移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代電信運(yùn)營(yíng)商渠道效能協(xié)同的七大策略

     移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，電信運(yùn)營(yíng)商為應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，必須要整合一切的資源與能力來(lái)開(kāi)展經(jīng)營(yíng)，而作為面對(duì)客戶“最近的一米”渠道就變得十分重要。從電信運(yùn)營(yíng)商這兩年來(lái)的舉措便可以發(fā)現(xiàn)大家對(duì)渠道的重視：中國(guó)移動(dòng)專門成立移動(dòng)終端公司來(lái)開(kāi)展手機(jī)終端的運(yùn)營(yíng)，同時(shí)中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)公司花大力氣將集團(tuán)客戶部剝離出來(lái)在2013年前成立集團(tuán)客戶公司以大力開(kāi)展集團(tuán)信息化（ICT）的業(yè)務(wù)。中國(guó)聯(lián)通則在全國(guó)大力推廣公眾與政企的網(wǎng)格化運(yùn)營(yíng)的試點(diǎn)與實(shí)施，中國(guó)電信一方面大力推動(dòng)“3×2”新渠道的運(yùn)營(yíng)，另一方面加大社會(huì)渠道“三直”的管理。可以發(fā)現(xiàn)三大電信運(yùn)營(yíng)商希望通過(guò)渠道效能的提升，從而確保全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。

    可惜事與愿為，當(dāng)三大電信運(yùn)營(yíng)商都在大力優(yōu)化與發(fā)展各自己渠道能力的時(shí)候，各渠道之間卻常常出現(xiàn)沖突，如營(yíng)業(yè)廳與社會(huì)渠道共同爭(zhēng)奪3G用戶，如社會(huì)渠道與社區(qū)直銷渠道之間共同爭(zhēng)奪固網(wǎng)公戶等；另一方面各渠道各自為政，各自利益，就像各手指分別去勾住一個(gè)蘋(píng)果，其結(jié)果必然沒(méi)有手指合成一個(gè)手掌去握住一個(gè)蘋(píng)果的效果來(lái)得好；同時(shí)未來(lái)的渠道發(fā)展趨勢(shì)一定是從渠道各自發(fā)展到渠道融合的發(fā)展，如目前蘇寧與國(guó)美的線上與線下的完美結(jié)果。因而在全業(yè)務(wù)時(shí)代，提升渠道的合力和促進(jìn)渠道的效能是電信運(yùn)營(yíng)商提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。

   筆者根據(jù)自己多年的培訓(xùn)與咨詢移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和電信運(yùn)營(yíng)商的經(jīng)驗(yàn)，與各位分享移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代電信運(yùn)營(yíng)商渠道效能協(xié)同七大策略：

策略一：基于渠道角色定位的渠道協(xié)同策略：渠道的沖突與各為利益的原因往往是因?yàn)槎ㄎ徊磺?，分工不明?/span>明確渠道的角色定位，梳理清晰渠道所擔(dān)任的職能，從新進(jìn)行渠道的重組，就能確保渠道的相對(duì)協(xié)同：如一運(yùn)營(yíng)的渠道協(xié)同定位是：把“專業(yè)”留給自建，把“體驗(yàn)”留給實(shí)體；把“服務(wù)”推給自助，把“便捷”留給電子；把“主動(dòng)”交給外呼，把“增值”交給外呼；把“銷售”放給合作，把“終端”放給渠道。

策略二：基于渠道協(xié)同問(wèn)題的解決策略：基于渠道沖突和管理渠道效能低下的問(wèn)題找出問(wèn)題出現(xiàn)的根本問(wèn)題，根據(jù)最主要的問(wèn)題提出渠道協(xié)同的解決策略。目前渠道協(xié)同現(xiàn)存的最主要四個(gè)問(wèn)題分別是：信息化統(tǒng)一管理的問(wèn)題、渠道營(yíng)銷協(xié)同問(wèn)題、渠道服務(wù)協(xié)同問(wèn)題、渠道間不斷沖突與效能消耗問(wèn)題。通過(guò)問(wèn)題的深度分析，將復(fù)雜的問(wèn)題簡(jiǎn)單化后，再提出針對(duì)性的渠道問(wèn)題解決思路。

