培訓(xùn)常常會(huì)讓人感覺沒有效果，甚至部分干部認(rèn)為沒有必要開展培訓(xùn)，只需要干就可以了，并美其名曰工作中鍛煉。這就需要我們認(rèn)真分析培訓(xùn)無效的原因。

首先，從學(xué)習(xí)循環(huán)的角度來講，一個(gè)有效的學(xué)習(xí)需要完成四個(gè)環(huán)節(jié)，即：需求識(shí)別、開展學(xué)習(xí)、工作實(shí)踐、反思（見圖1）。而培訓(xùn)工作往往聚焦于前兩個(gè)環(huán)節(jié)，培訓(xùn)后的實(shí)踐和反思需要人力資源管理措施的跟進(jìn)才會(huì)起到作用，而后兩個(gè)環(huán)節(jié)非培訓(xùn)工作所能及，這就導(dǎo)致了培訓(xùn)工作往往失效。

其次，從人才培養(yǎng)角度來講，人的能力提升70%靠工作實(shí)踐、20%靠與人的交流溝通，10%是與培訓(xùn)有關(guān)，這也導(dǎo)致了上述所說的培訓(xùn)無用論的出現(xiàn)。但是培訓(xùn)無用論最大的問題是沒有看到培訓(xùn)的價(jià)值就在于這個(gè)10%是關(guān)鍵的10%。正因?yàn)橛辛?a target="_blank" style="color: black;" >培訓(xùn)，員工成長的速度才可以加快。這也是培訓(xùn)的真正價(jià)值所在。也正是因?yàn)?a target="_blank" style="color: black;" >培訓(xùn)，員工才可以學(xué)到新知識(shí)新技能，才可以將新的事務(wù)引入到企業(yè)經(jīng)營中來促使企業(yè)經(jīng)營的改善。埋頭于實(shí)踐，盡管可以獲得新知，但是對(duì)于競爭日趨激烈的經(jīng)營環(huán)境而言，速度還是太慢。

第三，從組織環(huán)境角度來看，也有多種因素影響著培訓(xùn)效果在實(shí)踐中的轉(zhuǎn)化（見圖2）。

從上圖來看，影響培訓(xùn)效果的因素有6大因素，涉及到個(gè)體、社會(huì)、組織系統(tǒng)三個(gè)層面，這三個(gè)層面從動(dòng)力和能力兩個(gè)角度影響著員工個(gè)體對(duì)所接受的培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行實(shí)踐應(yīng)用。如果沒有應(yīng)用實(shí)踐，那么學(xué)習(xí)的循環(huán)就無法完成，因此培訓(xùn)就會(huì)無效。

第四，從需求層面來講，個(gè)體比較關(guān)注于自身工作所需要的知識(shí)技能，而從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人角度來講，更多則關(guān)注的是戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)的問題。兩者的角度有錯(cuò)位，而傳統(tǒng)的培訓(xùn)更多是關(guān)注員工個(gè)體的知識(shí)技能，雖然這些也都會(huì)支持到業(yè)務(wù)問題的解決，但是不夠直接，加上培訓(xùn)效果顯現(xiàn)的滯后效應(yīng)，從而造成企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)培訓(xùn)工作效果認(rèn)知上產(chǎn)生偏差，即培訓(xùn)工作沒有多大用處。這是另一種培訓(xùn)“無效”。

現(xiàn)代的培訓(xùn)技術(shù)則能更直接的將培訓(xùn)過程與問題解決過程相結(jié)合起來，從而為業(yè)務(wù)問題解決提供知識(shí)、方法，使培訓(xùn)效果體現(xiàn)更為直觀。但是中國現(xiàn)代工業(yè)化起步晚，許多企業(yè)培訓(xùn)等同于學(xué)校的教育，培訓(xùn)方式方法還基于傳統(tǒng)的課堂灌輸式，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營需要和成人學(xué)習(xí)特點(diǎn)，客觀上也造成了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和員工對(duì)培訓(xùn)效果的不認(rèn)可。

通過以上分析，我們可以看到，如果要提升培訓(xùn)有效性與針對(duì)性，則需要從全面的系統(tǒng)的角度來開展工作，才能真正達(dá)到目標(biāo)，也就是說要進(jìn)行全面培訓(xùn)體系建設(shè)。

