案例：A公司于三年前進(jìn)入汽車影音行業(yè)，靠品牌知名度、貼近市場的價格體系和一批能征善戰(zhàn)的銷售隊伍實現(xiàn)了快速增長。 A公司采用的是省級獨家總經(jīng)銷模式，在3～5個省設(shè)立一個大區(qū)經(jīng)理，每省派駐1～2個業(yè)務(wù)人員，負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)開拓、人員培訓(xùn)、經(jīng)銷商管理、售后服務(wù)等問題。 A公司在黑龍江的總經(jīng)銷商，是該省汽車用品業(yè)的三架馬車之一，黑龍江市場也被認(rèn)為是全國的龍頭市場（占到全國市場的20%左右），一直是A公司的市場樣板。 由于業(yè)績突出，原黑龍江省區(qū)經(jīng)理舒力被提升為東北大區(qū)經(jīng)理，原來的3個業(yè)務(wù)代表中的王煒接任省區(qū)經(jīng)理。 2004年，為了避開汽車用品行業(yè)性的價格戰(zhàn)，A公司決定大力拓展新渠道——汽車4S店，但是由于前期缺乏人力，新渠道開拓將以經(jīng)銷商為主、A公司進(jìn)行配合；只有當(dāng)經(jīng)銷商沒有能力操作新渠道時，該區(qū)域才由A公司獨立運做。 黑龍江的總經(jīng)銷商由于過度保守、且缺少新渠道運作人才，新渠道的業(yè)務(wù)一直沒能起步。2005年初舒力經(jīng)過多次協(xié)商，終于得到經(jīng)銷商勉強(qiáng)認(rèn)可，把4S店渠道單獨列出來，由A公司獨立運作。同時為了避免與經(jīng)銷商的渠道發(fā)生沖突，A公司也將4S店產(chǎn)品從原來的產(chǎn)品體系中剝離了出來。 渠道單列出來了，由誰去做呢？ 第一步：舒力首先向公司總部申請新增人選，但是公司銷售老總斷然拒絕了，理由是現(xiàn)在黑龍江市場已經(jīng)有三人負(fù)責(zé)，本身已經(jīng)超標(biāo)，完全可以抽調(diào)人力來做4S店渠道。 第二步：舒力決定從三人當(dāng)中抽調(diào)出一人專門負(fù)責(zé)4S店。但是，三人都沒有去做4S店渠道的欲望，主要因為： 1.個人業(yè)績受影響。新渠道有潛力，但畢竟還沒有起步，不但業(yè)績和收入比以前會降低，而且原來熟悉的業(yè)務(wù)、積累的資源可能就此丟失。 2.來自經(jīng)銷商的慫恿。三個業(yè)務(wù)代表業(yè)績都很出色，得到了經(jīng)銷商老板和員工的一致認(rèn)可，經(jīng)銷商甚至將他們當(dāng)作了自己的員工。對這個經(jīng)銷商來說，離開任何一個業(yè)務(wù)代表，當(dāng)?shù)厥袌鼍涂赡苋惩取? 對舒力來說，第1點問題較容易解決，自己制定一套激勵機(jī)制就可以照顧到新業(yè)代的收入問題，比如舒力就曾經(jīng)這樣提出過渡時期的激勵機(jī)制： 1.根據(jù)新渠道前期不走量的特點，凡新開發(fā)4S店渠道，實現(xiàn)5臺以上銷量，給予100元/店的物質(zhì)獎勵。 2.業(yè)務(wù)代表接手新業(yè)務(wù)之后，前3個月內(nèi)按去年同期的獎金發(fā)放，3—6個月按70%，6—9個月按50%，9個月以后按30%。 3、業(yè)務(wù)代表被調(diào)走負(fù)責(zé)新渠道之后，其原有的區(qū)域任務(wù)將分?jǐn)偨o剩余的其他2人，同時提高銷售任務(wù)，完不成任務(wù)者將受到懲罰。此舉目的是告訴調(diào)走的業(yè)務(wù)員：留下的業(yè)務(wù)人員的日子也不好過。 然而，三個業(yè)務(wù)人員對舒力提出的機(jī)制都表示很合理，但又都不愿意挪窩去做新業(yè)務(wù)。 黑龍江總經(jīng)銷那邊也同時讓舒力吃了閉門羹。舒力對總經(jīng)銷商承諾了兩點先決條件：一是抽調(diào)一人去負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)，保證其余兩個人員仍然跟隨經(jīng)銷商；二是為了表示感謝，特意為經(jīng)銷商申請了一筆支持，包括形象展示柜、促銷品、禮品。然而，經(jīng)銷商以“現(xiàn)在市場最缺少的是人才”為由，讓舒力吃了個不軟不硬的釘子。 