策略三：基于客戶價(jià)值管理的渠道協(xié)同策略：渠道矛盾與沖突的本質(zhì)原因在于客戶的爭(zhēng)奪與客戶的管理，如營(yíng)業(yè)廳渠道與社會(huì)渠道在相同的區(qū)域?qū)餐蛻舻臓?zhēng)奪，如家庭直銷渠道與社會(huì)渠道間共同客戶的爭(zhēng)奪?；趨^(qū)域和客戶細(xì)分的渠道協(xié)同就是將現(xiàn)有的公眾客戶再進(jìn)行細(xì)分，讓不同的渠道管理著不同的細(xì)分客戶，避免渠道間的客戶沖突，從而避免渠道間的沖突。

策略四：基于業(yè)績(jī)考核導(dǎo)向的渠道協(xié)同策略：基于渠道協(xié)同而設(shè)計(jì)與制定的績(jī)效考核機(jī)制可以規(guī)范和管理渠道執(zhí)行者，讓渠道執(zhí)行者間避免渠道的沖突，促進(jìn)渠道間的協(xié)同?；跇I(yè)績(jī)考核為導(dǎo)向的渠道協(xié)同應(yīng)以績(jī)效作為杠桿，進(jìn)行有效的利益分配與協(xié)同，從而確保渠道利益的最大化，以解決因?yàn)榍览鏇_突共爭(zhēng)市場(chǎng)的局面。

策略五：基于體系化解決思路的渠道協(xié)同：渠道協(xié)同策略體系化解決的三步驟為：步驟一：建立公司渠道一體化的運(yùn)營(yíng)管理模式，打破渠道間的壁壘；步驟二：基于CPC模型（渠道—產(chǎn)品—客戶）明確渠道間的協(xié)同規(guī)劃；步驟三：加強(qiáng)渠道一體化的信息支撐體系建設(shè)，確保渠道協(xié)同的支撐體系。

策略六：基于項(xiàng)目式的浙進(jìn)渠道協(xié)同策略：建立渠道協(xié)同浙進(jìn)式項(xiàng)目，推進(jìn)渠道間的協(xié)同與融合，分別成立渠道協(xié)同的“四個(gè)小組”：一、成立“渠道協(xié)同專項(xiàng)組”協(xié)調(diào)目前渠道沖突和渠道矛盾，“渠道專項(xiàng)協(xié)同”小組應(yīng)獨(dú)立于各個(gè)渠道來(lái)進(jìn)行渠道的協(xié)同和渠道問(wèn)題的解決，以解決渠道在運(yùn)營(yíng)時(shí)存在的問(wèn)題，以確保渠道的健康發(fā)展；二、成立“渠道協(xié)同問(wèn)題解決小組”解決目前渠道沖突和渠道矛盾，以跨部門團(tuán)隊(duì)的形式，對(duì)渠道的問(wèn)題一個(gè)個(gè)進(jìn)行解決。渠道協(xié)同問(wèn)題小組根據(jù)渠道的實(shí)際情況，列舉所有渠道沖突和渠道協(xié)同的難題，針對(duì)所有的問(wèn)題以輕重緩急來(lái)進(jìn)行解決之；三、成立“渠道咨詢小組”以項(xiàng)目制的形成，通過(guò)“發(fā)現(xiàn)問(wèn)題—分析問(wèn)題—解決問(wèn)題”的思路體系化地解決渠道協(xié)同的問(wèn)題；四、成立“渠道效能督導(dǎo)小組”確保渠道協(xié)同項(xiàng)目的有效推進(jìn)和效能執(zhí)行。

策略七：基于渠道融合的渠道協(xié)同策略：未來(lái)電信運(yùn)營(yíng)商的渠道發(fā)展趨勢(shì)一定是從渠道的協(xié)同到渠道的融合過(guò)渡，從渠道協(xié)同的獨(dú)立管理到渠道融合的渠道一體合作是解決渠道協(xié)同的有效策略之一。如自營(yíng)營(yíng)業(yè)廳渠道與社會(huì)渠道的融合：自營(yíng)廳與社會(huì)渠道業(yè)績(jī)的融合與功能的融合；如實(shí)體渠道與電子渠道的一體化融合：如客戶線下體驗(yàn)，線上購(gòu)買或客戶線上了解，線下溝通或線上互動(dòng)，線下落實(shí)。

    總之，電信運(yùn)營(yíng)商為適應(yīng)全業(yè)務(wù)的完全競(jìng)爭(zhēng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的趨勢(shì)要求，必須要大力發(fā)揮渠道的效能和作用，有效的渠道協(xié)同和融合是促進(jìn)電信運(yùn)營(yíng)商戰(zhàn)略有效實(shí)施的保障。

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