民以食為天”，國人從來對吃就非常感謝興趣，對于目前在企業(yè)里靠薪吃飯的人來說，薪酬的高低直接關(guān)系到能吃多少、吃得如何，因而“薪情”如何就顯得特別重要。同樣，“不患寡而患不均”,從來就是中國人追求公平的信條。自己拿多少錢是一回事，關(guān)鍵是值還是不值，另外還得看別人拿多少。所以對于總經(jīng)理和人力資源經(jīng)理來說，設(shè)計與管理薪酬制度是一項最困難的人力資源管理任務(wù)。如果建立了有效而適合的薪酬制度，公司就會進(jìn)入管理的良性循環(huán)；而如果這些制度失靈，那么可能接踵而至的便是員工的心灰意冷、老板們的憂愁煩惱。
本案例中出現(xiàn)的情況，在企業(yè)管理實務(wù)中比比皆是，本來總經(jīng)理想透過薪酬這個杠桿來調(diào)節(jié)和激勵員工的工作熱情，呈優(yōu)除劣，但實際操作的結(jié)果卻是鎩羽而歸，得不償失。結(jié)合筆者現(xiàn)階段為國內(nèi)某大型國有上市集團(tuán)公司進(jìn)行薪酬制度改革的一些心得，為“洪斯佳”獻(xiàn)上一策，對其薪酬制度的改革方法總結(jié)為“八步趕蟬”法。
第一步抽絲破繭，找準(zhǔn)癥結(jié)
洪斯佳作為公司的總經(jīng)理在不斷推動管理改善上可謂狠下功夫，不失為一個頗為能干的老板。但能干的人往往會犯一個不明智的錯誤：事事以我為準(zhǔn)，很難授權(quán)。結(jié)果是事必躬親，成為我們所敬仰的諸葛丞相的追隨者。筆者以為本案例中開始所反映問題應(yīng)該主要不是薪酬制度方面的問題，其主要原因在于公司的授權(quán)機(jī)制缺乏和溝通渠道建設(shè)不力、作業(yè)流程不規(guī)范、工作職責(zé)不清等因素所共同造成。這是眾多規(guī)模不大的公司共同面臨的管理癥結(jié)。
同樣地，在新的薪酬管理制度的推動過程中，這些問題仍然存在并嚴(yán)重影響著改革的成效，其核心的問題在于：
第一、對管理問題把握不準(zhǔn)確。當(dāng)洪斯佳面臨公司團(tuán)隊運作不良，員工工作關(guān)系不暢時，更多地從業(yè)務(wù)的角度去考慮，從而聯(lián)想到可能是薪酬分配不均造成的。但在實務(wù)往往不是這樣。從文中所反映的情況來分析，筆者倒以為問題恰恰就在洪斯佳這位老板身上：她授權(quán)不力，沒有建立起有效的授權(quán)機(jī)制和運用授權(quán)技巧，把工作的“猴子”放到應(yīng)該放的地方去，雖然建立了功能部門，但最后拍板的還是她，結(jié)果造成她成了“高級救火員”，忙著為部門協(xié)調(diào)、員工關(guān)系而奔波，影響了她的主要工作績效。
第二、與部門和員工溝通不暢。進(jìn)行薪酬改革的第一步，我覺得首先是進(jìn)行內(nèi)部薪酬滿意度調(diào)查，通過調(diào)查活動，了解員工對目前公司各項管理制度的看法、對薪酬的滿意程度及問題所在。同時，這更是一種重要的溝通方式，讓員工提出在薪酬、績效方面的問題和建議，疏通因為日常工作而埋藏在心中的不滿，為今后管理制度的推動打下情感基礎(chǔ)。但我們可愛的洪斯佳卻忽略了這一至關(guān)重要的一環(huán)，導(dǎo)致部門和員工對新的薪酬制度推行沒有參與感，當(dāng)然困難重重。
第三、新的制度未經(jīng)檢驗是否可行便匆忙實行。實踐是檢驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，任何新的企業(yè)管理制度的改革，特別是涉及到員工切身利益的薪酬、績效考核等，更是不可輕視，在新的方案執(zhí)行之前，要進(jìn)行多方考證，甚至可進(jìn)行模擬試行或在某些部門試行，以便確認(rèn)該方案的可行性。本案例中高翔公司沒有經(jīng)過這些流程，就匆匆上馬，結(jié)果導(dǎo)致核心員工的離職或不滿，造成公司人心浮動。
第二步兵馬未動，輿論先行
在案例中，洪斯佳在經(jīng)歷失敗以后，才發(fā)覺要與員工進(jìn)行事先的溝通，向員工認(rèn)真宣傳薪酬制度變革的意義，但已經(jīng)功虧一簣了。成功的薪酬制度改革首先必須在員工中進(jìn)行輿論宣傳，讓員工了解和學(xué)習(xí)薪酬制度改革的意義、內(nèi)容和方式；同時，收集和反饋他們所關(guān)心的問題和難點。為了達(dá)到充分造勢的目的，筆者建議以下工具均可以使用：
1、 員工滿意度調(diào)查和訪談；
