案例背景：受人才流失之困，渴望股權激勵

S公司是北京一家大型自主研發(fā)企業(yè)，近年來市場一片大好，公司轉入高成長期。但令大股東擔憂的是，團隊的工作士氣開始有下降的征兆，高層次人才流失率有不斷上升的趨勢。為扭轉員工的工作心態(tài)，保留核心骨干員工，公司嘗試推行股權激勵計劃。

談到股權激勵的構想，S公司表達了這樣幾點期望：第一，合理確定每位員工的股權授予數量，避免分配不公；第二，合理確定股價，確保激勵對象能按個人實際付出分享公司的經營成果；第三，確定適合公司的激勵方式，既操作簡單又有激勵效果；第四，合理確定激勵周期，既不使員工覺得遙不可及，又要規(guī)避一些員工的短期行為。

另外，S公司也表達了自己的一些擔憂，比如，在目前經濟危機的時候實施股權激勵，時機合適嗎？授予股權后，員工不努力工作怎么辦？員工中途離職，股權收益如何結算？員工對股權不感興趣，怎么辦？

解決方案：在系統(tǒng)診斷的基礎上進行分層激勵、分步推進

盡職調查后，筆者所在團隊發(fā)現(xiàn)，S公司目前采用的是“拍腦袋”式的薪酬激勵方式，沒有科學的依據，激勵機制缺乏公平性和競爭性，也沒有長期留人手段。這是導致士氣低落、人才外流的主要原因。為從根源上解決這一問題，我們對S公司的治理結構、所處的發(fā)展階段、戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化、薪酬結構、考核方式等方面進行了深入分析，并在此基礎上擬定了系統(tǒng)的股權激勵方案。其關鍵點如下：

第一步，從人力資本附加值、歷史貢獻、難以取代程度三個方面確定激勵對象范圍。

全員持股盡管在美國非常流行，但在中國并不適用，用在中國的非上市公司身上更不妥當。在一定程度上來說，無原則地擴大激勵對象范圍是產生股權糾紛的根源所在。所以，確認激勵資格，應從人力附加值、歷史貢獻、難以取代程度三個方面予以考察。

從人力資本附加值來看，激勵對象應該能夠對公司未來的持續(xù)發(fā)展產生重大影響，畢竟著眼于未來是股權激勵的根本。從歷史貢獻來看，激勵對象應該對公司過去的經營業(yè)績增長或管理能力提升做出了突出貢獻，因為尊重歷史貢獻，是避免出現(xiàn)內部爭議風波的基礎。從難以取代程度來看，激勵對象應該包括那些掌握核心商業(yè)機密和專有技術的特殊人力資本持有者，關注難以取代程度，是保護企業(yè)商業(yè)機密的現(xiàn)實需要。

根據以上原則，我們將S公司的激勵對象分成了三個層面：第一層面是核心層，為公司的戰(zhàn)略決策者，人數約占員工總數的1％—3％；第二層面是經營層，為擔任部門經理以上職位的管理者，人數約占員工總數的10％；第三層面是骨干層，為特殊人力資本持有者，人數約占員工總數的15％。

第二步，進行人力資本價值評估，結合公司業(yè)績和個人業(yè)績的實現(xiàn)情況，綜合確定激勵力度。

激勵人還是激勵人所在的崗位？這是個爭論不休的話題。筆者以為，解答“對人還是對崗”這個難題，需要上升到企業(yè)的發(fā)展階段及面臨的管理主題這個層面來考察。

對于處在成長期的企業(yè)來說，其業(yè)務模式尚不固定，兼崗、輪崗現(xiàn)象非常普遍，很難用一個固化的崗位說明書來界定員工的工作內容。在這種情況下，崗位價值不應該成為確定股權激勵力度的依據。對于處在成熟期的企業(yè)來說，其業(yè)務模式趨于固化，員工的能力發(fā)揮在很大程度上取決于其所在的崗位，“統(tǒng)一、規(guī)范、有序”成為企業(yè)的管理主題。此時，進行基于崗位價值的評估對于確定股權激勵力度來說非常重要。鑒于S公司尚處在成長期，我們以人力資本價值評估為依據來確定員工的初始激勵力度。結合S公司的實際情況，在評定人力資本價值時，我們重點考慮了激勵對象的影響力、創(chuàng)造力、經驗閱歷、歷史貢獻、發(fā)展?jié)摿?、適應能力六大因素。

