企業(yè)的項目化改制是提高企業(yè)管理效率，合理利用資源，以及提高執(zhí)行力的有效手段。越來越多的企業(yè)開始重視項目在有效實施企業(yè)戰(zhàn)略目標中的關(guān)鍵作用。與傳統(tǒng)的非項目化企業(yè)架構(gòu)相比，項目化的企業(yè)機制更能夠適應快速多變的市場環(huán)境，有效的利用資源，并提高管理層對企業(yè)運作的整體把握。
     但在項目化改制過程中，很多企業(yè)難以避免的會出現(xiàn)一段相對混亂的時期，主要表現(xiàn)在內(nèi)部流程混亂、責權(quán)相對模糊、項目的成功率不高等等問題。應該講這些問題是體制轉(zhuǎn)形中不可避免的，而衡量企業(yè)項目化管理完善性的重要指標就是項目管理的成熟度。本文不會討論項目管理成熟度的各種具體的標準與規(guī)范，而將重點放在討論項目管理成熟度的演進過程，以及在這一過程中可能會遇到的各種問題。同時通過對既往經(jīng)驗的總結(jié)，給處在轉(zhuǎn)形不同時期的企業(yè)以合理的建議，幫助企業(yè)更好地完成這一轉(zhuǎn)制過程。

    1． 尋找正確的切入點
     項目化地改制應該從什么地方開始？很多企業(yè)從規(guī)范管理流程，建立項目管理辦公室（PMO）入手，試圖建立起企業(yè)的項目化管理機制。但很多經(jīng)驗證明，在完全非項目化的企業(yè)中推行項目管理機制時，應該從最基礎(chǔ)的項目管理機制著手，也就是說應該從“單項目”的規(guī)范化管理開始。
     為什么“單項目”如此重要？任何項目管理的機制都是以“單項目”為基礎(chǔ)的，任何在企業(yè)層面所考慮的優(yōu)化與管理功能都依賴于“單項目”所提供的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。在沒有這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，或者數(shù)據(jù)不夠完整、準確時就急于進行企業(yè)層面的優(yōu)化顯然是缺乏基礎(chǔ)的，而且注定不可能有很好的結(jié)果。項目管理辦公室在項目化轉(zhuǎn)形中起非常重要的作用，但在初期，它的主要職能應該集中在“項目支撐”上，也就是支持項目經(jīng)理更規(guī)范、有效地對項目進行管理，統(tǒng)一報表、數(shù)據(jù)格式，建立起初步的審查、審計機制，以此獲得項目進展的準確狀態(tài)和數(shù)據(jù)。
     那么在單項目內(nèi)，什么是更為基礎(chǔ)的管理要求？這里我們必須強調(diào)工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的重要性。WBS作為項目管理的基礎(chǔ)，其概念極為簡單，任何人都可以在10分鐘內(nèi)透徹地理解。但真正正確、有效地將WBS應用到管理實踐中則是非常困難的。而WBS恰恰是基礎(chǔ)中的基礎(chǔ)，重點中的重點。沒有清晰、準確、可操作的WBS定義，任何項目都不可能形成真正的基線，也不可能會最終成功。許多IT企業(yè)，雖然在某一領(lǐng)域有大量的項目經(jīng)驗，但當進行WBS模板設計時仍然花費大量時間也難以形成共識?？梢娙绻Ｍ麑⒒诮?jīng)驗的管理方式統(tǒng)一到規(guī)范的項目管理流程中，WBS是最為重要的一步，這里我們希望強調(diào)幾點供大家參考。
    （1）首先，WBS必須是項目團隊以及所有相關(guān)人員的共識。這要求在進行模板設計時，不能是項目經(jīng)理或某些人的個人行為，而必須同所有的干系人進行溝通、協(xié)商，直到所有人對WBS模板沒有異議。如果這一步?jīng)]有很好地完成，在之后的計劃、實施中必然會引發(fā)大量的矛盾，使整個團隊難以協(xié)調(diào)一致，為后續(xù)的工作帶來大量的困難。