培訓(xùn)與人力資源管理的關(guān)系

全面培訓(xùn)體系的構(gòu)建需要考慮人力資源管理的關(guān)系，人力資源管理水平的高低，直接影響著培訓(xùn)的質(zhì)量。如圖3所示：

人力資源管理的招聘、績效、能力評(píng)估和人才培養(yǎng)等模塊的工作為培訓(xùn)需求的識(shí)別提供了信息輸入支持，而員工勝任與發(fā)展模塊如果能與培訓(xùn)相連動(dòng)的話又能為培訓(xùn)后的應(yīng)用、激發(fā)員工學(xué)習(xí)積極性提供了制度性保障。從某種程度上來說，培訓(xùn)工作水平的高低與人力資源管理息息相關(guān)。

培訓(xùn)與戰(zhàn)略的關(guān)系

戰(zhàn)略決定了企業(yè)的人才培養(yǎng)方向，也決定了企業(yè)今后要加強(qiáng)的知識(shí)技能領(lǐng)域重點(diǎn)。因此培訓(xùn)如果要能支撐到戰(zhàn)略的話，則需要緊緊圍繞戰(zhàn)略來開展。企業(yè)戰(zhàn)略是培訓(xùn)工作方向的龍頭，而培訓(xùn)則培養(yǎng)員工具備適應(yīng)戰(zhàn)略需要的工作技能，達(dá)到支撐戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

而要實(shí)現(xiàn)這種支撐作用，一支專業(yè)化的培訓(xùn)隊(duì)伍則是必不可少的。同時(shí)，要滿足這種戰(zhàn)略性的需求，則需要培訓(xùn)資源的支持。這種資源在硬件設(shè)施上體現(xiàn)為財(cái)力投入、硬件設(shè)施等，軟件上則體現(xiàn)為師資、課程、案例、方法等，而要做到針對(duì)性，對(duì)企業(yè)的本身的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)就必不可少。

全面培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)

通過以上分析，全面的培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)要區(qū)別于傳統(tǒng)的培訓(xùn)體系。傳統(tǒng)的培訓(xùn)體系聚焦于培訓(xùn)運(yùn)營、培訓(xùn)課程、培訓(xùn)師資等領(lǐng)域，它無法做到激發(fā)員工學(xué)習(xí)積極性、建立與業(yè)務(wù)的強(qiáng)相關(guān)等目標(biāo)。這就好比是餐館做菜，光考慮怎么把菜做好，而不考慮怎么讓大家來吃，而且吃了還想吃是不行的。傳統(tǒng)的培訓(xùn)體系更多是考量如何將菜做好的問題。全面的培訓(xùn)體系則是兩方面兼顧，考慮如何打通培訓(xùn)與人力資源管理、戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)相通的渠道，還要考慮培訓(xùn)隊(duì)伍的建設(shè)問題。全面培訓(xùn)體系框架見圖4：

全面培訓(xùn)體系構(gòu)建策略

對(duì)于集團(tuán)型企業(yè)而言，下屬有眾多分子公司，每個(gè)公司可能都有自己較為獨(dú)特的運(yùn)營體系，如何將這些千差萬別的子公司統(tǒng)一到一個(gè)旗幟下且又不傷害其獨(dú)立性，對(duì)于每一個(gè)想要構(gòu)建培訓(xùn)體系的企業(yè)而言都是要慎重考慮的。在此，我們借鑒了質(zhì)量體系貫標(biāo)經(jīng)驗(yàn)，并考慮培訓(xùn)體系的建設(shè)非一朝一夕之功，需要逐步的構(gòu)建與完善，因此，我們將人力資源成熟度理論、國際跨國汽車巨頭的現(xiàn)場(chǎng)管理診斷的方式方法以及本企業(yè)內(nèi)外多年的培訓(xùn)實(shí)踐結(jié)合起來，提出了培訓(xùn)體系成熟度模型，依據(jù)全面培訓(xùn)體系理論，從培訓(xùn)文化、培訓(xùn)組織、培訓(xùn)資源、項(xiàng)目運(yùn)營四個(gè)方面（圖5）構(gòu)建分階段構(gòu)建全面培訓(xùn)體系。

