一個(gè)項(xiàng)目如何算作成功，人們印象最深的肯定是由Oilsen [1]提出的著名的鐵三角理論，這也是因?yàn)檫@一理論被美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)采用，并寫入到了PMBOK當(dāng)中。其實(shí)在這一體系中所強(qiáng)調(diào)的，是項(xiàng)目管理工作的成功，也就是進(jìn)度、成本與質(zhì)量的相互關(guān)系。[Project Management Institute 2000]
    這里應(yīng)該解釋的問題是，很多文獻(xiàn)中所談到的項(xiàng)目成功，指的是項(xiàng)目管理的成功，Da Wit(1988) 提出項(xiàng)目管理成功包含進(jìn)度、成本及質(zhì)量、績(jī)效，而項(xiàng)目成功則包含了更為廣泛的內(nèi)容，特別是與項(xiàng)目的干系人相關(guān)的視點(diǎn)，“好的項(xiàng)目管理有助于項(xiàng)目成功，但并不能徹底避免項(xiàng)目的失敗”，（De Wit 1988, p 64）,或者用一個(gè)更加常用的比喻“手術(shù)很成功，但病人卻死了”
    所以對(duì)于項(xiàng)目管理的成功和項(xiàng)目的成功用不同的定義：

項(xiàng)目管理的成功：
    傳統(tǒng)意義上的項(xiàng)目成功更多是指在項(xiàng)目的生命周期內(nèi)，對(duì)項(xiàng)目的成功管理，主要反映在項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量這些硬性指標(biāo)上。
項(xiàng)目的成功：
    項(xiàng)目的成功則是一個(gè)超出項(xiàng)目生命周期的概念，主要的衡量標(biāo)準(zhǔn)也包括項(xiàng)目在各個(gè)層面上的目標(biāo)，特別是業(yè)務(wù)上的目標(biāo)。
     一個(gè)很好的例子是，舉世聞名的悉尼歌劇院用了15年的時(shí)間才完成，而其成本超過了預(yù)算14倍。不論從各個(gè)角度講,按照傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理理論，這都不能說是一個(gè)成功的項(xiàng)目，但是作為一個(gè)偉大的建筑與工程學(xué)杰作，作為一個(gè)著名的地標(biāo)性建筑，我們又完全可以把它稱為是一個(gè)成功的項(xiàng)目[4]（Baccarini 1999）
     按照相關(guān)的理論，項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)只局限于項(xiàng)目的生命周期以內(nèi)，而不會(huì)對(duì)項(xiàng)目結(jié)束之后的事情負(fù)責(zé)，這樣的項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)僅僅在于項(xiàng)目管理的成功上[5] (Wateridge 1998), 而這往往是導(dǎo)致客戶滿意度下降的一個(gè)重要原因，而這對(duì)于IT類的項(xiàng)目是更為重要的。這種對(duì)于項(xiàng)目成功的較窄的定義很大程度上制約了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作，使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)沒有與業(yè)務(wù)部門緊密配合工作的動(dòng)力，為了完成項(xiàng)目而完成項(xiàng)目，往往忽略了項(xiàng)目本身的業(yè)務(wù)目標(biāo)。
    而如果從一個(gè)更為寬泛的視角來研究項(xiàng)目成功，則必然會(huì)產(chǎn)生出了時(shí)間、成本、質(zhì)量之外的更多的衡量項(xiàng)目的業(yè)務(wù)指標(biāo)，也就是 CSF （關(guān)鍵成功指標(biāo)），這些指標(biāo)不是僅僅在項(xiàng)目的生命周期內(nèi)部，而更多地包含了相關(guān)干系人的滿意度、項(xiàng)目的業(yè)務(wù)目標(biāo)的大程、項(xiàng)目的產(chǎn)品與服務(wù)是否能夠?yàn)榭蛻羲邮艿鹊纫蛩?，可以更全面地?duì)項(xiàng)目的成功進(jìn)行衡量。
    按照KamJugde和 Ralf Muller的總結(jié) [6]，我們對(duì)項(xiàng)目成功的理解可以分為4個(gè)階段：

