80/20原則起源于Vilfredo Pareto一個意大利的經(jīng)濟學家，他研究了十九世紀各個國家財富分配后發(fā)現(xiàn)：這些國家80%的財富由20%人占有，他的發(fā)現(xiàn)被通俗稱之為Pareto原則或80/20原則。 后來人們發(fā)現(xiàn)80/20原則其實適用生活和工作的所有的方面： 80%的稅由20%的人付。 80%日常所穿衣服來自衣柜中20%。 女士們80%只穿鞋柜中20%的鞋子（大部分鞋子在鞋柜中從來沒有被穿過） 在學校里 80%的問題由20% 的孩子引起。 80%你平時所吃的是冰箱中20%食品（大部分在冰箱的前部，如果你要從后部找食品，它 極有可能是你不喜歡的，并最終要扔掉的東西。 其實生意也是如此： 20%的產(chǎn)品帶來80%的銷售額, 反之80%的產(chǎn)品只有 20%的銷售額.。 20%的顧客產(chǎn)生80%的銷售額，反之80%的顧客只產(chǎn)生20%的銷售額。 管理專家對此使用了兩個關鍵術語，把80%的顧客或產(chǎn)品稱為“有用的多數(shù)”，認為沒有他們公司會遭受損失，但仍能生存下去；把20%顧客或產(chǎn)品稱為“關鍵的少數(shù)”，失去他們公司將會陷入困境。所以有兩種策略可供選擇，第一種是把企業(yè)所有的資源集中于“關鍵的少數(shù)”完全忽略其它顧客或產(chǎn)品，但將雞蛋放在一個籃子里的做法對企業(yè)風險較大。另一種策略是，針對“關鍵的少數(shù)”和“有用的多數(shù)”采取不同的方法，關注關鍵客戶同時也接觸非關鍵顧客鼓勵他們也多花錢。 看起來80/20原則很簡單對嗎？我們相信幾乎所有對管理知識稍有了解的人也都知道80/20原則。但不幸的是在現(xiàn)實中人們卻常常忽視這個原則，只化20%的時間在你最重要的顧客上卻要化80% 的時間在次要的顧客上的現(xiàn)象比比皆是。原因是除了習慣勢力在作怪外我們可能還缺乏一種可操作的分析方法和行動方案來實施80/20原則。其實只有對你業(yè)務領域中的顧客和產(chǎn)品等諸多因素進行全面的量化分析，就可以迫使你簡化業(yè)務抓住那影響80%結果的20%的關鍵因素而不被個人的習慣所控制。這里向大家介紹的是一個500強的跨國公司應用80/20原則來管理客戶和產(chǎn)品的方法，不僅僅是思想還有具體分析和解決方案，希望對大家有所啟發(fā)。 80/20原則不僅僅就是“將你80%的時間化在帶來80%生意的的顧客和產(chǎn)品上”那樣簡單，它是一個通過數(shù)據(jù)收集分析并歸類，尋找具體對策來管理這些不同的歸類，集中資源在相信可以產(chǎn)生更大結果的行動上，最終達到提升業(yè)績的過程。80/20原則的管理方法主要由兩部分組成：一）80/20表 — 數(shù)據(jù)收集、組織和分析 二）AA/BB分析 — 對策 一）80/20表 - 數(shù)據(jù)收集、組織和分析 數(shù)據(jù)收集、組織和分析可分為六大步驟：確定數(shù)據(jù)的來源；證實數(shù)據(jù)源的可靠和準確性；制成表格；排列數(shù)據(jù)；分類數(shù)據(jù)；最后劃80/20紅線。 1）確定數(shù)據(jù)的來源：你可以使用如：客戶的發(fā)票，訂單等作為數(shù)據(jù)的來源，注意不管用何種方法，你都需要收集足夠數(shù)量的歷史數(shù)據(jù)用于分析并能建立一種趨勢，數(shù)據(jù)的使用不足夠可能會干擾分析并影響到最終的分析結果。 2）證實數(shù)據(jù)源的可靠和準確性：在確認數(shù)據(jù)的來源后，非常重要的是需要證實數(shù)據(jù)的可靠和準確性，這將保證你的結論是基于可靠和準確的數(shù)據(jù)。當使用產(chǎn)生于公司電腦的數(shù)據(jù)報告時，你必須與管理團隊的成員檢查這些系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，若有差異和疑問必須進行調查和核實。 3）制成表格：在保證了數(shù)據(jù)的準確性后，將經(jīng)過證實的數(shù)據(jù)進行列表，例如你能根據(jù)產(chǎn)品和銷售額進行列表，也可以根據(jù)客戶和銷售額進行列表等等。 