華潤集團在組織學習領域探索地稍微早一點，大概從2000年開始，到現(xiàn)在已經(jīng)做了快10年了，一路走來有不少坎坷，可以和大家分享一下。

    先簡單的介紹一下華潤，華潤是一家央企，是新國企。包括有20多家公司，其中在香港上市的有6家公司。業(yè)務非常繁雜，有食品，飲料，地產(chǎn)、發(fā)電等等。在這種情況下，華潤集團嘗試用行動學習的方法來推動組織的進步和發(fā)展。

    我來和大家分享一下華潤地產(chǎn)的案例，怎么通過行動學習來改變經(jīng)理人、組織和文化。公司的開發(fā)行動學習的背景是2001年7月，華潤集團收購了北京的華遠，即地產(chǎn)界名人任志強的公司，收購后更名為華潤置地北京公司，12月任志強離開。2002年3月，華潤集團派了一個年僅的32歲的總經(jīng)理，到2002年年底原來的總經(jīng)理郭鈞離開了。組織在這個高層變動的過程中面臨巨大的挑戰(zhàn)。第一，新任總經(jīng)理陳鷹很年輕，這個年輕的團隊成立以后，首先面對的就是業(yè)績的壓力。2003年在香港上市后，業(yè)績?nèi)娲蠓陆担愀鄣?a target="_blank" style="color: black;" >市場評價非常糟糕。第二，運作效率低下，當時在北京的市場上，我們和同行相比，慢非常多，從拿地到交房要慢一年左右。第三，團隊的復雜性，陳鷹是做建筑的，根本沒有地產(chǎn)經(jīng)營的經(jīng)驗。團隊里財務總監(jiān)來自香港，設計總監(jiān)從哈佛回來的，各種各樣的人都有，還有任志強和郭鈞原來團隊的人。大家思路完全不一樣。第四，文化沖突，任志強和郭鈞走的原因其實和文化也有關系。華潤從來不提倡團隊式的文化，這和之前的文化沖突非常強烈。在這種情況下，該怎么辦呢？

    華潤集團從2000年開始引入行動學習，用行動學習推動集團的變革，從一個老的外貿(mào)型的企業(yè)，轉(zhuǎn)變?yōu)閷崢I(yè)化的大型集團。行動學習在整個變革過程中發(fā)揮了很重要的作用。所以華潤集團希望用行動學習的方式來應對華潤置地北京公司遇到的挑戰(zhàn)。哈佛《商業(yè)評論》中文版的文章也曾指出，行動學習法是非常好的管理模式。

    在確定了行動學習的方法來解決組織問題后，從什么地方入手？當時我們選了一個關鍵性負面事件，組織了30多位關鍵的技術人員成立行動學習小組。在切入問題時就遇到了分歧，因為公司的管理團隊都是做業(yè)務出身，他們期望能夠?qū)腠椖抗芾淼睦碚擉w系，盡快解決效率低的問題。但是我們的專家意見是，現(xiàn)在不僅僅是項目管理弱的問題，團隊問題、文化問題等是項目管理解決不了的。專家建議從問題解決方法入手，加上質(zhì)疑反思的方法工具，質(zhì)疑反思是行動學習里比較核心的工具。最終這個小組使用的方法工具有兩套，一套是基本的解決問題方法，針對效率的問題。另一個是質(zhì)疑、反思、研討等學習的方法和理論。這個項目最后問題順利解決，小組成員也都成長了和進步了。

    確定了方法后，我們先對選擇的題目進行質(zhì)疑和反思：我們選擇這個題目，對不對？選擇準不準？選擇這樣的題目對我們有什么樣的價值、挑戰(zhàn)？對于這樣的題目我們怎么去研究？我們用華潤集團自己開發(fā)的問題解決框架，從現(xiàn)象到關鍵的問題再到原因，最后大家聚焦到四個影響項目的核心問題。隨后大家開始行動，分別解決這四個深層的問題。在解決問題的過程中分成四個小組，每一個小組研究的結論是什么？依據(jù)是什么？得出來的成果是什么？大家反復進行質(zhì)疑和反思，你這樣是否成立？能不能證明？然后我們又導入了一些新的學習方法和工具，來確定討論出來的最核心的東西是什么？我們哈佛大學組織行為學教授艾迪里斯提出的雙環(huán)學習，第一環(huán)的東西我們已經(jīng)找到了，第二環(huán)是背后的、真正造成問題的是什么？經(jīng)過第二次研討，我們確定了公司定位。作為一個地產(chǎn)公司，我們并沒有很清晰的產(chǎn)品定位，其實在02、03年之前，很多公司都沒有很清晰的定位，都是機會驅(qū)動的，能拿到地就做，做出來就賣個量，具體賣到多少個億沒有清晰測算過。其實我們是在重新定位，然后通過專業(yè)的方法進行客戶的細分，對市場標桿企業(yè)進行研究，包括去萬科學習和對北京熱銷樓盤的研究分析。

