中小企業(yè)之所以難逃“各領(lǐng)風(fēng)騷兩三年”的宿命，縱然有商業(yè)模式的錯(cuò)位和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷，但更為重要的是，中國(guó)很多中小企業(yè)不懂得人才管理之道，以至于失去了人心，在企業(yè)陷入危機(jī)之時(shí)，員工不是同心協(xié)力渡難關(guān)，而是內(nèi)部利益爭(zhēng)奪或四散奔逃。

現(xiàn)行人才管理方式的誤區(qū)：

日趨一致的觀點(diǎn)是，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人才是企業(yè)最寶貴的財(cái)富。為了籠絡(luò)一流人才，越來(lái)越多的中小企業(yè)加入了人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)之中，各式各樣的激勵(lì)措施可謂是層出不窮。然而令這些中小企業(yè)疑惑不解的是，企業(yè)花費(fèi)巨資引進(jìn)來(lái)的只不過(guò)是人才的“軀體”，而人才的“心”卻另有所屬，只出勤不出力的現(xiàn)象日益惡化。換言之，這些“圣人”只不過(guò)是裝點(diǎn)了企業(yè)的門面，卻沒(méi)有迸發(fā)出推動(dòng)企業(yè)上臺(tái)階的創(chuàng)造激情。

面對(duì)員工的“不忠”，越來(lái)越多的中小企業(yè)陷入了迷茫，難道說(shuō)這些恃才傲物的員工天生就具有“不忠”的秉性嗎？在回答這個(gè)問(wèn)題之前，我們有必要先來(lái)看看這些中小企業(yè)所慣用的人才管理招數(shù)。

第一招，花言巧語(yǔ)“騙心”

愿景激勵(lì)是給員工“打氣”的一種有效手段，共產(chǎn)主義的美好愿景曾激勵(lì)無(wú)數(shù)的革命先驅(qū)為之“拋頭顱、灑熱血”，很多中小企業(yè)都學(xué)會(huì)了這一招。在重大項(xiàng)目攻關(guān)時(shí)，員工隨時(shí)可以聽(tīng)到老板許諾的“豪言壯語(yǔ)”，“如果攻下這個(gè)項(xiàng)目，每個(gè)人將獲得……”

但令員工心傷的是，當(dāng)企業(yè)在員工的忘我工作中艱難地走出低谷時(shí)，老板好像變成了另外一個(gè)人，好大喜功的本性暴露出來(lái)，在慶功大會(huì)上，老板一股腦地將功勞歸于自己的“高超”領(lǐng)導(dǎo)，員工拿到的只不過(guò)是一些勉強(qiáng)稱之為“血汗錢”的獎(jiǎng)勵(lì)，依然在員工耳邊回蕩的“豪言壯語(yǔ)”沒(méi)有了下文。

有道是“一朝被蛇咬，十年怕井繩”。員工的自尊心受到極大傷害之后，“狼來(lái)了”的激勵(lì)承諾對(duì)他們來(lái)說(shuō)再也沒(méi)有一絲吸引力。當(dāng)然，氣憤的員工也會(huì)借助于便捷的通訊工具將這些企業(yè)不守信用的種種罪狀傳播出去，無(wú)疑，這對(duì)擬加盟的人才來(lái)說(shuō)可謂是警鐘長(zhǎng)鳴。

第二招，規(guī)章制度“套心”

一些中小企業(yè)認(rèn)為，只要束縛住人才的身體，他們就會(huì)對(duì)企業(yè)“日久生情”。秉承這一原則，為了“留住”人才，中小企業(yè)的老板不斷敦促人力資源部編制各種“禁流”措施。

不可否認(rèn)，通過(guò)簽訂法律合同、制訂苛刻的規(guī)章制度等方式的確可以把一部分人才“困”在企業(yè)，但這種強(qiáng)制手段對(duì)提升工作績(jī)效來(lái)說(shuō)是無(wú)濟(jì)于事的。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，工作績(jī)效取決于員工的“工作努力”，而非“工作時(shí)間”。所以，單純“困住”員工的軀體是沒(méi)有任何意義的，現(xiàn)代化辦公工具的日益革新使“身在曹營(yíng)心在漢”成為了現(xiàn)實(shí)。

