《整合經(jīng)理的跨文化管理——企業(yè)并購(gòu)與重組的跨文化管理系列》課程說(shuō)明和大綱（需用時(shí)間：3小時(shí)至15小時(shí)。相關(guān)本人的跨文化管理專(zhuān)題的視頻和著作文章等請(qǐng)?jiān)诨ヂ?lián)網(wǎng)搜索） 課程說(shuō)明： 本課程針對(duì)企業(yè)采用并購(gòu)或重組的發(fā)展模式，在整合管理中，整合經(jīng)理如何運(yùn)用跨文化管理的理論、方法和工具，如何提升跨文化整合管理的藝術(shù)和技巧而設(shè)計(jì)。培訓(xùn)重點(diǎn)有“企業(yè)整合在戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)及職能等層面的跨文化管理，跨文化的企業(yè)文化管理、文化管理、知識(shí)整合與知識(shí)共享管理”等四個(gè)方面。 針對(duì)問(wèn)題： 1、如何選擇有自信心、獨(dú)立性、果斷性和情緒穩(wěn)定性的整合經(jīng)理？ 2、如何化解認(rèn)同顛覆、制度失效、溝通中斷和非理性行為等難題？ 3、如何選擇合適的發(fā)展模式、組織模式、行為方式和管理風(fēng)格？ 4、如何化解跨文化的決策模式?jīng)_突、經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)方式?jīng)_突、價(jià)值觀沖突？ 5、如何預(yù)防關(guān)鍵員工流失、生產(chǎn)率下降、銷(xiāo)售額下滑和市場(chǎng)占有率減少？ 6、如何改變內(nèi)部的混亂狀態(tài)、小道消息滿(mǎn)天飛、員工情緒波動(dòng)劇烈？ 7、如何克服員工的不信任感、對(duì)前途的不確定感和缺乏凝聚力？ 8、如何建立跨文化整合管理中的危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)？ 9、如何通過(guò)知識(shí)整合和知識(shí)共享來(lái)深度融合雙方文化？ 10、如何用跨文化的企業(yè)文化管理來(lái)管控全局？ 達(dá)成目標(biāo)： 本課程在執(zhí)行后，將確保受訓(xùn)人在以下方面得到跨文化整合管理新的認(rèn)知和提升： 1）、選擇優(yōu)秀的整合經(jīng)理 2）、整合經(jīng)理在跨文化整合管理中的高效管控 3）、具備優(yōu)良的組織管理能力、創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)、思維判斷和知識(shí)結(jié)構(gòu)水平 4）、相互建立信任感和信用感，善用文化移情解決難題 5）、提升文化敏感性、文化適應(yīng)能力、商務(wù)慣例認(rèn)知和文化協(xié)同 6）、對(duì)國(guó)家文化、公司文化和管理風(fēng)格的全面認(rèn)知 7）、第三文化的企業(yè)文化建設(shè)與管理 8）、掌握共同文化管理的原則和有效手段 9）、共同文化的認(rèn)知、認(rèn)同和形成行為習(xí)慣 10）、整合系統(tǒng)中的文化審計(jì)、設(shè)計(jì)、導(dǎo)入、磨合和一體化 11）、精準(zhǔn)的知識(shí)的獲取、組織、傳遞和共享的跨文化整合管理 課程大綱： 本課程進(jìn)行時(shí)間為3小時(shí)至15小時(shí)： 課程大綱 目錄 第一部分：整合經(jīng)理的跨文化管理 一、企業(yè)并購(gòu)整合需要整合經(jīng)理 二、整合經(jīng)理在跨文化整合中的角色 三、整合經(jīng)理在跨文化整合中的職責(zé) 四、整合經(jīng)理的跨文化整合管理 第二部分：整合經(jīng)理跨文化的文化管理 一、跨文化的企業(yè)文化管理 1、新企業(yè)文化的建設(shè)與管理 2、共同價(jià)值觀管理 3、共同文化的跨文化管理 二、跨文化的文化管理 1、雙方文化的識(shí)別、診斷和審慎 2、新文化設(shè)計(jì)的核心：文化協(xié)同 3、新文化導(dǎo)入過(guò)程的文化適應(yīng) 4、新文化磨合的跨文化管理 三、 知識(shí)共享與整合的跨文化管理 1、知識(shí)獲取的共同參與性 2、知識(shí)組織與梳理的標(biāo)準(zhǔn)化 3、知識(shí)傳遞的使命感 4、知識(shí)共享的跨文化管理 （全部?jī)?nèi)容共約200條） ++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ 《整合經(jīng)理的跨文化管理——企業(yè)并購(gòu)與重組的跨文化管理系列》課程大綱（需用時(shí)間：3小時(shí)至15小時(shí)。