    經(jīng)過反復地研討，梳理，最終把問題解決。這樣和管理理論和框架上相對應的很多東西都相對清晰了，后面就是執(zhí)行了。通過把細分的模型進一步細化，找出相關的指標。公司同時確定具體的標準和目標是多少？怎么去改？

    最后就是優(yōu)化和總結固化。其實到這個時候，公司的制度、流程都已經(jīng)做了調(diào)整。我們前面提到的項目效率低的問題已經(jīng)解決。但要打造一個成熟的地產(chǎn)公司，或者未來有高增長的地產(chǎn)公司，可能還有新的問題出現(xiàn)，那么我們會再啟動戰(zhàn)略研究，這是一個持續(xù)的、遞進的過程。華潤集團在通過行動學習的方式重點解決地產(chǎn)公司的問題時，用到了很多方法工具，有些可能大家很熟悉，還有一些是不太一樣的，包括學習原理、行動學習法、系統(tǒng)思考、集體的意識等等。因為我們的行動學習希望能夠找到深層的存在的問題，并能從根本上解決這個問題，能夠修整它現(xiàn)在的模式。所以這些方法工具很重要。我們也請了一些專家，找到了一些研究解決問題的工具，包括解決內(nèi)部問題的框架，用于戰(zhàn)略分析的市場細分理論。這些理論在使用的時候，只學習需要的一部分就可以了，不是系統(tǒng)地導入整個理論，所以在公司內(nèi)部各種理論不會沖突。需要用什么或哪里自身的能力不夠，導入一些外部理論，只要解決問題就好了。這樣行動學習過程中負擔不是很大。

    后來整個地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展得比較好，再加上團隊本身也發(fā)生了很大的變化，從2003~2005年簽約額、營業(yè)額、凈利潤都在增長。運營效率從18個月縮短到11個月。另外，重要的是確定了產(chǎn)品的定位，城市中心區(qū)和城市邊緣的幾個產(chǎn)品線。這樣的產(chǎn)品線就可以在全國各地快速地輻射。所以華潤在北京做的鳳凰城可以在武漢復制，在上海做的樓盤可以在全國復制等等，包括沈陽、杭州都在復制，把個人的能力轉(zhuǎn)化成組織的能力。行動學習不單解決了智力上的問題，很重要的是，還解決了情感上的問題，大家在不斷地磨合、不斷地碰撞、不斷地學習中，感情就慢慢變得非常融洽了。由于華潤集團在地產(chǎn)行業(yè)里面快速的復制該公司的模式，這個小組里面很多成員都成為了全國20多個城市公司的總經(jīng)理。

    把行動學習變成華潤置地經(jīng)理人的工作方式和思維方式，他們在思考問題的時候，可以很自然的變成這樣的思維方式，這是我們最希望做到的。我們認為現(xiàn)代企業(yè)面臨的問題和過去有很大的不同，以前我們做戰(zhàn)略，配組織，配人，配資源，然后操作實施，但是現(xiàn)在環(huán)境瞬息萬變，很難確定長期的戰(zhàn)略?，F(xiàn)在，組織最核心的是經(jīng)理人。所以大家都在研究領導力，我們有個內(nèi)在的邏輯，先有領導人，再定戰(zhàn)略。先從領導力發(fā)展，到戰(zhàn)略、績效、組織、文化，把行動學牽引到一整套里面，分7個步驟，這是我們行動學操作的一個流程，通過這樣的方式，我們把行動學比喻成一個操作系統(tǒng)，上面是各種應用，底層是我們設計的很多的項目和培訓發(fā)展。通過這樣的環(huán)節(jié)，使行動學成為我們的一種思維方式。

    我們開發(fā)了一系列學習的工具箱，并有學習的專家。從我們自己這幾年的經(jīng)驗來看，我們研究過GE，還找了國內(nèi)很多的專家來咨詢、探索，也走了很多彎路。以前我們培養(yǎng)的都是單個人，一旦學完了以后，他并不能把學習的東西帶回到工作里面去，工作以后又被打回原形，原來該怎么做現(xiàn)在還是怎么做?，F(xiàn)在通過組織學習、集體行動學的方式，你研究的問題都是當下的問題，不是過去的問題，我們每天把問題都研究好了，未來就不會有很多的問題。在這個過程當中，所有的人都參與了，因為有參與，有承諾，所以執(zhí)行起來是很容易的。別的公司都用到了手腳，GE還用到了頭腦，而我們在行動學中不光用到了頭腦還用到了心，每個人都投入了情感。員工能把心投入進去的公司，別的公司是無法與其競爭的。

                                     ——郝君帥，華潤集團人力資源部經(jīng)理