導致柳韓—金佰利公司采用“尊重人”這一準則的事件之一是，在20世紀90年代（大約1997~1999年）亞洲金融危機期間，公司需要在大約6個月的時間內(nèi)關閉幾條生產(chǎn)線。

　　在此期間，柳韓—金佰利公司的運營時間減少了一半以上。組織重組似乎成為柳韓—金佰利公司解決此問題的唯一方法。但是，談論重組事宜，必定會引起勞工和管理層之間的關系緊張。

　　在勞動力隊伍中，將近40%的人員是“多余員工”。對大多數(shù)企業(yè)來說，勞動力過剩就意味著大量裁員。然而，Moon先生卻提出了一種創(chuàng)新性的解決方法。

　　Moon先生提出了“工作分享制”的思想，用此來取代大量裁員，這一套系統(tǒng)被稱為“四人一組/兩班倒制度”。這種制度可能會帶來更加嚴重的財務困難，因為它的實施實際上會增加企業(yè)的運營成本。然而，Moon先生認為，遵循柳韓—金佰利公司的用人原則，不要讓任何一位員工下崗，這一定會克服成本增加帶來的影響。


　　起初，員工們都很反對這種制度，因為他們擔心減少加班工資會導致其收入下降。然而，隨著亞洲金融危機的加劇，員工們開始接受這一新制度了。


　　在這一制度下，一組人上白班，從早晨7點干到晚上7點，另一組人上夜班，從晚上7點工作到第二天早晨7點，4天一輪換。4天后，另一隊人來接著輪班，之前的兩組人放假4天（3天休息，1天帶薪培訓，見表11與圖12）。


　　表11四人一組/兩班倒排班表


　　周一周二周三周四周五周六周日周一周二周三周四周五周六周日


　　A組白班白班白班白班培訓休息休息休息夜班夜班夜班夜班休息休息


　　B組休息休息休息休息白班白班白班白班休息休息休息休息夜班夜班


　　C組夜班夜班夜班夜班休息休息休息培訓白班白班白班白班休息休息


　　D組培訓休息休息休息夜班夜班夜班夜班休息休息休息培訓白班白班


　　圖1216個工作日周期


　　“四人一組/兩班倒制度”幾乎立刻顯示出其積極效果。一方面，員工們實現(xiàn)了生產(chǎn)力的巨大飛躍；另一方面，他們也能得到足夠的休息時間，因此體力能夠得到完全的恢復；另外，還有時間進行連續(xù)培訓和學習。柳韓—金佰利公司在這樣做的時候，完全不用停止生產(chǎn)。


　　實施這一制度使公司的會計收入成倍增長，從1996年的332億美元增長到2003年的704億美元。同期，公司凈收入也增加了6倍，從1 440萬美元增加到9 040萬美元。但是，最初的工作分享制使員工每年的個人工作時間減少了150個小時，薪資減少了6%。


　　終生學習——范式轉(zhuǎn)換


　　柳韓—金佰利公司在初級和高級計算機技術、外語以及與工作相關的技能方面，為員工提供了企業(yè)內(nèi)部培訓，費用由公司承擔。柳韓—金佰利公司也鼓勵員工在工作場所之外加強學習，公司將為其支付70%的費用。執(zhí)行這套新做法，逐漸在員工中形成了“終生學習模式”。Moon先生堅信，必須通過不斷學習，將體力勞動型員工轉(zhuǎn)變?yōu)橹R型員工。反過來，知識型員工只有不斷產(chǎn)生新的想法，才能在工作中獨當一面。


　　在實施這一體制的以后幾年中，每年來自員工的改進和革新建議數(shù)目增加了1 200條。


　　從第二年開始，新的范式提高了員工們的勞動生產(chǎn)率水平和績效工資水平。結果，員工們的薪資都比這套體制剛開始實施的時候高了很多。由于實施成效給人留下了深刻的印象，這一創(chuàng)新模式被認為是成功的，因為它不僅增加了就業(yè)機會，而且提高了勞動生產(chǎn)率，拓展了工人的知識面。


　　問題


　　在人的本性中，有哪些因素決定了柳韓—金佰利公司輪班制度的成功？如果柳韓—金佰利公司的體制非常富有成效并且有利可圖，那為什么沒有被更廣泛地推廣運用呢？以你熟知的公司為例，說明有哪些因素阻止了這一體制的運用