相關(guān)本人的跨文化管理專(zhuān)題的視頻和著作文章等請(qǐng)?jiān)诨ヂ?lián)網(wǎng)搜索） 第一部分：整合經(jīng)理的跨文化管理 一、企業(yè)并購(gòu)整合需要整合經(jīng)理 （1）企業(yè)并購(gòu)的新職位——整合經(jīng)理 （2）韋爾奇說(shuō)“得到一個(gè)好的整合經(jīng)理，就實(shí)現(xiàn)了成功整合的95％” （3）中國(guó)的并購(gòu)交易額每年都超過(guò)70％的速度增長(zhǎng) （4）整合經(jīng)理必須具有很強(qiáng)的跨文化敏感性 （5）整合經(jīng)理應(yīng)具有跨文化人格 （6）具有跨文化溝通能力和感召力，容易使人產(chǎn)生信任感 （7）具有全局觀念和創(chuàng)新的工作能力 （8）預(yù)定目標(biāo)、時(shí)間和成本，指定范圍、過(guò)程不確定、工作跨部門(mén) （a）案例：所有著名企業(yè)的成長(zhǎng)，都有通過(guò)并購(gòu)來(lái)促進(jìn)其發(fā)展 （b）案例：建立整合經(jīng)理的激勵(lì)和監(jiān)督機(jī)制 （c）案例：合肥榮事達(dá)公司兼并重慶洗衣機(jī)總廠 （d）案例：德國(guó)的戴姆勒--奔馳公司與美國(guó)的克萊斯勒公司合并 （e）案例：匯豐銀行的并購(gòu)整合團(tuán)隊(duì) 二、整合經(jīng)理在跨文化整合中的角色 （1）全面領(lǐng)導(dǎo)跨文化整合中各項(xiàng)工作的具體實(shí)施 （2）指導(dǎo)委員會(huì)的成員 （3）并購(gòu)管理小組負(fù)責(zé)人 （4）組建跨文化整合小組開(kāi)展工作 （5）代表雙方企業(yè)向外部利益相關(guān)體發(fā)布信息和做出承諾 （6）代表雙方企業(yè)與政府管理機(jī)構(gòu)往來(lái) （7）在雙方之間建立起聯(lián)系的紐帶 （8）整合經(jīng)理的4大素質(zhì)是什么？ （9）整合經(jīng)理工作的6大標(biāo)準(zhǔn)是什么？ （a）案例：整合經(jīng)理需要勇氣和耐力迎接巨大的挑戰(zhàn) （b）案例：因時(shí)因地的制定、執(zhí)行和調(diào)整跨文化整合計(jì)劃 （c）案例：浦沅公司的五個(gè)統(tǒng)一 （d）案例：IBM收購(gòu)美國(guó)蓮花公司 三、整合經(jīng)理在跨文化整合中的職責(zé) （1）如何設(shè)置4大整合部門(mén)？ （2）如何組建5大支援小組？ （3）全盤(pán)控制和推進(jìn)跨文化整合工作進(jìn)程 （4）什么是跨文化整合的3部曲？ （5）跨文化整合過(guò)程的4大階段是什么？ （6）人員的4大層面指什么？ （7）跨文化沖突管理的5大策略是什么？ （a）案例：設(shè)計(jì)跨文化整合方案和操作流程 （b）案例：跨文化整合開(kāi)始階段的重點(diǎn) （c）案例：并購(gòu)后的第一件事是員工的工資在原有基礎(chǔ)上增加20％ （d）案例：提高跨文化整合管理的措施、手段、技術(shù)和方法 （e）案例：普利司通公司并購(gòu)泛世通公司 （f）案例：聯(lián)想并購(gòu)IBM個(gè)人電腦 四、整合經(jīng)理的跨文化整合管理 （1）跨文化整合管理的3大模塊是什么？ （2）人力資源跨文化整合管理的3方面工作 （3）整合的3大策略是集中管理、共享服務(wù)中心和服務(wù)外包 （4）風(fēng)險(xiǎn)管控的3個(gè)步驟是事先設(shè)想、事中控制和事后修正 （5）什么是跨文化整合管理的4大環(huán)節(jié)？ （6）留住關(guān)鍵人才的金手銬和金色降落傘等4個(gè)工具是什么？ （7）組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中高管設(shè)置等4個(gè)工具是什么？ （8）跨文化整合管理的5大模式是什么？ （9）跨文化整合管理的5大要素是什么？ （10）跨文化整合理論體系的6大內(nèi)容是什么？ （11）危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的6大核心要素有哪些？ （12）制定100天整合計(jì)劃的6大內(nèi)容有哪些？ （13）跨文化整合管理的10大內(nèi)容是什么？ （14）跨文化整合管理的10大要點(diǎn)是什么？ （a）案例：跨文化是一種常態(tài) （b）案例：實(shí)現(xiàn)雙方企業(yè)資源合理和高效的配置 （c）案例：德魯克指出的并購(gòu)整合中的晉升激勵(lì)在什么時(shí)間內(nèi)？ （d）案例：吉利并購(gòu)沃爾沃轎車(chē) （e）案例：中國(guó)整合經(jīng)理如何提升領(lǐng)導(dǎo)技巧和創(chuàng)新思維 第二部分：整合經(jīng)理跨文化的文化管理 一、跨文化的企業(yè)文化管理 1、新企業(yè)文化的建設(shè)與管理 （1）國(guó)家和民族層面的文化差異有哪些？ （2）思維方式的綜合性與分析性 （3）集體主義與個(gè)人主義、廣泛擴(kuò)散與具體專(zhuān)一 （4）公司文化層面文化差異有哪些? （5）跨文化的企業(yè)文化整合的3階段內(nèi)容指哪些？ （6）企業(yè)文化對(duì)公司影響的3個(gè)維度是什么？ （7）跨文化整合中體現(xiàn)企業(yè)文化的4個(gè)層次內(nèi)容是什么？ （8）理解企業(yè)文化的歷史延續(xù)性和變遷的遲緩性規(guī)律，閃避“愴促?zèng)Q定效應(yīng)” （9）管理風(fēng)格和領(lǐng)導(dǎo)人層面文化差異有哪些？ （a）案例：跨文化整合的人力資源基礎(chǔ) （b）案例：跨文化整合中的管理決策區(qū)別 （c）案例：識(shí)別中西方在管理理念和領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)方面差異 2、共同價(jià)值觀管理 （1）精準(zhǔn)診斷企業(yè)的主流價(jià)值觀 （2）遵從主流價(jià)值觀行事 （3）以主流價(jià)值觀為標(biāo)準(zhǔn)，形成行為習(xí)慣 （4）如何理解企業(yè)文化的穩(wěn)定性、排他性和難移植性？ （5）經(jīng)營(yíng)理念是怎樣影響員工的心理契約？ （6）如何認(rèn)識(shí)心理上的約束與行為上的規(guī)范的關(guān)系？ （7）如何用共同價(jià)值觀維系員工關(guān)系？ （8）如何認(rèn)識(shí)和管控整合小組的多文化、多功能、跨組織和跨區(qū)域？ （a）案例：企業(yè)和個(gè)人的一次“革命” （b）案例：融合雙方的文化 （c）案例：建立公平、公正和公開(kāi)的運(yùn)行機(jī)制 （d）案例：“意識(shí)立法”與“行為立法”的區(qū)別 3、共同文化的跨文化管理 （1）跨文化的企業(yè)文化整合風(fēng)險(xiǎn)3要素是什么？ （2）共同文化管理的4個(gè)特征是什么？ （3）分析共同文化的4個(gè)步驟是什么？ （4）跨文化整合期間哪4類(lèi)沖突容易發(fā)生？ （5）建立共同文化管理的5大步驟 （6）共同文化管理的10個(gè)原則是什么？ （7）共同文化管理的10個(gè)有效手段是什么？ （8）為什么整合過(guò)渡期的沖突和摩擦頻繁？ （a）案例：發(fā)揮企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)和核心能力的優(yōu)勢(shì) （b）案例：共同文化管理的層次 （c）案例：運(yùn)用“情、理、法”的動(dòng)態(tài)均衡管理 （d）案例：德魯克指出的共同文化內(nèi)容是什么？ 二、跨文化的文化管理 1、雙方文化的識(shí)別、診斷和審慎 （1）文化審慎的2個(gè)環(huán)節(jié)是什么？ （2）文化診斷的3個(gè)要點(diǎn)是什么？ （3）麥肯錫公司研究并購(gòu)失敗的3個(gè)核心原因是什么？ （4）企業(yè)的4大層面文化內(nèi)容是什么？ （5）文化差異是有利的稀缺資源嗎？ （6）文化敏感參數(shù)有哪些？ （7）跨文化整合管理中的可控因素、模糊因素和不可控因素有哪些？ （a）案例：準(zhǔn)確識(shí)別團(tuán)隊(duì)和人員的文化傾向 （b）案例：影響文化協(xié)同效應(yīng)的2個(gè)文化因素 （c）案例：不同企業(yè)、不同企業(yè)家和不同投資者對(duì)并購(gòu)的心理預(yù)期不同 （d）案例：失敗并購(gòu)的首位因素是什么？ （e）案例：把控“員工、公司、社會(huì)”發(fā)展一致的方向，克服“跨文化墮距效應(yīng)” 2、新文化設(shè)計(jì)的核心：文化協(xié)同 （1）創(chuàng)建全方位的第三文化 （2）根據(jù)文化差異大小，設(shè)計(jì)文化協(xié)同策略 （3）相似性的文化協(xié)同增效參數(shù)有哪些？ （4）按照企業(yè)的實(shí)際狀況，選擇和實(shí)施文化協(xié)同策略的類(lèi)型和協(xié)同的速度 （5）制定全方位的跨文化溝通計(jì)劃 （6）跨文化整合管理的5個(gè)原則是什么？ （7）文化同化是文化接觸后一個(gè)群體的原有文化完全被另一種文化所代替？ （a）案例：文化管理、人力資源管理和經(jīng)營(yíng)管理之間的差異 （b）案例：采用嫁接式整合方法的優(yōu)勢(shì) （c）案例：文化差異是一種常態(tài)，存在各個(gè)方面 （d）案例：倡導(dǎo)“員工發(fā)展與公司發(fā)展同步” （e）案例：應(yīng)對(duì)西方企業(yè)對(duì)中國(guó)文化的認(rèn)同度低 3、新文化導(dǎo)入過(guò)程的文化適應(yīng) （1）準(zhǔn)確判斷新文化導(dǎo)入的時(shí)機(jī) （2）文化適應(yīng)的4種模式是什么？ （3）在并購(gòu)開(kāi)始接觸時(shí)的談判階段，就要導(dǎo)入文化同化的策略？ （4）跨文化培訓(xùn)的工具、案例、規(guī)劃方案和理念體系 （5）影響文化風(fēng)險(xiǎn)的因素有哪些？ （6）文化風(fēng)險(xiǎn)的4個(gè)層次是什么？ （7）文化風(fēng)險(xiǎn)整合的4種模式是什么？ （8）雙方建立信任的5個(gè)階段 （a）案例：文化整合有難度大、時(shí)間長(zhǎng)和成本高的特征 （b）案例：快速整合能激勵(lì)士氣 （c）案例：跨文化整合管理中的內(nèi)部溝通與外部溝通 （d）案例：閃電式48小時(shí)跨文化溝通的作用 4、新文化磨合的跨文化管理 （1）跨文化整合管理的3個(gè)文化誤區(qū)是什么？ （2）文化同化的4個(gè)層次是什么？ （3）什么是文化協(xié)同效應(yīng)的4部曲？ （4）如何做好文化協(xié)同效應(yīng)的4方面工作？ （5）文化同化的6大步驟是什么？ （6）跨文化整合管理的7個(gè)工具是什么？ （7）跨文化整合管理的8個(gè)方法是什么？ （8）混飩式的文化適應(yīng)，會(huì)造成文化和心理紐帶斷裂、價(jià)值觀和行為變得混亂無(wú)序？ （9）結(jié)構(gòu)性的文化同化指什么？ （10）如何克服員工之間的敵對(duì)情緒？ （11）如何減輕員工的恐懼感、憂(yōu)郁感、混亂和焦慮的情緒？ （12）如何主動(dòng)向員工澄清事實(shí)或承認(rèn)錯(cuò)誤，提出詳實(shí)的危機(jī)解決計(jì)劃？ （a）案例：需要克服的12條不良現(xiàn)象 （b）案例：文化同化的完全同化與局部同化 （c）案例：文化同化的自然同化與強(qiáng)制同化 （d）案例：理性預(yù)期的失落 （e）案例：期望值摧毀的發(fā)生 （f）案例：文化同化的“由內(nèi)及外，自上而下”模式 （g）案例：文化同化的“由外及內(nèi)，層層深入”模式 （h）案例：跨文化的文化管理能力提高 三、 知識(shí)共享與整合的跨文化管理 1、知識(shí)獲取的共同參與性 （1）知識(shí)整合的特征、要素、機(jī)制、過(guò)程和模式 （2）企業(yè)的4大類(lèi)知識(shí)是什么？ （3）企業(yè)的知識(shí)資源中，文化知識(shí)處于核心地位？ （4）同質(zhì)知識(shí)和異質(zhì)知識(shí)的特征 （5）如何判斷知識(shí)的主導(dǎo)、非主導(dǎo)和模糊的狀態(tài)？ （6）處于不同知識(shí)體系中的員工如何知識(shí)共享？ （a）案例：克服跨文化整合管理障礙的關(guān)鍵 （b）案例：結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的企業(yè)相信其自身?yè)碛性擃I(lǐng)域內(nèi)的壟斷知識(shí) （c）案例：知識(shí)資源跨文化整合管理的好壞將影響整合的效果 （d）案例：跨文化溝通能力 2、知識(shí)組織與梳理的標(biāo)準(zhǔn)化 （1）離開(kāi)了共同知識(shí)，雙方是不可能理解和信任？ （2）異質(zhì)知識(shí)是造成跨文化沖突的潛在原因？ （3）知識(shí)主體和知識(shí)互動(dòng)主體的3個(gè)層次是什么？ （4）隱性知識(shí)共享機(jī)制的4大模塊是什么？ （5）員工的隱性知識(shí)是否與心智模式和價(jià)值觀相關(guān)？ （6）吸收知識(shí)的能力與己有的知識(shí)間相關(guān)度越大，吸收速度就越快？ （7）企業(yè)層面的隱性知識(shí)表現(xiàn)為價(jià)值觀體系、共同愿景、管理模式和業(yè)務(wù)慣例？ （a）案例：群體的隱性知識(shí)與成員間的協(xié)作能力和團(tuán)隊(duì)精神相關(guān) （b）案例：加強(qiáng)各類(lèi)人員的跨文化培訓(xùn) （c）案例：海爾激活“休克魚(yú)” 3、知識(shí)傳遞的使命感 （1）知識(shí)傳遞的路徑依賴(lài)指什么？ （2）為什么跨文化整合管理首先要分析知識(shí)的傳導(dǎo)方向？ （3）隱性知識(shí)的轉(zhuǎn)移的2個(gè)途徑是什么？ （4）顯性知識(shí)的轉(zhuǎn)移的2種途徑是什么？ （5）知識(shí)傳導(dǎo)方向的3種類(lèi)型是什么？ （6）知識(shí)儲(chǔ)藏行為的修正，能否通過(guò)行政命令或強(qiáng)制力量作硬性改變？ （a）案例：知識(shí)隱藏的原因是不希望被邊緣化或被取代 （b）案例：知識(shí)交流和轉(zhuǎn)移過(guò)程會(huì)受到己有知識(shí)結(jié)構(gòu)和認(rèn)知方式的影響 （c）案例：“以心傳心”是隱性知識(shí)交流的方式 （d）案例：“非我發(fā)明，則不信任”是拒絕知識(shí)傳遞的理由 4、知識(shí)共享的跨文化管理 （1）如何共享員工個(gè)人的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)等隱性知識(shí)？ （2）隱性知識(shí)的共享具有與顯性知識(shí)的共享不同的3個(gè)特點(diǎn) （3）知識(shí)儲(chǔ)藏行為是出于保護(hù)交涉權(quán)利和職業(yè)機(jī)會(huì)的考慮？ （4）適宜的企業(yè)文化氛圍有利于隱性知識(shí)的交流與轉(zhuǎn)化？ （5）知識(shí)的共享是一種可以創(chuàng)造1+1大于2的共享？ （6）知識(shí)的共享程度決定著雙方企業(yè)之間的協(xié)同優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮 （a）案例：訂立知識(shí)契約 （b）案例：知識(shí)未充分共享會(huì)導(dǎo)致整合失敗的危險(xiǎn) （c）案例：聯(lián)想收購(gòu)漢普失敗是由于缺乏知識(shí)共享？ （d）案例：美國(guó)通用資本公司的成功因素 （e）案例：思科公司以尊重的態(tài)度學(xué)習(xí)被并購(gòu)公司的“知識(shí)基礎(chǔ)” +++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ （完畢）