值得一提的是，無論對人激勵還是對崗激勵，固化激勵額度的作法都是不妥當的。為此，我們引入了股權激勵的考核機制，并且將考核分為公司績效、部門績效（或項目績效）、個人績效三個層面。對于層面比較高的員工，強化對公司績效的考核；對于層面稍低的員工，強化對個人績效的考核。根據考核成績從高到低劃分成S、A、B、C、D五個等級，按考核等級確定最終激勵額度，依次為1.2倍、1.1倍、1.0倍、0.8倍、0倍。

第三步，按激勵層面確定激勵方式。

激勵效果不僅取決于激勵總額，還取決于激勵方式。確定激勵方式，應綜合考慮員工的人力資本附加值、敬業(yè)度、員工出資意愿等方面。結合S公司的實際情況，相應的激勵方式如下：

對于附加值高且忠誠度高的員工，采用實股激勵，以使員工體會到當家作主的感覺。參照上市公司股權激勵的相關規(guī)定（用于股權激勵的股本比例不得超過總股本的10%），結合S公司的股本結構及激勵期內預期業(yè)務增長情況，我們建議用于實股激勵的股本數量為500萬股（約占公司總股本的5%）。個人授予量根據人力資本價值予以確定，即個人授予量＝500萬股×個人人力資本價值／∑個人人力資本價值。

對于不愿出資的員工，采用分紅權激勵和期權激勵，以提升員工參與股權激勵的積極性。分紅權數量取決于激勵對象的人力資本價值及激勵期的每股分紅額，即個人獲授分紅權數量＝個人人力資本價值／每股分紅額。期權授予量取決于人力資本價值及激勵期內的股價增長情況，即個人獲授期權數量＝個人人力資本價值／每股價差收益。

第四步，按企業(yè)戰(zhàn)略確定股價增長機制。

股權激勵之所以能調動員工的積極性，其重要的一個原因就是，激勵對象能夠通過自身的工作努力影響激勵成果的大小和實現(xiàn)概率。選取恰當的激勵標的物，可以實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

確定激勵標的物，應綜合考慮這樣四個因素：第一，激勵標的物必須與公司的價值增長相一致；第二，激勵標的物的價值評定應該是明確且令人信服的；第三，激勵標的物的數值應該是員工可以通過自身努力而影響的；第四，公開激勵標的物時應不至于泄露公司的財務機密，這一條對非上市公司而言非常重要。

對照上述標準，結合S公司所處的發(fā)展階段及財務管理現(xiàn)狀，我們選取了銷售額這一增長類指標作為股價變動的標的物?？紤]到銷售額增長率與凈利潤或凈資產的增長率并非一一對應，結合S公司的歷史財務數據，我們將股價增長率確定為銷售額增長率的60%（可由董事會根據當期實際經營情況予以適當調整）。舉例說，如果目標年度銷售額相對于基期銷售額的增長率為50%，則股價增長率為30%。

第五步，綜合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃期、員工的心理預期、工作性質確定激勵周期。

若要產生長期激勵效用，股權激勵必須分階段來推進，以確保員工的工作激情能夠得以延續(xù)。劃分激勵時段，可參照企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃期、員工的心理預期、工作性質三個方面進行綜合確定。

一方面，作為支撐企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的激勵工具，股權激勵的周期應與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃期相匹配。另一方面，股權激勵旨在通過解除員工的后顧之憂來贏取員工的忠誠，過長的激勵周期會弱化激勵效果，無法調動員工的參與欲望，但過短的激勵周期也會使一部分員工萌生投機念頭。最后，企業(yè)之所以采用股權激勵，也是因為某些崗位的工作成果無法在短期內呈現(xiàn)出來，所以股權激勵的周期設置還應考慮激勵對象的工作性質。

根據S公司的實際情況，我們將股權激勵的授予期設為3年，按3：3：4的比例，每年１次，分3次授予完畢，同期股權的解鎖及期權的兌現(xiàn)亦分3年期實施，這樣，一項股權激勵計劃的全部完成就會延續(xù)6年。之所以設成循環(huán)機制，其原因在于，在激勵的同時施加必要的約束——員工中途任何時刻想離開企業(yè)，都會覺得有些遺憾，以此增加其離職成本，強化長期留人的效用。

第六步，簽署授予協(xié)議，細化退出機制，避免法律糾紛。

為規(guī)避法律糾紛，在推行股權激勵方案前應事先明確退出機制。參照《勞動合同法》，結合研發(fā)型企業(yè)的工作特點，Ｓ公司可從三個方面界定退出辦法：

其一，對于合同期滿、法定退休等正常的離職情況，已實現(xiàn)的激勵成果歸激勵對象所有，未實現(xiàn)部分則由企業(yè)收回。若激勵對象離開企業(yè)后還會在一定程度上影響企業(yè)的經營業(yè)績，則未實現(xiàn)部分也可予以保留，以激勵其能繼續(xù)關注公司的發(fā)展。