    （2） WBS模板中必須包含有管理的工作，而不能僅僅是一個產(chǎn)品（或服務）的生產(chǎn)過程。在項目管理中關(guān)鍵的檢查、審計、溝通、協(xié)調(diào)等等工作都是整個項目的重要組成部分，它們本身占用資源、時間和人力，所以在計劃階段必須被充分考慮。
    （3） WBS必須正確反映項目的完整工作，同時不含有多余的內(nèi)容。也就是說WBS是項目工作范圍的完整、充分、準確的定義，既不是子集，也不能是超集。只有這樣，WBS才能構(gòu)成項目的基線，而之后的計劃和績效考核則完全依賴這一基線。
    （4） WBS的分解必須足夠詳細，使得在計劃階段可以對分解結(jié)構(gòu)中的每一個工作想都有可能進行成本和歷時的評估。如果WBS所定義的工作無法進行歷時的估算，則進度的計劃、風險的評估等等都無法進行，整個模板也就失去了意義。這里所列舉的幾點內(nèi)容都是在企業(yè)剛開始進行項目化管理時所經(jīng)常出現(xiàn)的錯誤，由于WBS的不準確，使得后面的管理工作陷入僵局。所以WBS是“單項目”管理的基礎(chǔ)，而“單項目”又是企業(yè)項目化體制的基礎(chǔ)。這就決定了在項目改制過程中，必然要首先進行“單項目”的優(yōu)化和規(guī)范，而這一過程又是以WBS模板的定義為起點的。

    2. 啟動階段的主要問題和目標
     我們一般把項目成熟度的演進劃分成四個階段，啟動階段、調(diào)整階段、管理階段和優(yōu)化階段。這是一個企業(yè)由完全非項目化的職能部門型體制向項目化的管理體制改制所必然要經(jīng)歷的幾個過程。目前在項目化管理領(lǐng)域里，一些大型IT企業(yè)比較領(lǐng)先，特別是一些跨國IT企業(yè)，比如IBM，已經(jīng)建立起了相對完善的項目化管理機制，并且仍然在不斷的優(yōu)化這一體系。而國內(nèi)的大量企業(yè)則基本仍然停留在啟動階段。萬事開頭難，我們會重點來探討在這一階段會遇到的主要問題，以及努力的方向和目標。在啟動階段，企業(yè)以及項目經(jīng)理經(jīng)常遇到的問題主要集中在以下幾個方面。
    （1） 責權(quán)不清
     在這一階段項目經(jīng)理在企業(yè)中的地位往往比較弱勢，企業(yè)中的資源仍主要控制在職能部門手中，項目經(jīng)理雖然直接對項目的成敗負責，但卻缺乏相應的權(quán)力，特別是在資金的使用上。很多企業(yè)的項目經(jīng)理在實際項目管理中并不關(guān)心項目的成本，而成本卻恰恰是項目成功的最關(guān)鍵因素之一，這往往是由于企業(yè)并沒有把財權(quán)真正給到項目經(jīng)理造成的。這么做的直接后果是，所有的財務預算、支出以及結(jié)算仍直接由高層主管負責，而項目經(jīng)理只是在需要時向高層申請資金。這種做法使得資金的預算根本無法反映項目的實際計劃，而項目計劃與預算的脫節(jié)進一步使得企業(yè)層面的優(yōu)化、風險控制、資源配置等等工作都沒有可能進行。同時，一個對成本不關(guān)心的項目經(jīng)理也是不可能真正合理地管理一個項目的，在沒有成本控制的情況下，進度、風險、范圍乃至團隊的建設都是不確定和無法計劃的。
    （2） 不規(guī)范的項目管理方法與流程