2、 內(nèi)部薪酬滿意度調(diào)查（不記名問卷或其它方式）；
3、 主管和員工個別懇談；
4、 意見采集箱（不記名方式）；
5、 企業(yè)報刊、BBS等。
同時，這也是與員工在事前進(jìn)行充分溝通的絕妙方法，更重要的是讓員工在薪酬制度的推進(jìn)的過程中有了參與感。另外，也讓公司高層主管人員充分了解薪酬管理的基本思想和方法以及相關(guān)的人事規(guī)章制度，確保最廣泛的群眾基礎(chǔ)和支持。
第三步進(jìn)行以作業(yè)流程為核心的崗位分析
崗位分析是人力資源管理的基礎(chǔ)，也是確定薪酬的基礎(chǔ)。結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展愿景，在對充分了解各部門功能的前提下，結(jié)合業(yè)務(wù)作業(yè)流程，進(jìn)行業(yè)務(wù)分析、人員分析，從而明確部門職能和職位關(guān)系，理順部門和崗位的設(shè)置，提出規(guī)范的崗位說明書，為崗位評估工作打下基礎(chǔ)。同時，針對本案例來看，進(jìn)行崗位分析也可以明確部門功能、崗位工作內(nèi)容，讓主管和員工了解自己的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，減少無效溝通的時間和工作摩擦，建立良好的工作關(guān)系。再者，通過崗位分析，讓主管和員工也參與其中，一方面系統(tǒng)地了解了所在部門和崗位的工作內(nèi)容，也增強(qiáng)了參與感。
第四步完成相對規(guī)范的崗位評估
崗位評估是一種比較不同崗位在公司內(nèi)部相對價值的方法，它重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。通過崗位評估，我們可以得到如下信息：
一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出崗位等級序列；
二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的崗位評估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。
它是崗位分析的自然結(jié)果，同時又以職位說明書為依據(jù)。崗位評價的方法目前有非常多的方法，主要包括因素評估法和計點評估法。無論是哪一種評估方法，并不是越精確就越好，所有的評估手段都只是通過某種比較方法來確定崗位的相對價值，所得到的數(shù)據(jù)只是一種參考，要避免去追求絕對的量化和數(shù)學(xué)性，否則將走進(jìn)管理的虛無化。
第五步外部薪酬調(diào)查與定位
薪酬制度不僅僅要解決內(nèi)部公平的問題，同時它還要兼顧外部公平。外部薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。任何一家企業(yè)在確定薪酬水平時，都需要參考同行業(yè)的情況，特別是在進(jìn)行薪酬改革和年度調(diào)薪作業(yè)過程，尤為重要。
在本案例中，我們發(fā)現(xiàn)高翔公司并沒有進(jìn)行外部薪酬調(diào)查或獲得相關(guān)資料進(jìn)行比較，以確保公司在同行業(yè)中具有競爭優(yōu)勢，也就為后來核心部門員工的離職埋下了禍根。薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，既要有上年度的薪酬增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況，也要收集到有關(guān)長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等數(shù)據(jù)，以合新薪酬制度具有競爭力和前瞻性。
根據(jù)薪酬調(diào)查的結(jié)果，我們可以繪制出薪酬曲線。通過這個曲線，可以直觀地反映某家公司的薪酬水平與同行業(yè)相比處于什么位置，從而在比較自己企業(yè)的相對狀況之下，制訂合適的薪酬策略與市場定位。
第六步：設(shè)計和改善薪酬結(jié)構(gòu)
一般來講，不同薪酬給付因素反映了不同公司的文化和標(biāo)準(zhǔn)。目前在國內(nèi)許多公司的薪酬管理實務(wù)中，往往綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。崗位工資由崗位等級決定（崗位評估的結(jié)果），它是一個人工資高低的主要決定因素。