4）排列數(shù)據(jù)：數(shù)據(jù)應該以降序排列，計算累計的金額和百分比可以幫助確定80/20的項目（見表一：以產(chǎn)品和銷售額為例）注意80/20紅線位置并不總是恰好達到80%累積銷售比例。 （ 表一） 產(chǎn)品 年銷售額 （＄） 累計銷售 （＄） 銷售比例 累積銷售比例 1 E設備 100,000 100,000 31.6% 31.6% 2 B設備 85,000 185,000 26.9% 58.5% 3 C設備 45,000 230,000 14.2% 72.7% 4 D設備 35,000 265,000 11.1% 83.7% 5 C零件 25,000 290,000 7.9% 91.6% 6 A設備 14,000 304,000 4.4% 96.1% 7 D零件 6,000 310,000 1.9% 97.9% 8 E零件 3,000 313,000 0.9% 98.9% 9 B零件 2,000 315,000 0.6% 99.5% 10 A零件 1,500 316,500 0.5% 100.0% 總計 316,500 100.0% 5）分類數(shù)據(jù)：排列數(shù)據(jù)后以80/20紅線分隔，但在表一中列前3位的設備貢獻80%銷售額而零件僅貢獻20%的銷售額，這是不是說需要忽略所有零件的業(yè)務呢？顯然這樣的分析是不合理的。因此為了得出合理的結論，你需要分開不同類的因素進行列表，例如零件不應該與設備同類比較。（見表二，以產(chǎn)品和銷售額為例） （表二） 產(chǎn)品 年銷售額 （＄） 累計銷售 （＄） 銷售比例 累積銷售比例 設備 1 E設備 100,000 100,000 35.8% 35.8% 2 B設備 85,000 185,000 30.5% 66.3% 3 C設備 45,000 230,000 16.1% 82.4% 4 D設備 35,000 265,000 12.5% 95.0% 5 A設備 14,000 279,000 5.0% 100.0% 總計 2790,00 100.0% 部件 1 C部件 25,000 25,000 66.7% 66.7% 2 D部件 6,000 31,000 16.0% 82.7% 3 E部件 3,000 34,000 8.0% 90.7% 4 B部件 2,000 36,000 5.3% 96.0% 5 A 部件 1,500 37,500 4.0% 100.0% 總計 37,500 100.0% 6）最后劃80/20紅線：最終確定帶來80%銷售額的20%客戶和產(chǎn)品與帶來20%銷售額的80%客戶和產(chǎn)品。 二）AA/BB分析- 管理客戶和產(chǎn)品的對策 AA/BB的分析是在第一部分數(shù)據(jù)收集、組織和分析基礎上提出的管理客戶和產(chǎn)品解決方案。首先假定：帶來80%銷售額的顧客稱為高價值顧客或A類顧客；帶來80%銷售額的產(chǎn)品被稱為高價值產(chǎn)品品或A類產(chǎn)品；帶來20%銷售額的顧客被稱為低價值顧客或B類顧客；帶來20%銷售額的產(chǎn)品被稱為低價值產(chǎn)品或B類產(chǎn)品。 AA/BB 分析表 產(chǎn)品營業(yè)額高 產(chǎn)品營業(yè)額低 高價值顧客-A類顧客 買 高價值產(chǎn)品-A類產(chǎn)品 AA 高價值顧客-A類顧客 買 低價值產(chǎn)品- B類產(chǎn)品 AB 低價值顧客-B類顧客 買 高價值產(chǎn)品-A類產(chǎn)品 BA 低價值顧客-B類顧客 買 低價值產(chǎn)品- B類產(chǎn)品 BB BB區(qū)域： 管理對策1：以同樣特征的A產(chǎn)品代替B產(chǎn)品。好處：簡化生產(chǎn)同時滿足客戶的需求。 管理對策2：通過提高B產(chǎn)品價格、設定最低訂貨量、推遲交貨時間等措施鼓勵銷售A產(chǎn)品或者在執(zhí)行上述條件后仍然銷售B產(chǎn)品但獲得更多的利潤。好處：改善收益減少交易中的成本費用。 管理對策3：以英特網(wǎng)、電話銷售等低成本銷售方式服務B客戶。