     許多項目經(jīng)理都有很強的技術(shù)背景，而技術(shù)出身的項目經(jīng)理在某一特定領(lǐng)域往往有很強的優(yōu)勢，但同時也弱化了他們在管理層面的素質(zhì)與職能，使得他們往往不能很好的以一個管理者的角色服務于項目。首先，這一類項目經(jīng)理更關(guān)注產(chǎn)品（服務）中的技術(shù)環(huán)節(jié)，而容易忽視“管理”在項目中的重要作用，而這正是項目管理九大知識體系的核心目標。項目經(jīng)理的核心價值應該在于項目的規(guī)劃、團隊的建設、風險的管理、協(xié)調(diào)與溝通等等方面，應該更多的關(guān)注與宏觀的目標與方向的把握。而在細節(jié)上（特別是技術(shù)細節(jié)），應該運用自己的技術(shù)背景給團隊成員以相應的指導，確保每一個細節(jié)都有人在負責，而不是要由項目經(jīng)理自己去解決所有的問題。另外，在技術(shù)層面過于強勢的項目經(jīng)理，往往會導致團隊內(nèi)部的不平衡，不利于項目中的“技術(shù)負責人”充分的發(fā)揮職責。作為項目經(jīng)理，在項目團隊中應該對“技術(shù)專家”給予充分的尊重，并在相關(guān)的各種決策上更加依賴于技術(shù)專家的判斷。如果過多地用自身的技術(shù)背景甚至是地位優(yōu)勢對技術(shù)環(huán)節(jié)進行干預，必然會消弱“專家”在項目中的作用，使得他們難以對項目的產(chǎn)品（服務）進行整體的技術(shù)把握。
    （3） 企業(yè)管理層對項目管理的價值存在模糊的看法
     這一阻力更多的來自職能部門，以及公司的管理層。傳統(tǒng)的模式中資源大都為職能部門所控制，而項目化的架構(gòu)則要求項目經(jīng)理對很多資源直接控制，在這一轉(zhuǎn)型過程中必然會導致各種矛盾的產(chǎn)生。同時，項目化轉(zhuǎn)型要求企業(yè)的管理模式發(fā)生根本改變，小到報表的格式、會議的組織，大到資源的分配、人事的調(diào)整，都要逐步的發(fā)生改變，而在這一過程中出現(xiàn)各種阻力則是非常正常的。一般來講，在效益好的企業(yè)中進行這一調(diào)整遇到的阻力會更大，因為企業(yè)并沒有足夠的動力去進行這一變革。而市場競爭壓力大，對自身的成本、效率有更高要求的企業(yè)，在這一變革上反而更容易達成共識。
    在項目化的啟動階段遇到各種各樣的問題都是正常和必然的，在這一階段企業(yè)的管理層應該努力地解決上述各種問題，統(tǒng)一內(nèi)部地共識。在這一過程中應該注意地幾個問題是：
    （1）循序漸進。
    這一過程是不可能一撅而就的，必須由上而下、由細節(jié)到整體地逐步推進。從報表地格式，到人事地布局，都應該逐步展開。一般以特定的部門進行試點是獲得反饋、進行優(yōu)化的必要過程。
    （2）加強培訓。
     通過培訓主要達到兩個目的，第一，統(tǒng)一公司內(nèi)部的看法，讓管理層認識到通過項目管理的方法，可以大幅度的優(yōu)化內(nèi)部的資源配置，降低風險，提高公司宏觀決策的執(zhí)行力度。第二，讓項目經(jīng)理和所有職能部門了解到項目管理的標準的方法論，逐步糾正以前以經(jīng)驗為主的管理方法，以統(tǒng)一的，標準的流程、方法對項目進行管理。同時逐步地將標準的方法論與企業(yè)的管理習慣進行融合，最終找到適合自身的項目管理體系。
    （3）逐步建立強勢的項目經(jīng)理團隊。
     在項目經(jīng)理對項目負全責的同時，賦予項目經(jīng)理足夠的權(quán)力，特別是在財務和人事層面，項目經(jīng)理應該能夠?qū)椖繄F隊完全的控制。同時不斷對項目經(jīng)理進行培養(yǎng)，促使其提高溝通、協(xié)調(diào)與影響能力，形成強勢的項目經(jīng)理隊伍。這在整個項目化改制過程中是至關(guān)重要的一步，項目經(jīng)理是整個項目化體制中最為重要的環(huán)節(jié)。