公司不增添新人，經(jīng)銷商也不放人，只能采取變通方式：業(yè)務(wù)代表都兼顧4S店渠道的業(yè)務(wù)，并在黑龍江分區(qū)包片。舒力為黑龍江市場設(shè)計了客戶登記表、客戶路線圖、目標(biāo)任務(wù)，還有一套專門的、詳細(xì)的4S店獎懲考核制度，并把一些4S店陳列、客情關(guān)系、談判技巧等關(guān)鍵點做了培訓(xùn)，深化了終端表格管理、客戶資料。 但是，三個多月過去了，期間，中高檔汽車4S店網(wǎng)絡(luò)開拓了近20家（中高檔轎車正是汽車影音產(chǎn)品的銷售目標(biāo)），而4S店渠道的銷量不但沒有像其他區(qū)域市場剛進(jìn)入新渠道時那樣立竿見影，而且簡直就是停步不前。銷售終端明明增多了，可怎么就是不出貨呢？ 通過考察和了解，舒力發(fā)現(xiàn)新渠道的滯銷原因主要是：做傳統(tǒng)渠道很成功的業(yè)務(wù)人員，一旦面對陌生的新渠道，在業(yè)務(wù)技能、工作心態(tài)和方法方面都有很大的差距： 1.面臨著心理門檻：一方面是成就感，業(yè)務(wù)代表作為廠家專員的身份，手里掌握了一定的市場資源，所以天天被經(jīng)銷商捧著，而且直接跟老板談業(yè)務(wù)，成交率也非常高。而做汽車4S店就不一樣了，業(yè)務(wù)代表成天要拎著包像收電費的一樣挨家挨戶地談判，進(jìn)門時還可能被人盤問、甚至直接拒絕，信心很容易受到打擊。 2.工作習(xí)慣差異大。主要表現(xiàn)為以下幾個方面： 專業(yè)技能方面，A公司業(yè)務(wù)代表對市場、客戶心態(tài)、談判技巧掌握嫻熟，特別有信心。而一旦面對4S店，由于很多“店大欺客”的現(xiàn)象，4S店往往占據(jù)談判的絕對優(yōu)勢，成功率相對較低。而且，貨即便進(jìn)店了，后續(xù)工作也很不輕松：收貨要找?guī)旆?，展示要找銷售經(jīng)理，樣車上安裝要找售后服務(wù)經(jīng)理，想搞好銷售還要與整車銷售人員溝通，安裝人員也相當(dāng)關(guān)鍵的……事事求人，事亂如麻。成功率低 3.分工不明確，導(dǎo)致新舊渠道業(yè)務(wù)都受到了影響。汽車4S店渠道是慢工細(xì)活，需要花精力和時間才能出成績。雖然舒力制定了一套詳細(xì)的4S店獎懲考核制度，但是業(yè)務(wù)人員的積極性還是沒有調(diào)動起來。畢竟，業(yè)務(wù)代表既要輔助經(jīng)銷商，又要做4S店終端，二者很難兼顧，而經(jīng)銷商渠道的業(yè)績是A公司考核的主要指標(biāo)，業(yè)務(wù)代表側(cè)重經(jīng)銷商渠道而輕視4S店渠道也不難理解。 4.經(jīng)銷商看到廠家業(yè)務(wù)代表用了不少時間去開拓4S店業(yè)務(wù)，當(dāng)然不愿意，于是就經(jīng)常攪和，想法設(shè)法爭取業(yè)務(wù)人員的時間和精力。 黑龍江市場一直是整個公司的市場樣板，黑龍江市場的一舉一動都受到公司上層和其他經(jīng)銷商的關(guān)注。4S渠道的“敗局”讓舒力受到了巨大壓力。 但是，舒力經(jīng)過一次次對高層匯報，總是得到一個打太極式的指導(dǎo)意見：黑龍江市場的人員已經(jīng)夠多了，完全可以抽調(diào)一人來做4S店渠道的建設(shè)工作；但現(xiàn)在不能強(qiáng)行調(diào)整，因為公司內(nèi)所有的人都認(rèn)為黑龍江批發(fā)市場是“肥肉”，而4S店渠道現(xiàn)在還是“雞肋”，誰被調(diào)整誰就意味著被下放了，而這三個人都剛剛受到公司的隆重嘉獎，會給其他業(yè)務(wù)代表和區(qū)域經(jīng)理一種“卸磨殺驢”的感覺，影響整個銷售團(tuán)隊的積極性。 向公司要人，已經(jīng)被拒絕；說服經(jīng)銷商放人，理由似乎也不充分；業(yè)務(wù)人員工作似乎沒有動力，4S店渠道的銷量又必須要快速起來，大區(qū)經(jīng)理舒力從哪里才能找到解圪塔的線頭呢？ 案例分析：從本案例來看，A公司渠道變革的目的是：“為了避開汽車用品行業(yè)性的價格戰(zhàn)，A公司決定大力拓展新渠道—汽車4S店”和對新渠道帶來的新的銷售增長的預(yù)期。 