好處：改善收益減少交易中的成本費用。 管理對策4：干脆取消低價值客戶購買的低價值產(chǎn)品。好處：消除公司為提供這些產(chǎn)品所付出的成本和管理費用如：采購原材料，訂單處理，送貨等。 AB區(qū)域： 管理對策1：用同樣特征的A 產(chǎn)品代替B產(chǎn)品。好處：簡化生產(chǎn)同時滿足客戶的需求。 管理對策2：通過外部采購OEM代替自己生產(chǎn)。好處：減少公司為提供這些B產(chǎn)品所付出的成本和管理費用。 管理對策3：通過提高B產(chǎn)品價格、設定最低訂貨量、推遲交貨時間鼓勵銷售A產(chǎn)品。好處：減少交易中的成本費用同時滿足客戶需求。 管理對策4：與A產(chǎn)品組合銷售或提高B產(chǎn)品產(chǎn)量。好處：組合產(chǎn)品銷售或提高產(chǎn)量能滿足客戶需要，產(chǎn)生大的銷售。 BA區(qū)域： 管理對策1：與客戶討論有關價格優(yōu)惠、付款條件和數(shù)量折扣等條件要求對方提高銷售額；確定一個額外的可以為客戶帶來利益的A產(chǎn)品。好處：當客戶明白A產(chǎn)品帶來的利益時，他們就會被鼓勵增加其銷售額。 管理對策2：以不同的方法對待B客戶：減少人員直接拜訪；鼓勵其與其它大的經(jīng)銷商交易；調整價格、付款和送貨條件。好處：降低服務費用。 AA區(qū)域：這些客戶對公司具有80%的重要性，集中公司80%的資源給他們提供最好的服務，因為他們是公司最重要的財富。 需要指出的是以上的對策是指導性意見并非唯一的答案，每個公司也可以根據(jù)不同情況作出你的選擇。另外80/20原則以營業(yè)額來區(qū)分高價值客戶低價值客戶和高價值產(chǎn)品低價值產(chǎn)品，容易忽略對潛在客戶和產(chǎn)品的把握?，F(xiàn)在低價值的顧客, 可能有潛力成為大客戶；新產(chǎn)品在現(xiàn)階段價值低, 但可能有潛力成為高產(chǎn)值的產(chǎn)品，這是運用80/20原則需特別注意的地方，你需要在短期和長期利益之間作出平衡。 為了對80/20原則和管理客戶和產(chǎn)品的方法給予充分的解釋和說明，再給大家介紹發(fā)生在ABC公司銷售部門的一個案例。在故事中，旺達是ABC公司的銷售員，雷是ABC公司客戶服務部雇員，你將看到旺達是如何度過她現(xiàn)場一天的工作時間。 電話場景一： 旺達的工作計劃 9:00-12:00 拜訪PYRAMID 公司(潛在銷售＄1,260,000) 1:00-5:00 拜訪潛在客戶 旺達:：OK 雷，我晚些時候給你電話, 現(xiàn)在我打算去最大的客戶PYRAMID 公司，近來他們投訴A產(chǎn)品訂單無法及時到貨。 艾力克：旺達,我是LASER VISION 公司的艾力克，我需要你的幫助，我們已經(jīng)用完了X 產(chǎn)品，我馬上需要150套。 旺達：當然艾力克，我來搞定。 艾力克： 你能盡快打電話讓我知道嗎？ 旺達：OK 電話場景二： 旺達的新工作計劃 （1） 9:00-12:00 拜訪PYRAMID 公司(潛在銷售＄1,260,000) 為LASER VISION處理緊急訂單 (潛在銷售＄55,000) 1:00-5:00 拜訪潛在客戶 拜訪PYRAMID 公司(潛在銷售＄1,300,000) 旺達：雷，我是旺達，我需要150套X 產(chǎn)品，今天送到LASER VISION 公司。 雷：倉庫里只有100套X 產(chǎn)品，生產(chǎn)線上也沒有X產(chǎn)品，C產(chǎn)品可以代替X產(chǎn)品，但每件的價格要提高50%。 旺達：好吧，發(fā)100套X和50套C產(chǎn)品給LASER VISION，我給他們解釋價格提高的原因。 雷：順便說一下，CROWN HYDRAULICS公司的艾文來一個電話，他說可以恢復與我公司的業(yè)務往來，他要你今天下午去他的辦公室。 電話場景三： 旺達的新工作計劃 （2） 9:00-12:00 拜訪PYRAMID 公司(潛在銷售＄1,260,000) 為LASER VISION處理緊急訂單 (潛在銷售＄55,000) 1:00-5:00 拜訪潛在客戶 拜訪PYRAMID 公司(潛在銷售＄1,260,000) 拜訪CROWN HYDRAULICS公司 (潛在銷售＄45,000) 艾文： 如果你能在2星期內(nèi)以每件55美元發(fā)2000件B產(chǎn)品，我們就能繼續(xù)做生意。 