    3.調(diào)整階段的整體策略
    在開始階段的混亂逐漸改善以后，企業(yè)進入了項目化的調(diào)整階段。這一階段管理層的主要目標是強調(diào)跟蹤與監(jiān)控、制定規(guī)則與標準、多項目間的協(xié)調(diào)、部門間的有效溝通。
    （1） 跟蹤與監(jiān)控
    在這一階段，管理層應強調(diào)項目基線的重要性，鼓勵對項目重要指標（進度、成本、范圍）的監(jiān)控，并嚴格控制項目狀態(tài)與基線間的偏差。這里應該特別強化的是“基線意識”，強調(diào)變更流程的重要性，對變更進行嚴格控制。對于已經(jīng)發(fā)生的變更要找出根源，進而對計劃、流程進行改進。逐步建立起“回報周期”（Reporting Cycle），以使項目經(jīng)理和公司管理層可以有效地獲得項目的狀態(tài)更新，并以此對項目進行控制。
    （2） 制定規(guī)則與標準
    在這一階段應當逐步建立起標準的項目管理工作流程和相應的基礎(chǔ)設施，包括IT環(huán)境、企業(yè)知識庫等等。對于“單項目”管理、多項目協(xié)調(diào)、匯報周期、資源申請、仲裁流程、變更控制等一系列環(huán)節(jié)都應該建立標準的管理規(guī)范和工作流程。這一流程的建立應該在宏觀上完全符合項目管理的知識體系，但在操作層面上，則應該充分考慮到的企業(yè)的管理實踐和運行現(xiàn)狀，逐步地、分階段地達到這一目的。
    （3） 多項目的協(xié)調(diào)
    在調(diào)整階段，管理層開始有意識的開始多項目間的優(yōu)化與協(xié)調(diào)，主要在資源的配置，資金的分配上，按項目組合管理的理論，使項目的組合和資源劃分更加反映企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標。這一過程應該盡可能變成一個量化的，可以衡量的過程。通過一個整個管理層認可的權(quán)值系統(tǒng)對項目的重要性、優(yōu)先級、緊迫性進行劃分，以使資源得到更合理的使用。同時對于相互間有關(guān)聯(lián)的項目，注重協(xié)調(diào)與溝通機制的建立，以使宏觀的規(guī)劃與協(xié)調(diào)更加合理與優(yōu)化。
    （4） 部門間的溝通
    逐步建立起有效的溝通機制，使得項目團隊與職能部門之間、部門與部門之間、以及項目與管理層之間的溝通與協(xié)調(diào)制度化、流程化。這是整個項目管理機制的一個重要組成部分。資源的協(xié)調(diào)、風險的監(jiān)控以及團隊的建設都要依靠這一機制得以實現(xiàn)。

     4. 管理階段的標準化過程
    在管理階段，管理層應該更多地關(guān)注于在企業(yè)層面的優(yōu)化與調(diào)整，包括以下三個方面：
    （1） 數(shù)據(jù)的整合與分析
    通過匯報周期（Reporting Cycle）的建立，公司的管理層可以逐步的獲得所有項目的第一手數(shù)據(jù)，包括其進度、成本、范圍的狀態(tài)，以及其當前所面臨的問題與挑戰(zhàn)。企業(yè)應該建立起數(shù)據(jù)的分析機制與方法，以從這些數(shù)據(jù)中正確地得到項目地信息，找出其中存在地問題（特別是潛在地問題），并制定出相應地解決策略。這一過程并不一定是非常復雜的方法，定期的狀態(tài)分析會（企業(yè)的多項目層面）、專項討論會以及一些數(shù)據(jù)分析軟件都可以是很好的分析方法。關(guān)鍵問題是如何正確、有效的獲得和利用這些重要數(shù)據(jù)，并從其中找到問題，以此知道進一步策略的制定。
  （2） 質(zhì)量標準的建立