培訓(xùn)文化是指引導(dǎo)組織內(nèi)全體員工重視學(xué)習(xí)與分享，積極參與培訓(xùn)的管理措施，這與人力資源管理密切相關(guān)；培訓(xùn)組織是指保證培訓(xùn)體系能順利運(yùn)作的組織機(jī)構(gòu)與人員的管理措施；培訓(xùn)資源則是指保證培訓(xùn)需求能被滿足的課程、師資等資源開發(fā)與管理措施；項(xiàng)目運(yùn)營指確保培訓(xùn)項(xiàng)目立項(xiàng)、設(shè)計(jì)、實(shí)施、評(píng)估、改進(jìn)等的管理措施。培訓(xùn)組織、培訓(xùn)文化、培訓(xùn)資源本身都是為支持項(xiàng)目運(yùn)營服務(wù)，最終實(shí)現(xiàn)人才培養(yǎng)、支撐戰(zhàn)略和推進(jìn)業(yè)務(wù)的目標(biāo)。

人力資源管理成熟度

人力資源管理成熟度理論于1995年發(fā)源于IT行業(yè)，最后在實(shí)踐中不斷完善并被推廣應(yīng)用到多個(gè)行業(yè)。人力資源成熟度依據(jù)人力資源管理發(fā)展成熟規(guī)律將人力資源管理分為五個(gè)階段，最開始為初始級(jí)，此時(shí)是沒有多少人力資源管理活動(dòng)，第二個(gè)階段為已管理級(jí)，此時(shí)強(qiáng)調(diào)對(duì)人員的管理；第三個(gè)階段為已定義級(jí)，強(qiáng)調(diào)對(duì)技能的管理；第四個(gè)階段為可預(yù)測(cè)級(jí)，強(qiáng)調(diào)組織能力的管理，最高的一個(gè)階段為優(yōu)化級(jí)，強(qiáng)調(diào)對(duì)人力資源管理制度的變更及持續(xù)優(yōu)化管理。具體見下表。

人力資源管理成熟度認(rèn)為每一個(gè)階段都是下一個(gè)發(fā)展階段的基礎(chǔ)，并且只有上一個(gè)等級(jí)完成后才可以進(jìn)入到下一個(gè)等級(jí)。

培訓(xùn)體系成熟度理論

由于培訓(xùn)工作水平依賴于人力資源管理水平，因此，培訓(xùn)體系的發(fā)展成熟也需要依據(jù)人力資源成熟度來分階段構(gòu)建。具體見圖6：

在管理級(jí)階段，培訓(xùn)是基于有序的管理目標(biāo)來開展的；在定義級(jí)，由于人力資源管理對(duì)員工工作技能作出了定義與管理，培訓(xùn)的標(biāo)準(zhǔn)也由此開始建立，培訓(xùn)工作應(yīng)更具有針對(duì)性與有效性，此時(shí)應(yīng)強(qiáng)調(diào)通過員工技能的培養(yǎng)來對(duì)戰(zhàn)略與績效的支持實(shí)現(xiàn)，也就是基于戰(zhàn)略與績效的培訓(xùn)。在預(yù)測(cè)級(jí)，由于企業(yè)對(duì)有效完成工作任務(wù)過程中的知識(shí)與技能進(jìn)行了收集與管理，也就是說企業(yè)進(jìn)行了知識(shí)管理，同時(shí)信息化技術(shù)的發(fā)展，使得培訓(xùn)得以建立在信息化的知識(shí)管理基礎(chǔ)上開展，每一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目都是經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)被證明有效，而且與業(yè)務(wù)流程嵌套在一起，工作學(xué)習(xí)不再分開，此時(shí)的培訓(xùn)效果是可以預(yù)測(cè)的。

由于每個(gè)成熟度級(jí)別上的工作內(nèi)容、具備的基礎(chǔ)不同，因此，對(duì)于培訓(xùn)部門而言，扮演的角色也會(huì)不同，具體如下表：

培訓(xùn)體系成熟度模型

將理論轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的實(shí)踐，需要構(gòu)建模型與操作細(xì)則。因此，基于以上理論，我們構(gòu)建了培訓(xùn)體系成熟度模型大的框架，見圖7