A公司的新渠道—汽車4S店，實際上就是將原有渠道下沉，力圖更接近終端用戶。問題是A公司有足夠的資源進(jìn)行這項渠道的變革嗎？它包括銷售人力資源以開發(fā)和維護(hù)客戶，新渠道的推廣和促銷費用，高效率低成本的物流配送體系，信用賒帳帶來的財務(wù)風(fēng)險等等。同時這些成本會最終影響到廠家的利潤和最初設(shè)定的目標(biāo)。 事實上本案例中A公司在開發(fā)新渠道時，銷售人員的捉襟見肘已經(jīng)體現(xiàn)出來了。過去三個銷售人員只服務(wù)一個經(jīng)銷商,現(xiàn)在要直接面對更多的近20家4S店。新老渠道對銷售人員的業(yè)務(wù)技能﹑工作方法要求的的差異也是個問題，如果沒有足夠培訓(xùn)和指導(dǎo)，公司的管理層也許能迫使銷售人員進(jìn)入一個全新的渠道和市場，但只要壓力一取消，他們就又會重新會到原有的銷售方式上去了。更不要說由此可能帶來的物流和財務(wù)上的難題。 A公司采用省級獨家總經(jīng)銷模式，每省派1-2個業(yè)務(wù)人員負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)開拓﹑人員培訓(xùn)﹑售事實后服務(wù)等，這是很典型的以經(jīng)銷商為導(dǎo)向的模式，也難怪公司老總不同意增加人手。與廠家合作的經(jīng)銷商的實力和成功與否，基本上決定了你的銷售的成功。廠家的銷售人員在實際銷售中的作用不是決定性的。 如果一定要拓展新渠道—汽車4S店，而原有的經(jīng)銷商又不愿意進(jìn)行這項工作的話，我的建議是：在省內(nèi)另選一個經(jīng)銷商來拓展如汽車4S店那樣的新渠道，同時也可有效避免與現(xiàn)有經(jīng)銷商在渠道的沖突。事實上專業(yè)分工的概念的運用，使廠家能找到些與這一新市場有著特別密切關(guān)聯(lián)的經(jīng)銷商，并覆蓋更多的市場。 筆者有一案例可以供大家參考。我公司的產(chǎn)品一段時間在武漢一直沒有機(jī)會進(jìn)入當(dāng)?shù)啬辰ú拇筚u場，原因是：由于入場費和其它費用，而相對營業(yè)額也不大，當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商不愿進(jìn)入；其間也考慮過廠家直接操作，也由于配送成本過高而作罷。最終我們在建材大賣場中尋找與我公司產(chǎn)品屬同一大類不同小類（比如同是汽車配件大類，但一個是汽車音響，另一個可能是倒車?yán)走_(dá)）的現(xiàn)有賣場供貨商，最終找到了愿意與我們合作的經(jīng)銷商。因為其入場費一次已交了，增加一個品種配貨也不存在任何問題，雙方的合作一拍即成。 此外維持現(xiàn)有的獨家總經(jīng)銷模式，將目前經(jīng)銷商的下線渠道做深做透，同樣可以達(dá)到A公司“避開汽車用品行業(yè)性的價格戰(zhàn)和新的銷售增長”的目。地級市縣級市渠道的精耕細(xì)作應(yīng)當(dāng)有很多的事情可做；新的銷售渠道可能也不僅僅是汽車4S店一條路；產(chǎn)品組合(高利潤和低利潤產(chǎn)品結(jié)合)和客戶組合(走量低利潤客戶和高利潤客戶如 “汽車4S店”)是提高產(chǎn)品的利潤率的有效方法。 將目前經(jīng)銷商的下線渠道做深做透的好處是：1）有效地控制市場減少廠家的風(fēng)險，在經(jīng)銷商面前有更多的話語權(quán)。（由本案例來看廠家要處處看經(jīng)銷商的臉色行事，黑龍江的樣板市場成功之處也許是A公司選了一個強(qiáng)大的合作伙伴而已,經(jīng)銷商的實際銷售中有多少來自廠家銷售員的工作那? ）2）給對經(jīng)銷商更多實際和看的見的利益，提高經(jīng)銷商發(fā)展新渠道的興趣。其實大部分的經(jīng)銷商都是“短視的”，不愿開發(fā)新的渠道，只愿意在熟悉的渠道銷售熟悉的產(chǎn)品。因為他們無薪水可拿，今天沒銷售今天就不得食，看重眼前利益是可以理解的。而廠家的業(yè)務(wù)人員與經(jīng)銷商的工作恰恰應(yīng)該是互補(bǔ)如：更多的新市場開拓的工作而不是重疊甚至成為經(jīng)銷商的員工。