績效工資是對員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價值相聯(lián)系。但是，績效薪酬的給付一般分為長期和短期兩類支付方式：短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵；長期性的，如股份期權(quán)等，以有效擴(kuò)大對員工的激勵作用。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。但是績效評估是人力資源管理又一大雙刃劍，在目前國內(nèi)企業(yè)管理實務(wù)中鮮有處理得很好的。尤其國人在對付績效評估的手段，讓人不敢側(cè)視。在高翔公司所設(shè)計的薪酬結(jié)構(gòu)中，績效工資占了相當(dāng)比例，加上績效評估的方式過于客觀（類似于360度評估），以至于員工相互利用，導(dǎo)致員工關(guān)系緊張。
不論薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計得怎樣完美，一般總會有少數(shù)人的工資低于最低限或高于最高限。這一點在本案中也反映得非常充分，所以在進(jìn)行新舊薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整的過程中，有一關(guān)是必須的：根據(jù)新舊薪酬結(jié)構(gòu)制作各崗位的薪資調(diào)整試算表，以確保調(diào)整的幅度不顯失公平，同時也考慮到公司的整體薪資成本的增長。
第七步編制薪酬管理制度
在充分做好前六步工作的基礎(chǔ)上，我們已經(jīng)基本上“萬事具備，只欠東風(fēng)了”。這時候需要結(jié)合以前的薪酬制度，制訂出公司全新薪酬制度規(guī)范，讓公司主管和員工了解和學(xué)習(xí)，并在正式出臺之前，經(jīng)過重要部門主管和核心員工進(jìn)行討論，提出他們的意見和看法，再次進(jìn)行修訂，以確保充分考慮各方面的意見。規(guī)范的薪酬管理制度一般包括以下幾個方面的內(nèi)容：薪酬原則、薪酬策略、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬管理程序和流程、福利制度相關(guān)規(guī)定、其它與薪酬相關(guān)的內(nèi)容等。
第八步薪酬制度的實施和調(diào)整
剩下的事情就是實施新的薪酬制度。但是事情往往不會這么簡單，洪斯佳在這一點可謂走得太快了。在正式公布并于相關(guān)時間實施新的薪酬方案時，必須請人力資源部門和財務(wù)部門共同提出總體薪酬調(diào)整的水平，并完善薪酬調(diào)整試算表，同時也讓部門主管了解員工按新的薪酬制度所調(diào)整的薪酬額度，以讓其在部門內(nèi)進(jìn)行平衡。
最后，在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。在參與制度設(shè)計的過程中，針對薪酬政策及目的進(jìn)行溝通、促進(jìn)管理者與員工之間的相互信任，這能使帶有缺陷的薪資系統(tǒng)變得更加有效。溝通、參與信任會顯著影響人們對報酬的看法、對該薪資制度含義的理解及對該制度的回應(yīng)。
其次，讓員工充分參與到薪酬制度的設(shè)計或改革中來，是確保薪酬改革成功的又一法寶。國外企業(yè)的實踐結(jié)果表明：與沒有員工參加的薪酬制度設(shè)計相比，讓員工參與薪酬制度的設(shè)計與管理非常令人滿意且能長期有效。參與報酬制度的設(shè)計與管理是在報酬的激勵作用減弱時能夠恢復(fù)其作用的一種重要方式，員工在報酬制度設(shè)計與管理一級的更多參與無疑有助于一個更適合員工的需要和更符合實際的報酬制度的形成。
依照上述步驟和原則設(shè)計基本工資體系，雖然顯得有些麻煩，但卻可以收到良好的效果。員工對薪酬向來是既患寡又患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高，但如果缺少合理的分配制度，將會適得其反。同時，也就不會出現(xiàn)洪斯佳的這種煩惱，又可以提高員工的薪酬滿意度和工作積極性，增強(qiáng)團(tuán)隊合作，改善員工關(guān)系，創(chuàng)造和諧的、積極進(jìn)取的企業(yè)文化。