培訓(xùn)體系成熟度模型分別由培訓(xùn)工作領(lǐng)域構(gòu)成，每個(gè)領(lǐng)域下面又可以拆解為若干培訓(xùn)工作子模塊，而每個(gè)子模塊都有自己的功能目標(biāo)。為了支撐子模塊功能目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，則需要一些具體的可測(cè)量和實(shí)施的細(xì)則。細(xì)則又分為兩類：一是制度類的；二是實(shí)施類的。制度類的則是在企業(yè)的制度中要作出明確規(guī)定的；實(shí)施類的是指制度上不必要規(guī)定，但是在實(shí)踐中常采用的措施。

同時(shí)，培訓(xùn)體系成熟度模型還包含有評(píng)估方法，以指導(dǎo)企業(yè)針對(duì)這些細(xì)則來對(duì)自身培訓(xùn)體系進(jìn)行衡量。這樣，培訓(xùn)體系成熟度模型就變成了企業(yè)體系建設(shè)的指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)，用于企業(yè)培訓(xùn)體系的衡量與建設(shè)。

培訓(xùn)體系成熟度模型共設(shè)26個(gè)子模塊，共140項(xiàng)細(xì)則，分公司、事業(yè)部、工廠三個(gè)層面進(jìn)行規(guī)定。培訓(xùn)成熟度子模塊構(gòu)成見下表：

評(píng)估及應(yīng)用

培訓(xùn)體系成熟度評(píng)估基于每個(gè)細(xì)則的執(zhí)行程度進(jìn)行評(píng)估。執(zhí)行程度分四個(gè)等級(jí)：完全執(zhí)行、大部分執(zhí)行、部分執(zhí)行和沒有執(zhí)行，并賦予相應(yīng)的分值，使對(duì)培訓(xùn)體系成熟度的衡量以量化的方式進(jìn)行呈現(xiàn)。在總體培訓(xùn)體系成熟度評(píng)估得分上，按下述公式展示：

在評(píng)估上，強(qiáng)調(diào)證據(jù)鏈的完整性，證據(jù)分直接證據(jù)、簡接證據(jù)和認(rèn)定的證據(jù)三種類型，要求每個(gè)單位自評(píng)時(shí)就要說明每個(gè)細(xì)則的評(píng)定有哪些證據(jù)類型可以支持到該細(xì)則的評(píng)估，并且要說明這些證據(jù)的具體內(nèi)容是什么，在細(xì)則執(zhí)行上存在哪些不足和優(yōu)點(diǎn)。這樣防止各單位在自行評(píng)估過程中出于夸大自身成績或害怕上級(jí)評(píng)價(jià)的心理而虛報(bào)自身培訓(xùn)體系完善度，保證了客觀性。

在應(yīng)用上，我們將培訓(xùn)體系成熟度評(píng)估結(jié)果應(yīng)用于各單子公司的培訓(xùn)體系建設(shè)課題發(fā)現(xiàn)與解決中，如下圖所示。各子公司的培訓(xùn)體系建設(shè)的長短板一目了然，可以根據(jù)自己的實(shí)際來選擇改善點(diǎn)。

由于培訓(xùn)體系成熟度細(xì)則只規(guī)定企業(yè)要做什么，而不規(guī)定企業(yè)應(yīng)該怎么做，同時(shí)體系建設(shè)課題由各子公司依據(jù)評(píng)估結(jié)果來自行設(shè)定，這樣就給了各子公司發(fā)揮的空間，可以依據(jù)自身實(shí)際狀況來開展工作而不必千人一面，保持了極大的靈活性。

另外一方面，公司也可以依托培訓(xùn)體系成熟度模型的應(yīng)用，收集整理各子公司的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，并在歸納總結(jié)的基礎(chǔ)上補(bǔ)充進(jìn)培訓(xùn)體系成熟度模型中，在各子公司使用的過程中，達(dá)到推廣公司內(nèi)各企業(yè)知識(shí)經(jīng)驗(yàn)交流共享作用，促進(jìn)整體工作水平的提升。

全面培訓(xùn)體系建設(shè)是從系統(tǒng)的角度來考慮培訓(xùn)工作水平提升問題，改變了以往頭疼醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的思路，在具體的應(yīng)用上，以培訓(xùn)體系成熟度模型為平臺(tái)，達(dá)成理論與實(shí)踐的有機(jī)統(tǒng)一，具有很強(qiáng)的應(yīng)用與推廣價(jià)值。