    階段1： 項(xiàng)目的實(shí)施與移交（1960–1980）
    在這一階段，人們對(duì)于項(xiàng)目成功的定義采用一些非常簡(jiǎn)單的指標(biāo)，比如項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、與質(zhì)量。這些指標(biāo)易于計(jì)算與使用，而項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)主要在于項(xiàng)目的“完成”，以及確保項(xiàng)目的產(chǎn)品能夠工作，可以被客戶接受。也是在這一階段，著名的鐵三角理論被提出并且被廣泛地接受[7]（Atkinson 1999）、[8]（Cooke-Davies 1990）
    由于這種項(xiàng)目成功的定義是基于項(xiàng)目的生命周期，而不是產(chǎn)品的生命周期，所以在這個(gè)模式下，客戶滿意是一個(gè)非常難以衡量的因素，人們?cè)噲D將客戶滿意、整個(gè)項(xiàng)目的成功與鐵三角理論整合起來，比如強(qiáng)調(diào)應(yīng)如何幫助客戶了解自身的需求，如何通過軟技能提高與客戶的溝通等等手段，使得項(xiàng)目管理的成功與更大意義上的項(xiàng)目成功相統(tǒng)一，但這些努力仍不能很好地解決這些問題。

    階段2：CSF（關(guān)鍵成功指標(biāo)）清單  (1980–1990)
     在這一階段，項(xiàng)目的成功被定義成了一系列關(guān)鍵成功指標(biāo)的完成，“必須被正確完成的事情” [9]（Kerzner, 1987, p32）。相關(guān)文獻(xiàn)的描述更加注重與干系人的滿意程度，項(xiàng)目完成的指標(biāo)也從“我們完成了”轉(zhuǎn)移到“我們很滿意”，這也是與原有項(xiàng)目成功概念的一個(gè)巨大的區(qū)別。
    Bounds 在1998年提到：“一個(gè)成功的項(xiàng)目應(yīng)該包括員工的培訓(xùn)與教育、專門的資源、良好的工具、堅(jiān)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)與管理，以及與項(xiàng)目執(zhí)行同步的個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織的提高”
    這里面的重點(diǎn)在于我們從宏觀還是微觀上來看待一個(gè)項(xiàng)目。微觀的視角之關(guān)注于項(xiàng)目工作的完成，而宏觀的視角則擴(kuò)展到在產(chǎn)品的生命周期中去評(píng)估客戶的滿意。而鐵三角中所描述的項(xiàng)目承包、進(jìn)度、質(zhì)量指標(biāo)依然是對(duì)項(xiàng)目的重要衡量，但已經(jīng)不是唯一的指標(biāo)。
   基于這樣一種理念，不同的人往往給出不同的項(xiàng)目成功標(biāo)準(zhǔn)，而其中很多是非常有代表性的，比如 Clark 的CFS 指標(biāo) [11]: “有效的溝通、清楚的目標(biāo)與范圍、將項(xiàng)目劃分到可管理的模塊、使用項(xiàng)目計(jì)劃作為實(shí)時(shí)的項(xiàng)目文檔”
    第二階段的特點(diǎn)是有大量的CFS指標(biāo)被提出并被廣泛的應(yīng)用，但并沒有形成完成的體系框架，特別是與項(xiàng)目管理的方法論相配合的體系。