    在企業(yè)層面建立起統(tǒng)一的質(zhì)量標準，以此指導各個項目的質(zhì)量方針。這里包括質(zhì)量審計制度的建立（作為公司整體審計的一部分）。項目團隊和項目經(jīng)理負責項目的質(zhì)量規(guī)劃與實施，而在公司層面，通過質(zhì)量標準對項目給予指導，同時通過審計手段，對項目質(zhì)量計劃的執(zhí)行進行監(jiān)督與控制，確保每一個項目的質(zhì)量都在公司管理層制定的大的質(zhì)量框架內(nèi)實現(xiàn)。
  （3） 建立企業(yè)項目管理知識庫
    模板與知識庫的建立是企業(yè)項目管理成熟度的重要標志。各種類型的模板，包括WBS模板、進度網(wǎng)路圖模板、風險模板等等，都是項目間知識傳承的重要手段。事實上在每一個項目中都完全從零開始的進行規(guī)劃與設計是完全不能想象的，也是非常浪費資源的。這就要求企業(yè)必須有完善的知識庫體系，將各個項目中所獲得的應用模板、知識經(jīng)驗、風險總結(jié)、失敗與教訓完整的記錄下來，以使后來的項目能夠更加高效、安全的實施，避免重復工作與資源的浪費，降低風險。企業(yè)知識庫的建立依賴于完整、系統(tǒng)的工作流程，包括文檔的收集與歸檔，問題的研究與記錄以及項目各階段的總結(jié)。可見在項目調(diào)整階段中建立一個規(guī)范的工作流程是至關(guān)重要的。

    5．優(yōu)化與提高階段
    優(yōu)化與提高要在一個相對完善的項目管理體制下進行，而且是一個幾乎永遠不會停止的過程。在這一階段，企業(yè)管理層將根據(jù)環(huán)境的變化、運行的效率等因素不斷的對項目化的機制進行調(diào)整，以不斷提高效率，降低風險。這一過程關(guān)注于以下幾個層面：
    （1） 風險計劃管理
    在一個相對完善的管理機制下，風險管理由單項目逐漸向多項目過渡，企業(yè)在宏觀層面制定相應的風險策略，以提高整體抵御風險的能力。這一努力旨在提高公司整體的風險意識，并把風險的識別與管理提高到多項目層面，包括外部環(huán)境、公司策略以及資源配置所可能引發(fā)的風險。
    （2） 強調(diào)項目與企業(yè)戰(zhàn)略之間的聯(lián)系
進一步強化項目的組合管理，在資源、策略、與風險的管理上進一步地優(yōu)化，使得整體的項目組合、項目排序與配置更加凸顯公司的整體戰(zhàn)略，并逐步形成一個量化、規(guī)范化的過程，使公司的整體執(zhí)行力進一步提升。
    （3） 工作流程的進一步優(yōu)化
    對項目管理中各流程進行持續(xù)的優(yōu)化，以應對外部競爭環(huán)境、公司內(nèi)部策略的各種變化，使整體運作始終保持在一個高效率的水平上。公司對于項目的管理應該始終處于一種不斷的更新和主動的調(diào)節(jié)之中，這樣才能實現(xiàn)不斷的優(yōu)化和提高。

    6. 項目與企業(yè)的戰(zhàn)略目標
    項目是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的重要手段，而項目化的體制則是保障這一目標的基礎(chǔ)。在向項目化體制過渡的過程中，應充分考慮到企業(yè)的管理現(xiàn)狀，包括人員素質(zhì)、項目屬性、基礎(chǔ)設施等等因素，采取循序漸進的方式，逐步建立一個可以不斷優(yōu)化的項目管理機制。在初期，人員培訓、權(quán)力與資源的再分配等等問題可能會帶來很多的矛盾和困難，但從整體上和長遠來看，一旦這樣的體制得以建立，在復雜的外部競爭壓力下，企業(yè)的運行效率、資源的利用率將明顯優(yōu)化，競爭力將明顯提高，這將構(gòu)成企業(yè)向更高的戰(zhàn)略目標邁進的基石。