《跨文化管理體系模型及運(yùn)用》課程說明和大綱（需用時(shí)間：3小時(shí)至30小時(shí)。相關(guān)本人的跨文化管理專題的視頻和著作文章等請(qǐng)?jiān)诨ヂ?lián)網(wǎng)搜索。同名論文獲跨文化管理國(guó)際學(xué)術(shù)會(huì)議錄用） 課程說明： 本課程針對(duì)公司在跨文化管理中，戰(zhàn)略上，如何運(yùn)用整體大于部分之和的原理，提升企業(yè)文化的理念、制度和物質(zhì)等三個(gè)層面的管理體系；如何應(yīng)用高端涵蓋低端的原理，創(chuàng)建以文化管理為先導(dǎo)的策略，提升企業(yè)的文化競(jìng)爭(zhēng)力；戰(zhàn)術(shù)上，如何快速提高公司的高中基等三個(gè)層面的管理人員的跨文化管理的意識(shí)和實(shí)操水平而設(shè)計(jì)。 培訓(xùn)重點(diǎn)在“跨文化的企業(yè)文化建設(shè)與管理模型的運(yùn)用、跨文化整合管理、跨文化沖突管理、跨文化震驚與適應(yīng)、跨文化的企業(yè)文化建設(shè)、跨文化的企業(yè)文化管理、跨文化的文化管理”等幾個(gè)方面。 針對(duì)問題： 1、高層管理者 對(duì)跨文化的文化管理的作用認(rèn)識(shí)不足，文化差異整合管理出現(xiàn)障礙，和諧與創(chuàng)新難以平衡，人才梯隊(duì)斷層，跨文化激勵(lì)沒有形成機(jī)制，利益共同體與命運(yùn)共同體錯(cuò)位，跨文化的企業(yè)文化建設(shè)沒有企業(yè)個(gè)性化，跨文化管理沒有形成體系； 2、中層干部 跨文化營(yíng)銷難以開展，執(zhí)行力欠缺，規(guī)章制度不完善，生產(chǎn)效率不高，資源配置低效，跨文化溝通和協(xié)調(diào)障礙重重； 3、基層主管和一般員工 跨文化團(tuán)隊(duì)的合作松散，紀(jì)律性不強(qiáng)，服從性差，言談禮儀不符合職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，服務(wù)態(tài)度生硬，敬業(yè)精神淡薄，職業(yè)化程度不高，缺乏跨文化管理意識(shí)。 達(dá)成目標(biāo)： 本課程在執(zhí)行后，將確保受訓(xùn)人在以下方面得到跨文化的企業(yè)文化建設(shè)與管理新的認(rèn)知和提升： 1．感知跨文化管理的特征和內(nèi)容 2．認(rèn)識(shí)跨文化的文化管理的哲理 3．理解跨文化的企業(yè)文化建設(shè)的重要性 4．認(rèn)同跨文化的企業(yè)文化管理的有效性 5．掌握跨文化沖突管理的方法 6．應(yīng)用跨文化的企業(yè)文化整合管理的工具 7．運(yùn)用跨文化的企業(yè)文化建設(shè)與管理的模型 領(lǐng)先的跨文化管理模型說明： 領(lǐng)先的“跨文化的企業(yè)文化建設(shè)與管理模型”能夠準(zhǔn)確地推動(dòng)管理和有效地提高管理的效果。 橫向的管理方法上：采用有效的跨文化管理，包括跨文化的人力資源、營(yíng)銷、戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)和生產(chǎn)等管理。重要的是，進(jìn)行跨文化整合和協(xié)同管理，行之有效地實(shí)行文化一體化的二個(gè)環(huán)節(jié)、三個(gè)要點(diǎn)、四個(gè)層次、五種類型、六個(gè)步驟、七種工具等管控，避免“文化溶血”。 縱向的管理層面上：需要一般的科學(xué)管理之外，更需要文化管理、跨文化的文化管理，實(shí)施共同價(jià)值觀、愿景和使命等文化層面的管理。