其二，對于辭職、辭退等非正常退出情況，除了未實現(xiàn)部分自動作廢之外，已實現(xiàn)部分的收益可適度打折處理。

其三，對于只出勤不出力的情況，退出辦法規(guī)定，若激勵對象連續(xù)兩次考核不合格，則激勵資格自動取消，即默認此激勵對象不是公司所需的人力，當然沒有資格獲取人力資本收益。

在確定股權激勵方案后，與激勵對象簽署股權授予協(xié)議是一個不可或缺的環(huán)節(jié)。這是股權激勵正式實施的標志，也是對雙方權利和義務的明確界定。

警示：將股權激勵打造成“稀缺品”

作為一個備受爭議的激勵工具，股權激勵的負面作用不容忽視，這也是股權激勵讓人又愛又恨的根源所在?；仡櫣蓹嗉钍“咐慕逃?，其關鍵還在于企業(yè)沒有領會股權激勵的靈魂。對于企業(yè)來說，要想使股權激勵發(fā)揮拉動企業(yè)績效的激勵魔力，必須想方設法把股權激勵打造成一種“稀缺品”，而千萬不能成為員工的一項福利。

其一，莫把股權激勵做成“股權獎勵”。股權激勵不等于“股權獎勵”，失去行為調控能力的所謂獎勵是對激勵基金的一種浪費。“獎勵”強調公平，而“激勵”更注重效率。員工的職位高低和歷史貢獻大小是“獎勵”的依據，但不是“激勵”的依據?！蔼剟睢敝塾谶^去，致力于營造公平、和諧的企業(yè)氛圍；“激勵”著眼于未來，致力于提升企業(yè)的經營績效。如果將“股權激勵”做成“股權獎勵”，那么監(jiān)督人缺位的激勵對象就會躺在低效的溫床上熟睡，這無疑會嚴重侵蝕其他股東的利益。

其二，把股權激勵提升到企業(yè)經營的高度?！靶倏恐牵髣倏康隆?，這是牛根生的人生信條之一。而牛根生所指的“德”，就是他所說的“我相信，財聚人散，財散人聚”?！白寙T工51%給自己干”，這是牛根生的管理心得，也是蒙牛迅速崛起的一大秘笈。在蒙牛的成長過程中，股權激勵的激勵作用體現(xiàn)得淋漓盡致。

阿里巴巴，作為中國互聯(lián)網發(fā)展史上的一個傳奇，崛起的背后，是阿里巴巴分散的股權對經營團隊積極性的拉動。馬云對股權激勵的認識深度是很多企業(yè)家所望塵莫及的。在談及股權激勵的作用時，馬云如是說，“從第一天開始，我就沒想過用控股的方式控制，也不想以自己一個人去控制別人，這個公司需要把股權分散”，“這樣，其他股東和員工才更有信心和干勁”。

作為大股東的一種散財行為，股權激勵是企業(yè)家博大胸襟的一種展現(xiàn)。從這個角度來講，成功推進股權激勵，不僅是對企業(yè)家管理能力的挑戰(zhàn)，更是對其心胸開闊度的考驗。

其三，正面宣傳激勵方案，積極引導激勵對象。作為支撐企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的長效激勵工具，股權激勵的根本之處在于能夠實現(xiàn)企業(yè)利益與個人利益的有效捆綁。從這個角度來講，股權激勵的效果在很大程度上取決于激勵對象對激勵方案的認知程度和接受程度，所以，在方案制訂的各個階段都應充分聽取激勵對象的意見和建議，這樣做出的方案才合他們的“胃口”。

從規(guī)避糾紛的角度來看，在推行激勵方案前，對激勵目的、方案設計原則、方案關鍵點、激勵對象的權利和義務等予以進一步明確是非常必要的。當然，對于非上市公司而言，出于保護企業(yè)商業(yè)機密的現(xiàn)實需要，對激勵股本、個人激勵數量等財務數據進行保密也是明智的選擇。

知識經濟時代，建立“以能為本、按知分配”的人力資源管理體系，加快人力資源參與剩余索取權的進程，乃人力資源管理的大勢所趨。作為實現(xiàn)人力資源資本化的有效途徑，股權激勵成為越來越多非上市公司激勵核心人才的戰(zhàn)略舉措。鑒于股權激勵的兩面性，要規(guī)避“財散人散”的悲劇發(fā)生，尚需悟股權激勵之“道”、通股權激勵之“術”。