旺達：讓我打電話看看庫存。 旺達：雷 我是旺達，多久可以得到鍍鉻的B產(chǎn)品 ？ 雷： 我們以前從沒有生產(chǎn)過鍍鉻的B產(chǎn)品，我必須與工程部確認生產(chǎn)需要多少時間，現(xiàn)在也沒有足夠的庫存滿足你的訂單，同時你也知道毛坯B產(chǎn)品的價格是每件60美元，我不能肯定鍍鉻應該是什么價。 旺達：OK 雷，5點鐘了我該回家了，明天再跟你確認，謝謝。 看完這個故事大家可能已經(jīng)有這樣的感覺：故事中的主人公銷售員旺達，并沒有在她日常的業(yè)務中很好的應用80/20原則。讓我們對這個案例作進一步的分析。 首先從公司的數(shù)據(jù)庫中獲取以字母順序列表旺達的客戶名單，當然這個數(shù)據(jù)已經(jīng)被證實是準確的，然后以銷售額降序排列客戶名單并畫出80/20線（見表三），此處的累計銷售額大約是80%，數(shù)據(jù)顯示：4個客戶提供了整個銷售額的79%。 表三 客戶名單 年銷售額 （＄） 銷售比例 累積銷售比例 1 Pyramid Ink 1,260,000 28% 28% 2 Brown Ink 1,050,000 23% 51% 3 Regent 720,000 16% 67% 4 Air Systems 560,000 12% 79% 5 Anchor Ink 180,000 4% 83% 6 Panel Craft 180,000 4% 87% 7 Pinot Cart 160,000 3% 90% 8 Burgess 128,000 3% 93% 9 Quail Mfg 120,000 3% 96% 10 Filtronic 75,000 2% 98% 11 Laser Vision 55,000 1% 99% 12 Crown Hydraulics 45,000 1% 11% 總計 4,533,000 100.0% 同樣以銷售額降序排列產(chǎn)品線并畫出80/20線（見表四），此處的累計銷售額大約也是80%，數(shù)據(jù)顯示：4個產(chǎn)品提供了整個銷售額的78%。 表四 產(chǎn)品 營業(yè)額（＄） 銷售比例 累積銷售比例 A 900,000 36% 36% C 460,000 18% 54% O 300,000 12% 66% M 295,000 12% 78% B 180,000 7% 85% D 150,000 6% 91% Q 100,000 4% 95% Z 78,000 3% 98% X 25,000 2% 100% 根據(jù)旺達的產(chǎn)品客戶與銷售額的80/20表結合AA/BB的分析可以發(fā)現(xiàn)如下問題： LASER VISION公司購買X 產(chǎn)品在AA/BB分析中BB區(qū)域：原本應該放棄的生意或干脆提高訂單產(chǎn)品價格或設定最低訂貨量或推遲交貨時間。旺達還為此放棄對高價值顧客PYRAMID 公司的拜訪，沒有花大部分時間在最重要的客戶上，。 CROWN HYDRAULICS公司購買B 產(chǎn)品在AA/BB分析中BB區(qū)域：盡管重新恢復業(yè)務關系看起來很誘人，但因此放棄了對高價值顧客PYRAMID 公司的拜訪是個錯誤。旺達還應當提高訂單產(chǎn)品價格（而不是降低價格）、推遲交貨時間，如果對方不同意寧愿放棄這單生意。 PYRAMID 公司購買A 產(chǎn)品在AA/BB分析中AA區(qū)域：是公司最重要的客戶應提供其最好的服務，旺達應當視對其拜訪為當天最重要的工作，但旺達被不重要的客戶打擾竟然沒有時間親自拜訪處理投訴。如果引起PYRAMID 公司的不滿影響雙方的合作將給公司帶來28%的銷售額的損失。 這就是一個跨國公司應用80/20原則來管理客戶和產(chǎn)品的方法，它的確能起到提升企業(yè)銷售業(yè)績、削減成本增加盈利、同時提高客戶滿意度的目的。其實80/20原則還可以應用到管理供應商、客戶服務、人員、成本結構、計劃和時間表幾乎你業(yè)務的所有方面。