領(lǐng)導(dǎo)者要?jiǎng)?chuàng)建適合員工發(fā)展的環(huán)境，重視以人為中心，把控“員工、公司、社會(huì)”發(fā)展一致的方向，倡導(dǎo)“員工發(fā)展與公司發(fā)展”同步，消除“跨文化墮距效應(yīng)”，最大限度地提升企業(yè)的文化競(jìng)爭(zhēng)力。 管理體系上：以并購和重組為例，綜合各方的優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)建全方位的第三文化、實(shí)施文化變革。開展跨文化的企業(yè)文化的六階段建設(shè)，從成立界面小組、設(shè)置文化警察、調(diào)研和診斷，到精神文化、制度文化和物質(zhì)文化的設(shè)計(jì)和導(dǎo)入。進(jìn)行切實(shí)可行的跨文化的企業(yè)文化管理、企業(yè)文化落地，閃避“倉促?zèng)Q定效應(yīng)”。 綜合的管理道場(chǎng)上，在跨文化的企業(yè)文化建設(shè)與管理的道場(chǎng)進(jìn)行階段推進(jìn)，最大化地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的綜合效益。 課程大綱： 本課程進(jìn)行時(shí)間為3小時(shí)至30小時(shí)： 課程大綱 目錄 第一講《跨文化整合管理》 第二講《跨文化沖突管理》 第三講《跨文化震驚與適應(yīng)》 第四講《跨文化的文化管理》 第五講《企業(yè)文化建設(shè)與管理》 第六講《跨文化的企業(yè)文化建設(shè)與管理》 （全部共約160條） +++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ 《跨文化的企業(yè)文化建設(shè)與管理的模型及運(yùn)用》課程大綱（需用時(shí)間：3小時(shí)至30小時(shí)。相關(guān)本人的跨文化管理專題的視頻和著作文章等請(qǐng)?jiān)诨ヂ?lián)網(wǎng)搜索。同名論文獲跨文化管理國(guó)際學(xué)術(shù)會(huì)議錄用） 第一講《跨文化整合管理》 1、跨文化整合管理的3個(gè)工具 (1)為什么以70%為界線呢？ (2)什么是跨文化范圍? (3)跨文化整合管理的7個(gè)工具說 (4)公司內(nèi)部文化與社會(huì)外部文化融合 (5)思考：全盤照搬? (6)跨文化墮距效應(yīng) （a）案例：國(guó)際保護(hù)動(dòng)物人員在中國(guó) （b）案例：萬科公司“捐款門” 2、跨文化整合管理的4寶 (1)建立：信任 (2)識(shí)別：不同點(diǎn) (3)排解：障礙焦點(diǎn) (4)把握：平衡點(diǎn) （a）案例：與唐·舒爾茨《整合營(yíng)銷傳播 IMC》的互動(dòng) （b）案例：杭州的寺廟早上燒香 （c）文化測(cè)試：不同文化對(duì)你有利？ 3、尋找雙方共同點(diǎn) (1)“求同存異”的跨文化整合工具 (2)現(xiàn)代企業(yè)文化=中國(guó)傳統(tǒng)文化+西方文化 （a）案例：外貿(mào)部與國(guó)內(nèi)部的融合 （b）案例：中國(guó)智慧“太極生兩儀” （c）案例：中國(guó)智慧“己所不欲，勿施于人” （d）案例：跨文化整合管理的齒輪連動(dòng)原理 （e）文化測(cè)試：多部門的有利或不利 第二講《跨文化沖突管理》 1、跨文化沖突識(shí)別 (1)跨文化沖突的6種類型 (2)避免跨文化沖突的6種技巧 (3)沖突者的3種反應(yīng) (4)跨文化沖突的“5階段模式” （a）案例：美軍發(fā)生褻瀆《古蘭經(jīng)》的行為 （b）案例：回答的方式 2、跨文化沖突管理 (1)跨文化沖突管理的6個(gè)步驟 (2)解決跨文化沖突的5寶 （a）案例：美國(guó)經(jīng)理與中國(guó)員工 （b）案例：耐克運(yùn)動(dòng)鞋廣告游戲斗室 （c）案例：美國(guó)某公司A先生與B先生之爭(zhēng) 3、跨文化沖突利用 (1)激發(fā)良性沖突的3種方法 (2)如何讓沖突、競(jìng)爭(zhēng)、合作并存? （a）案例：CQ，職業(yè)人跨文化適應(yīng)的基因 （b）案例：搞漿糊式的化解跨文化沖突 （c）案例：代表處遭受突然搜查 （d）案例：營(yíng)銷部與客戶服務(wù)部 第三講《跨文化震驚與適應(yīng)》 1、跨文化震驚的4個(gè)階段 (1)跨文化震驚4個(gè)階段及10個(gè)環(huán)節(jié) (2)校園槍擊案的跨文化震驚因素 （a）案例：星期一工作綜合癥 （b）案例：一個(gè)海歸回中國(guó)的逆向文化震驚 （c）理論評(píng)說：文化智商、文化移情 2、跨文化震驚現(xiàn)象 (1)外派人員跨文化震驚    (2)跨文化震驚的U型與W型 (3)蜜月期、痛苦期、適應(yīng)期、交融期 （a）案例：不相同是誰的問題 （b）案例：跨文化震驚中的角色 3、跨文化震驚的反應(yīng) (1)跨文化震驚的癥狀與反應(yīng)模型 (2)自我中心型、逃避型、迎合型、適應(yīng)型 (3)跨文化震驚帶來的改變 （a）案例：云南某學(xué)校學(xué)生事件 （b）案例：外國(guó)常駐人員，休息日去香港買飲用水 （c）案例：外國(guó)領(lǐng)導(dǎo)人因本地員工說錯(cuò)話，動(dòng)手打人 （d）案例：失蹤幾天  4、克服跨文化震驚的8種技巧 (1)適應(yīng)跨文化震驚的訓(xùn)練8方面 (2)做好文化方面的準(zhǔn)備 (3)具有在矛盾中生存的跨文化人格 （a）案例：有耐心，善解人意并認(rèn)可自我與主人 （b）案例：帶一把泥土，兌水喝 （c）案例：具有文化敏感性 （d）案例：認(rèn)識(shí)客文化的復(fù)雜性 第四講《跨文化的文化管理》 1、企業(yè)：提升文化競(jìng)爭(zhēng)力 (1)軟管理與硬管理結(jié)合 (2)價(jià)值觀群化、建立共同價(jià)值觀 (3)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織 (4)提升企業(yè)的軟實(shí)力、文化競(jìng)爭(zhēng)力 （a）案例：某大經(jīng)濟(jì)學(xué)家，文化管理與經(jīng)濟(jì)管理 （b）案例：麥肯錫7S模型 （c）案例：外商電子廠總裁說“企業(yè)文化好，加班少拿錢！” （d）案例：與滿學(xué)研究專家閻崇年的互動(dòng) （e）案例：吳建民“目前民族還沒有主流價(jià)值觀念” （f）案例：陸學(xué)藝“需要幾代人來建立新核心價(jià)值觀” （g）案例：使命，一千億資產(chǎn)公司的管理核心 2、領(lǐng)導(dǎo)：創(chuàng)建適合員工發(fā)展的環(huán)境 (1)重視以人為中心 (2)把控“員工、公司、社會(huì)”發(fā)展一致的方向 (3)倡導(dǎo)“員工發(fā)展與公司發(fā)展”同步 (4)管理發(fā)展由初級(jí)到高級(jí)的規(guī)律 （a）案例：思科公司林正剛總裁的“理想工作環(huán)境” （b）案例：通用韋爾奇文化競(jìng)爭(zhēng)力，價(jià)值觀的經(jīng)驗(yàn)5方面 （c）案例：柯林斯“造鐘，非報(bào)時(shí)”的育才型領(lǐng)導(dǎo) （d）文化測(cè)試：從填寫詞組內(nèi)容，識(shí)別員工文化傾向 3、引爆點(diǎn)：局部開始與整體規(guī)劃結(jié)合 (1)總體規(guī)劃的重要性 (2)某企業(yè)管理發(fā)展 （a）案例：海爾“激活休克魚” （b）案例：公司成長(zhǎng)期 （c）案例：先進(jìn)單位 （d）案例：知識(shí)生產(chǎn)為主體 第五講《企業(yè)文化建設(shè)與管理》 1、企業(yè)文化建設(shè)的八大階段 (1)什么是企業(yè)使命？ (2)會(huì)所里的企業(yè)文化管理討論 (3)“運(yùn)籌帷幄，決勝千里”順德企業(yè)家文化 （a）案例：格蘭仕的吉祥物“大象” （b）案例：擔(dān)架上的陽謀 （c）案例：參加中國(guó)中小企業(yè)協(xié)會(huì)全國(guó)大賽獲獎(jiǎng)歷程 （d）案例：釋大愿法師說精神文化 （e）案例：與中國(guó)宗教事務(wù)局葉小文局長(zhǎng)互動(dòng) 2、某煙草公司企業(yè)文化管理咨詢項(xiàng)目的《321模型》 (1)調(diào)研思路與方法 (2)中國(guó)企業(yè)長(zhǎng)青文化研究報(bào)告 （a）案例：企業(yè)文化建設(shè)方案運(yùn)行困難，與南方航空領(lǐng)導(dǎo)的討論 （b）案例：某省會(huì)城市著名公司的企業(yè)文化創(chuàng)建 （c）案例：某公司愿景 （d）案例：公司辦事處招牌要重做 （e）操練：企業(yè)愿景提煉的一句話 3、三菱電機(jī)集團(tuán)的企業(yè)文化管理實(shí)例 (1)那一種公司屬于集體主義類型？ (2)見證會(huì)議與團(tuán)隊(duì)協(xié)作 （a）案例：城墻與城堡 （b）案例：石塊與彈簧 （c）案例：企業(yè)文化的主導(dǎo)作用 （d）操練：“文化決定未來”論 第六講《跨文化的企業(yè)文化建設(shè)與管理》 1、廣州標(biāo)致汽車的跨文化的企業(yè)文化建設(shè)與管理經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn) (1)跨文化的企業(yè)文化建設(shè)與管理模型 (2)跨文化的企業(yè)文化建設(shè)與管理的獨(dú)特性 (3)企業(yè)文化體系結(jié)構(gòu)及內(nèi)容 (4)合資企業(yè)人員跨文化差異 （a）案例：廣州標(biāo)致汽車 （b）點(diǎn)評(píng)“認(rèn)同顛覆、制度失效、溝通中斷、非理性行為” 2、吉利汽車收購沃爾沃轎車案例跟蹤 (1)跨文化的企業(yè)文化管理模型 (2)吉利收購的后思考：“沃人治沃” (3)國(guó)家群之間的跨文化管理 （a）案例：吉利收購沃爾沃轎車 （b）案例：吉沃的跨文化的企業(yè)文化建設(shè)與管理4個(gè)時(shí)期 3、聯(lián)想與IBMPC的跨文化的企業(yè)文化建設(shè)與管理分析 (1)跨文化的企業(yè)文化建設(shè)與管理全景圖 (2)“倉促確定效應(yīng)理論”顛覆“快魚吃慢魚理論” (3)聯(lián)想“安全門” （a）案例：聯(lián)想與IBM PC的文化差異 （b）案例：文化隔離：穩(wěn)定壓倒一切 （c）案例：文化緩沖：更換CEO （d）案例：建立第三文化的文化一體化 （e）案例：閃避“倉促確定效應(yīng)”的3招 （f）點(diǎn)評(píng)：“找觀念相近的人” +++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ （完畢）