另外，過(guò)于粗暴的管理方式也會(huì)激起員工的反感情緒，使其產(chǎn)生叛逆心理。在“上有政策、下有對(duì)策”的企業(yè)中，內(nèi)部交易成本變得非常高，溝通失效、信息扭曲等現(xiàn)象層出不窮，表面看起來(lái)大家忙得熱火朝天，實(shí)際上，大量的工作對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)都是“負(fù)績(jī)效”。

第三招，高額薪金“換心”

科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展使“資本雇傭勞動(dòng)”的法則日益被“資本追逐知識(shí)”的定律所取代，與此同時(shí)，擁有智力資本的知識(shí)型員工由追求“終身就業(yè)飯碗”轉(zhuǎn)向追求“終身就業(yè)能力”。

鑒于此，人才忠誠(chéng)之心僅僅隸屬于自己所追求的事業(yè)而非金錢或某個(gè)具體的公司，幻想員工會(huì)像老板一樣忠誠(chéng)于企業(yè)是不切實(shí)際的，幻想用高額薪金來(lái)贏取員工忠誠(chéng)之心也是一種徒勞。

根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，工資屬于保健因素，低工資會(huì)引起員工的不滿，但高額薪金對(duì)激發(fā)員工的創(chuàng)造激情來(lái)說(shuō)也沒(méi)有多大的正面激勵(lì)效用。再者，與財(cái)大氣粗的大企業(yè)相比，中小企業(yè)所能開(kāi)出的薪酬待遇也是缺乏足夠吸引力的。所以，無(wú)論從員工個(gè)性化需求裂變的角度，還是從中小企業(yè)自身的財(cái)務(wù)實(shí)力從發(fā)，“以薪換心”的作法都是行不通的。

成功經(jīng)驗(yàn)集錦：

“形體小、資源少”是中小企業(yè)的外在特征，要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中與大企業(yè)相抗衡，作為企業(yè)的領(lǐng)頭羊，中小企業(yè)必須通曉能夠贏得人心的先進(jìn)管理模式。每個(gè)企業(yè)都會(huì)經(jīng)歷激勵(lì)基金的“貧窮時(shí)期”，對(duì)于不善管理的企業(yè)來(lái)說(shuō)，“貧窮時(shí)期”無(wú)異于“死亡之期”；但對(duì)于善于經(jīng)營(yíng)人心的企業(yè)而言，“貧窮時(shí)期”是凝聚人才的最佳時(shí)期。

很多人都知道，在阿里巴巴剛剛起步時(shí)，馬云根本沒(méi)有足夠的財(cái)務(wù)實(shí)力為創(chuàng)業(yè)精英支付高額工資，但他們卻寧可放棄在跨國(guó)公司的高官厚祿來(lái)領(lǐng)馬云幾百元的薪水，心甘情愿地?cái)D在一間房子里跟隨馬云挑燈夜戰(zhàn)，其根本原因就在于馬云是非常注重經(jīng)營(yíng)人心的。

歸結(jié)成功創(chuàng)業(yè)精英的管理智慧，有三點(diǎn)可供迷茫的中小企業(yè)借鑒，即勾勒員工個(gè)人愿景，推行項(xiàng)目化管理，尊奉“以心換心”。

其一，勾勒員工個(gè)人愿景

從員工的角度講，加盟中小企業(yè)，絕不是看重眼下的職務(wù)和薪酬，而是希望能夠看到一個(gè)彈性十足的個(gè)人能力提升空間和個(gè)人利益增值空間，即每個(gè)員工都有自己的一個(gè)“小算盤(pán)”。所以，激發(fā)員工的斗志，僅僅靠規(guī)劃企業(yè)藍(lán)圖是不夠的，還必須為員工規(guī)劃一個(gè)充滿誘惑力的個(gè)人愿景。

說(shuō)得直白一點(diǎn)，隨著公司的發(fā)展壯大，員工能夠得到什么好處？這是必須要事先明確的。老板與創(chuàng)業(yè)元老之所以能“共苦”但卻不能“同甘”，其關(guān)鍵就在于沒(méi)有解決好企業(yè)利益與員工利益的匹配問(wèn)題。