    階段3：CSF框架體系 (1990–2000)
    在上世紀(jì)90年代，出現(xiàn)了大量的文獻(xiàn)試圖建立一個(gè)關(guān)于項(xiàng)目成功的框架性標(biāo)準(zhǔn)，其中一些主流的出版物中關(guān)于這一問題都非常注重兩點(diǎn)，即項(xiàng)目的成功是高度依賴于項(xiàng)目干系人的，項(xiàng)目的成功高度依賴于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與接受組織間的互動(dòng)。[12] (Lester, 1998)
    最為先驅(qū)的要數(shù) Morris 和 Hough，他們基于對(duì)大量實(shí)際案例的研究，首先將項(xiàng)目成功的前提條件進(jìn)行了分組：
    項(xiàng)目功能： 項(xiàng)目是否滿足了財(cái)務(wù)及技術(shù)需求?
    項(xiàng)目管理： 項(xiàng)目是否滿足了成本、進(jìn)度及質(zhì)量要求？
    下包商：   項(xiàng)目下包商是否獲得了他們需要的利益？
    項(xiàng)目終止： 當(dāng)項(xiàng)目不得不被取消時(shí)， 這一決定是否合理及有效？
    Morris 與 Hough 開發(fā)出了能夠預(yù)示項(xiàng)目成功的合理的框架，其中包括人員的態(tài)度、項(xiàng)目的定義、外部因素、財(cái)務(wù)、組織、合同策略、進(jìn)度、溝通、控制、人員素質(zhì)、資源管理等等。
    在同一時(shí)期還有許多人開發(fā)出了不同的CSF框架，但均無法與 Morris 與 Hough相比擬。
    但是Cleland 與 Ireland [13] (2002)的觀點(diǎn)則相對(duì)不同， 他們認(rèn)為項(xiàng)目的成功應(yīng)該從兩個(gè)維度上加以考慮，一個(gè)是項(xiàng)目的技術(shù)目標(biāo)是否達(dá)到，另一個(gè)是項(xiàng)目的業(yè)務(wù)目標(biāo)是否達(dá)到。后來有人基于此做了進(jìn)一步的擴(kuò)展，既第三個(gè)維度，客戶組織的滿意度。
    另外一個(gè)著名的 CSF 來自 Pinto [14] ，這一CSF就是非常有名的10 CSF 清單： 項(xiàng)目目標(biāo)、高層管理者的支持，項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，客戶咨詢、人員、技術(shù)對(duì)項(xiàng)目的有效支持、客戶介紹、監(jiān)控與反饋、溝通渠道、問題解決技能。其中某些CSF被劃分為計(jì)劃類，而其它的被劃分到戰(zhàn)術(shù)類。然而所有這些CSF 依然只是在項(xiàng)目的生命周期之內(nèi)，成功被解釋為項(xiàng)目被成功地完成，而項(xiàng)目管理工作有合理的運(yùn)用。

    階段4：策略性的項(xiàng)目管理 （21世紀(jì))
    在這一階段，人們認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目管理成功是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的概念，最少包括以下一些方面：
    (1) 項(xiàng)目成功不只有一個(gè)通用的標(biāo)準(zhǔn)，高層管理者要給予足夠的支持、資源與授權(quán)以保證項(xiàng)目成功。
    (2) CSF的執(zhí)行需要高層管理者的支持與授權(quán)
    (3) 項(xiàng)目的成功與組織和外部環(huán)境有很大的關(guān)系，包括政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)的、自然的、客戶的、以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、下包商等等因素
    (4) 執(zhí)行組織的高層管理者有直接的責(zé)任，保證項(xiàng)目的目標(biāo)與組織的計(jì)劃與目標(biāo)保持一致。
    Turner 在2004年將其進(jìn)行了歸納 [15] (Turner 2004):
    (1) 項(xiàng)目成功的定義必須在項(xiàng)目開始前獲得所有項(xiàng)目干系人的認(rèn)可，并且在項(xiàng)目的每一個(gè)關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)再次獲得確認(rèn)
    (2) 在項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目Sponsor之間，必須建立起合作性的工作關(guān)系
    (3) 項(xiàng)目經(jīng)理必須有足夠的授權(quán)在一些不可預(yù)見的情況下做出靈活的處置，依據(jù)是他們對(duì)于項(xiàng)目狀態(tài)的理解，而這種理解來自項(xiàng)目Sponsor 所給出的指導(dǎo)。
    (4) 項(xiàng)目的Sponsor必須能夠從項(xiàng)目的績(jī)效中獲利
    在這一個(gè)階段，對(duì)于項(xiàng)目成功的最核心的認(rèn)識(shí)是，項(xiàng)目必須與組織的長(zhǎng)期目標(biāo)與計(jì)劃相一致，使得組織可以從項(xiàng)目的績(jī)效中獲利，而組織也將給予項(xiàng)目足夠的資源、授權(quán)，保證項(xiàng)目的進(jìn)行。在這一過程中，項(xiàng)目所在組織的高層管理這有相當(dāng)大的責(zé)任，包括對(duì)與組織策略的調(diào)整，對(duì)項(xiàng)目的引導(dǎo)，以及對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的授權(quán)等等。