企業(yè)的項(xiàng)目化改制是提高企業(yè)管理效率，合理利用資源，以及提高執(zhí)行力的有效手段。越來越多的企業(yè)開始重視項(xiàng)目在有效實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中的關(guān)鍵作用。與傳統(tǒng)的非項(xiàng)目化企業(yè)架構(gòu)相比，項(xiàng)目化的企業(yè)機(jī)制更能夠適應(yīng)快速多變的市場環(huán)境，有效的利用資源，并提高管理層對企業(yè)運(yùn)作的整體把握。
     但在項(xiàng)目化改制過程中，很多企業(yè)難以避免的會出現(xiàn)一段相對混亂的時期，主要表現(xiàn)在內(nèi)部流程混亂、責(zé)權(quán)相對模糊、項(xiàng)目的成功率不高等等問題。應(yīng)該講這些問題是體制轉(zhuǎn)形中不可避免的，而衡量企業(yè)項(xiàng)目化管理完善性的重要指標(biāo)就是項(xiàng)目管理的成熟度。本文不會討論項(xiàng)目管理成熟度的各種具體的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范，而將重點(diǎn)放在討論項(xiàng)目管理成熟度的演進(jìn)過程，以及在這一過程中可能會遇到的各種問題。同時通過對既往經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，給處在轉(zhuǎn)形不同時期的企業(yè)以合理的建議，幫助企業(yè)更好地完成這一轉(zhuǎn)制過程。

    1． 尋找正確的切入點(diǎn)
     項(xiàng)目化地改制應(yīng)該從什么地方開始？很多企業(yè)從規(guī)范管理流程，建立項(xiàng)目管理辦公室（PMO）入手，試圖建立起企業(yè)的項(xiàng)目化管理機(jī)制。但很多經(jīng)驗(yàn)證明，在完全非項(xiàng)目化的企業(yè)中推行項(xiàng)目管理機(jī)制時，應(yīng)該從最基礎(chǔ)的項(xiàng)目管理機(jī)制著手，也就是說應(yīng)該從“單項(xiàng)目”的規(guī)范化管理開始。
     為什么“單項(xiàng)目”如此重要？任何項(xiàng)目管理的機(jī)制都是以“單項(xiàng)目”為基礎(chǔ)的，任何在企業(yè)層面所考慮的優(yōu)化與管理功能都依賴于“單項(xiàng)目”所提供的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。在沒有這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，或者數(shù)據(jù)不夠完整、準(zhǔn)確時就急于進(jìn)行企業(yè)層面的優(yōu)化顯然是缺乏基礎(chǔ)的，而且注定不可能有很好的結(jié)果。項(xiàng)目管理辦公室在項(xiàng)目化轉(zhuǎn)形中起非常重要的作用，但在初期，它的主要職能應(yīng)該集中在“項(xiàng)目支撐”上，也就是支持項(xiàng)目經(jīng)理更規(guī)范、有效地對項(xiàng)目進(jìn)行管理，統(tǒng)一報表、數(shù)據(jù)格式，建立起初步的審查、審計機(jī)制，以此獲得項(xiàng)目進(jìn)展的準(zhǔn)確狀態(tài)和數(shù)據(jù)。
     那么在單項(xiàng)目內(nèi)，什么是更為基礎(chǔ)的管理要求？這里我們必須強(qiáng)調(diào)工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的重要性。WBS作為項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)，其概念極為簡單，任何人都可以在10分鐘內(nèi)透徹地理解。但真正正確、有效地將WBS應(yīng)用到管理實(shí)踐中則是非常困難的。而WBS恰恰是基礎(chǔ)中的基礎(chǔ)，重點(diǎn)中的重點(diǎn)。沒有清晰、準(zhǔn)確、可操作的WBS定義，任何項(xiàng)目都不可能形成真正的基線，也不可能會最終成功。許多IT企業(yè)，雖然在某一領(lǐng)域有大量的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，但當(dāng)進(jìn)行WBS模板設(shè)計時仍然花費(fèi)大量時間也難以形成共識?？梢娙绻Ｍ麑⒒诮?jīng)驗(yàn)的管理方式統(tǒng)一到規(guī)范的項(xiàng)目管理流程中，WBS是最為重要的一步，這里我們希望強(qiáng)調(diào)幾點(diǎn)供大家參考。
    （1）首先，WBS必須是項(xiàng)目團(tuán)隊以及所有相關(guān)人員的共識。這要求在進(jìn)行模板設(shè)計時，不能是項(xiàng)目經(jīng)理或某些人的個人行為，而必須同所有的干系人進(jìn)行溝通、協(xié)商，直到所有人對WBS模板沒有異議。如果這一步?jīng)]有很好地完成，在之后的計劃、實(shí)施中必然會引發(fā)大量的矛盾，使整個團(tuán)隊難以協(xié)調(diào)一致，為后續(xù)的工作帶來大量的困難。
