發(fā)展處于領(lǐng)導(dǎo)層的意愿范圍之內(nèi)。 　　雖然我們只是剛剛開(kāi)始了解建立并布署催化目標(biāo)的最佳作法，但我們的信心日漸加強(qiáng)：這將是達(dá)到“沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)”境界之關(guān)鍵，也是精髓所在。 　　在尋找提高企業(yè)轉(zhuǎn)型成功率的過(guò)程中，我們并不重視名稱(chēng)或名詞（如“轉(zhuǎn)型宣言”、“催化目標(biāo)”等等），我們重點(diǎn)關(guān)注不同工具的功能和效果。盡管很多技藝高超的轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有明確說(shuō)明，但他們憑借直覺(jué)或無(wú)意識(shí)地都在采用這些方法。 　　不同企業(yè)的轉(zhuǎn)型情況各不相同，我們絕對(duì)不會(huì)開(kāi)出一道放諸四海皆準(zhǔn)的處方來(lái)應(yīng)對(duì)所有的轉(zhuǎn)型。但是我們相信，企業(yè)轉(zhuǎn)型絕不僅僅只靠運(yùn)氣，領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)是可以學(xué)而習(xí)得的。在動(dòng)蕩的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，這種藝術(shù)可能是所有“核心能力”中最為重要的一個(gè)。 　　最后，我們期待中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)能從美國(guó)軍事轉(zhuǎn)型上得到一點(diǎn)啟示和觸動(dòng)，認(rèn)真把握企業(yè)轉(zhuǎn)型原則，識(shí)別并避免轉(zhuǎn)型誤區(qū)，開(kāi)始企業(yè)轉(zhuǎn)型的實(shí)際行動(dòng)，以新的形象和實(shí)力出現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，出現(xiàn)在國(guó)際經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上。