規(guī)劃員工價(jià)值升值藍(lán)圖，必須要有階段性激勵(lì)成果。就像共產(chǎn)主義一樣，如果只有一個(gè)遠(yuǎn)大的空口號(hào)，沒(méi)有小康社會(huì)等階段性成果做鋪墊，很難想象中國(guó)現(xiàn)在是個(gè)什么樣子。

對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，以下工作是不可或缺的：第一，制定員工個(gè)人價(jià)值與公司價(jià)值之間的對(duì)應(yīng)法則，即公司凈利潤(rùn)（或銷售額，或凈資產(chǎn)）每增長(zhǎng)1倍，那么個(gè)人收益如何體現(xiàn)？第二，如果公司超額實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，那么員工個(gè)人價(jià)值如何擴(kuò)增？……關(guān)于這些問(wèn)題，如果無(wú)法給員工提供滿意的答案，那么即便是舉手之勞之事也沒(méi)有人愿意為之負(fù)責(zé)。

其二，推行項(xiàng)目化管理

管理模式并沒(méi)有優(yōu)劣之分，關(guān)鍵看其是否與企業(yè)所處的發(fā)展階段和資源配置方式相匹配。對(duì)于大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)模式已經(jīng)成熟，崗位職能趨于固化，采用部門管理或職能管理有利于提高管理效率；但對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，兼崗、輪崗現(xiàn)象非常普遍，嚴(yán)格的崗位管理法不僅不能提高工作效率，相反還會(huì)抑制員工的創(chuàng)造激情。所以，遵照中小企業(yè)的實(shí)際情況，采用項(xiàng)目制的管理方式更加切合企業(yè)重效率、輕形式的特點(diǎn)。

資源的有限性促使中小企業(yè)必須做到人盡其才、物盡其用。要充分發(fā)揮一個(gè)人的全部能量，必須將其放在靈活的業(yè)務(wù)流程中而不能將其置于固化的部門中。也就是說(shuō)，只有借助于靈活的項(xiàng)目管理，中小企業(yè)才能充分發(fā)揮每位員工的特長(zhǎng)，同時(shí)又能保證各項(xiàng)工作職責(zé)都能落實(shí)到人。

切記的是，在每一個(gè)項(xiàng)目結(jié)束后，都必須根據(jù)預(yù)定的激勵(lì)辦法及時(shí)兌現(xiàn)項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)基金，讓員工切實(shí)體會(huì)到一個(gè)接一個(gè)的“奔頭”。

其三，尊奉“以心換心”

對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)的發(fā)展與關(guān)鍵人才的成長(zhǎng)幾乎同步。鑒于此，建立基于人才成長(zhǎng)的績(jī)效管理模式不僅可以引起員工心靈上的共鳴，同時(shí)也能夠切實(shí)提升企業(yè)的盈利能力。當(dāng)然這需要中小企業(yè)能以適當(dāng)?shù)姆绞綄㈥P(guān)鍵人才的人力資本沉淀在企業(yè)中，對(duì)核心人才實(shí)現(xiàn)持續(xù)不斷的長(zhǎng)期激勵(lì)。

很多中小企業(yè)管理者都很納悶：為什么我們公司的獎(jiǎng)金發(fā)了那么多，員工的積極性還是調(diào)動(dòng)不起來(lái)？其實(shí)這個(gè)問(wèn)題的答案很簡(jiǎn)單——激勵(lì)效果與獎(jiǎng)金額度并沒(méi)有必然的聯(lián)系。尤其是對(duì)于知識(shí)型員工來(lái)說(shuō)，他們更看重自身的能力提升和職業(yè)發(fā)展，他們非?？释軌蚣皶r(shí)領(lǐng)略個(gè)人成長(zhǎng)的喜悅。所以，要贏取人才之心，必須建立基于人才成長(zhǎng)的績(jī)效管理模式和激勵(lì)模式，在知識(shí)型員工的職業(yè)生涯規(guī)劃上下苦功夫，設(shè)身處地地為人才的個(gè)人發(fā)展著想，不遺余力地為人才的自我實(shí)現(xiàn)搭建更加寬闊的舞臺(tái)，唯此才能真正實(shí)現(xiàn)“以心換心”。