《可復(fù)制的績(jī)效模式》2天版

課程背景：

 企業(yè)績(jī)效管理的推進(jìn)普遍存在兩大障礙。一是理念，二是技巧。所謂理念，就是很多公司管理干部認(rèn)為績(jī)效管理就是人力資源部的事情，把績(jī)效管理的全部責(zé)任推給人力資源部，業(yè)務(wù)經(jīng)理并沒(méi)有真正參與進(jìn)來(lái)，導(dǎo)致小馬拉大車(chē)，人力資源部吃力不討好；二是技巧。業(yè)務(wù)經(jīng)理不清楚績(jī)效管理的完整流程，不熟悉績(jī)效考核的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，不善于做績(jī)效輔導(dǎo)和績(jī)效面談。績(jī)效管理只停留在績(jī)效考核這一個(gè)環(huán)節(jié)上，考核評(píng)分也是跟著感覺(jué)走。干部怨聲載道、員工誠(chéng)惶誠(chéng)恐。轟轟烈烈的績(jī)效管理，最后結(jié)果是勞民傷財(cái)，效果甚微。本課程重點(diǎn)解決制約企業(yè)績(jī)效管理推進(jìn)的兩大瓶頸——理念和技巧。

        課程對(duì)象：企業(yè)中高層管理者、人力資源經(jīng)理；

授課特色：

沙盤(pán)+復(fù)盤(pán)+案例+工具+演練=落地實(shí)施

1、沙盤(pán)：全過(guò)程盤(pán)沙盤(pán)模擬。讓學(xué)員在整個(gè)學(xué)習(xí)過(guò)程中體驗(yàn)到績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中面臨的問(wèn)題和關(guān)鍵要素。

2、復(fù)盤(pán)：每個(gè)環(huán)節(jié)都要讓學(xué)員復(fù)盤(pán)。目標(biāo)、結(jié)果、問(wèn)題、方案。讓學(xué)員對(duì)照工作中的困惑，在課程中找到解決問(wèn)題的方案。

3、案例：應(yīng)用本公司或同行業(yè)的真實(shí)案例進(jìn)行討論，分析問(wèn)題的癥結(jié)，找出解決問(wèn)題的路徑。

4、工具。對(duì)案例提出的問(wèn)題，老師導(dǎo)入新的工具，啟發(fā)學(xué)員如何應(yīng)用工具解決問(wèn)題。

5、演練。學(xué)員現(xiàn)場(chǎng)練習(xí)新的工具使用的方法和步驟。重點(diǎn)是如何將工具應(yīng)用到實(shí)際工作中，解決工作中的實(shí)際問(wèn)題。

6、落地。課程結(jié)束后，學(xué)員在理念上清楚績(jī)效管理的意義和自身的責(zé)任，在方法上熟練掌握績(jī)效管理的工具和技巧，以便更加主動(dòng)、更加積極參與到公司的績(jī)效管理中來(lái)。

課程大綱 ：                           

第一部分 沙盤(pán)體驗(yàn)——績(jī)效管理的軟肋與硬傷

1、案例：轟轟烈烈搞考核，認(rèn)認(rèn)真真走過(guò)場(chǎng)

2、討論：為什么設(shè)計(jì)完整的績(jī)效體系最后流于形式？

3、沙盤(pán)：績(jī)效管理失敗的原因是什么？

（1）軟肋

l 越俎代庖：關(guān)鍵人物沒(méi)有上場(chǎng)

l 盲人摸象：只見(jiàn)樹(shù)木不見(jiàn)森林

（2）硬傷

l 刻舟求劍：績(jī)效模式滯后于業(yè)務(wù)模式

l 對(duì)牛彈琴：激勵(lì)方式偏離了員工需求

4、反思：VUCA時(shí)代員工需要什么樣的績(jī)效模式？

5、導(dǎo)入：《可復(fù)制的績(jī)效模式》的主要框架

第二部分 戰(zhàn)略解碼——將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為考核指標(biāo)

1、實(shí)景案例：戰(zhàn)略很宏偉，卻懸在空中

2、思考討論：為什么公司戰(zhàn)略目標(biāo)不能落地？

3、工具導(dǎo)入：戰(zhàn)略地圖的繪制

l 戰(zhàn)略解碼——讓公司目標(biāo)能夠支撐公司戰(zhàn)略

l 目標(biāo)分解——讓部門(mén)目標(biāo)能夠支撐公司目標(biāo)

l 指標(biāo)落地——讓員工指標(biāo)能夠支持部門(mén)目標(biāo)      

4、工具練習(xí)：應(yīng)用《目標(biāo)分解法》對(duì)上述案例的目標(biāo)進(jìn)行分解

5、工具落地：應(yīng)用《目標(biāo)分解法》將本公司2020年的目標(biāo)分解到崗位

第三部分 指標(biāo)提煉——萃取崗位的DNA

1、典型案例：多做多錯(cuò)，不做不錯(cuò)

2、思考討論：為什么實(shí)行績(jī)效考核后員工不愿意做事？

3、工具導(dǎo)入：《明生指標(biāo)提煉技術(shù)》

l 操作崗位-QQTC法

l 銷(xiāo)售崗位-產(chǎn)出倒推法

l 管理崗位-羅列篩選法

l 研發(fā)崗位-雙核提取法

4、工具練習(xí)：應(yīng)用《產(chǎn)出倒推法》提煉業(yè)務(wù)崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

5、落地應(yīng)用：應(yīng)用《明生指標(biāo)提煉技術(shù)》提煉本單位關(guān)鍵崗位績(jī)效指標(biāo)

第四部分 績(jī)效輔導(dǎo)——明生五問(wèn)模型

1、典型案例：?jiǎn)T工業(yè)績(jī)低，責(zé)任在領(lǐng)導(dǎo)

2、思考討論：如何激發(fā)員工完成目標(biāo)的動(dòng)力？

3、工具導(dǎo)入：《明生五問(wèn)模型》

l 績(jī)效輔導(dǎo)的關(guān)鍵時(shí)刻

2 目標(biāo)差距

2 能力差距

2 動(dòng)力差距

l 績(jī)效輔導(dǎo)的流程——明生五問(wèn)模型

2 啟發(fā)目標(biāo)

2 引導(dǎo)提問(wèn)

2 激發(fā)動(dòng)力

4、角色扮演：應(yīng)用《明生五問(wèn)模型》模擬主管對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)

5、工具應(yīng)用：應(yīng)用《明生五問(wèn)模型》對(duì)自己的下屬進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)

第五部分 績(jī)效考核——明生質(zhì)化技術(shù)

1、典型案例：都評(píng)90分，員工有意見(jiàn)

2、思考討論：不能量化的指標(biāo)如何考核？

3、工具導(dǎo)入：《明生質(zhì)化技術(shù)》

l 強(qiáng)制分布的錨定技術(shù)

l 配對(duì)比較的量化技術(shù)

l 定性指標(biāo)的質(zhì)化技術(shù)

l 考核結(jié)果的平衡技術(shù)

4、工具練習(xí)：應(yīng)用《明生質(zhì)化技術(shù)》質(zhì)化案例中的定性指標(biāo)

5、工具應(yīng)用：應(yīng)用《明生質(zhì)化技術(shù)》對(duì)本部門(mén)定性指標(biāo)進(jìn)行質(zhì)化

第六部分 績(jī)效面談——明生五談模型

1、典型案例：三分鐘績(jī)效面談，員工憤然離職

2、思考討論：在績(jī)效面談中，管理者和員工的期望值分別是什么？

3、工具導(dǎo)入：《明生五談模型》

l 績(jī)效面談中雙方心理分析

l 績(jī)效面談的四大要件

l 主管與員工面談前的準(zhǔn)備工作

l 明生績(jī)效面談五談模型

l 四種不同類(lèi)型員工績(jī)效面談的技巧

4、角色扮演：應(yīng)用《明生五談模型》模擬王經(jīng)理與小李的績(jī)效面談

5、工具應(yīng)用：應(yīng)用《明生五談模型》對(duì)真實(shí)的下屬進(jìn)行績(jī)效面談

以上共計(jì)六大核心內(nèi)容模塊