    （2） WBS模板中必須包含有管理的工作，而不能僅僅是一個產(chǎn)品（或服務(wù)）的生產(chǎn)過程。在項(xiàng)目管理中關(guān)鍵的檢查、審計、溝通、協(xié)調(diào)等等工作都是整個項(xiàng)目的重要組成部分，它們本身占用資源、時間和人力，所以在計劃階段必須被充分考慮。
    （3） WBS必須正確反映項(xiàng)目的完整工作，同時不含有多余的內(nèi)容。也就是說WBS是項(xiàng)目工作范圍的完整、充分、準(zhǔn)確的定義，既不是子集，也不能是超集。只有這樣，WBS才能構(gòu)成項(xiàng)目的基線，而之后的計劃和績效考核則完全依賴這一基線。
    （4） WBS的分解必須足夠詳細(xì)，使得在計劃階段可以對分解結(jié)構(gòu)中的每一個工作想都有可能進(jìn)行成本和歷時的評估。如果WBS所定義的工作無法進(jìn)行歷時的估算，則進(jìn)度的計劃、風(fēng)險的評估等等都無法進(jìn)行，整個模板也就失去了意義。這里所列舉的幾點(diǎn)內(nèi)容都是在企業(yè)剛開始進(jìn)行項(xiàng)目化管理時所經(jīng)常出現(xiàn)的錯誤，由于WBS的不準(zhǔn)確，使得后面的管理工作陷入僵局。所以WBS是“單項(xiàng)目”管理的基礎(chǔ)，而“單項(xiàng)目”又是企業(yè)項(xiàng)目化體制的基礎(chǔ)。這就決定了在項(xiàng)目改制過程中，必然要首先進(jìn)行“單項(xiàng)目”的優(yōu)化和規(guī)范，而這一過程又是以WBS模板的定義為起點(diǎn)的。

    2. 啟動階段的主要問題和目標(biāo)
     我們一般把項(xiàng)目成熟度的演進(jìn)劃分成四個階段，啟動階段、調(diào)整階段、管理階段和優(yōu)化階段。這是一個企業(yè)由完全非項(xiàng)目化的職能部門型體制向項(xiàng)目化的管理體制改制所必然要經(jīng)歷的幾個過程。目前在項(xiàng)目化管理領(lǐng)域里，一些大型IT企業(yè)比較領(lǐng)先，特別是一些跨國IT企業(yè)，比如IBM，已經(jīng)建立起了相對完善的項(xiàng)目化管理機(jī)制，并且仍然在不斷的優(yōu)化這一體系。而國內(nèi)的大量企業(yè)則基本仍然停留在啟動階段。萬事開頭難，我們會重點(diǎn)來探討在這一階段會遇到的主要問題，以及努力的方向和目標(biāo)。在啟動階段，企業(yè)以及項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常遇到的問題主要集中在以下幾個方面。
    （1） 責(zé)權(quán)不清
     在這一階段項(xiàng)目經(jīng)理在企業(yè)中的地位往往比較弱勢，企業(yè)中的資源仍主要控制在職能部門手中，項(xiàng)目經(jīng)理雖然直接對項(xiàng)目的成敗負(fù)責(zé)，但卻缺乏相應(yīng)的權(quán)力，特別是在資金的使用上。很多企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理在實(shí)際項(xiàng)目管理中并不關(guān)心項(xiàng)目的成本，而成本卻恰恰是項(xiàng)目成功的最關(guān)鍵因素之一，這往往是由于企業(yè)并沒有把財權(quán)真正給到項(xiàng)目經(jīng)理造成的。這么做的直接后果是，所有的財務(wù)預(yù)算、支出以及結(jié)算仍直接由高層主管負(fù)責(zé)，而項(xiàng)目經(jīng)理只是在需要時向高層申請資金。這種做法使得資金的預(yù)算根本無法反映項(xiàng)目的實(shí)際計劃，而項(xiàng)目計劃與預(yù)算的脫節(jié)進(jìn)一步使得企業(yè)層面的優(yōu)化、風(fēng)險控制、資源配置等等工作都沒有可能進(jìn)行。同時，一個對成本不關(guān)心的項(xiàng)目經(jīng)理也是不可能真正合理地管理一個項(xiàng)目的，在沒有成本控制的情況下，進(jìn)度、風(fēng)險、范圍乃至團(tuán)隊的建設(shè)都是不確定和無法計劃的。
    （2） 不規(guī)范的項(xiàng)目管理方法與流程
     許多項(xiàng)目經(jīng)理都有很強(qiáng)的技術(shù)背景，而技術(shù)出身的項(xiàng)目經(jīng)理在某一特定領(lǐng)域往往有很強(qiáng)的優(yōu)勢，但同時也弱化了他們在管理層面的素質(zhì)與職能，使得他們往往不能很好的以一個管理者的角色服務(wù)于項(xiàng)目。首先，這一類項(xiàng)目經(jīng)理更關(guān)注產(chǎn)品（服務(wù)）中的技術(shù)環(huán)節(jié)，而容易忽視“管理”在項(xiàng)目中的重要作用，而這正是項(xiàng)目管理九大知識體系的核心目標(biāo)。項(xiàng)目經(jīng)理的核心價值應(yīng)該在于項(xiàng)目的規(guī)劃、團(tuán)隊的建設(shè)、風(fēng)險的管理、協(xié)調(diào)與溝通等等方面，應(yīng)該更多的關(guān)注與宏觀的目標(biāo)與方向的把握。而在細(xì)節(jié)上（特別是技術(shù)細(xì)節(jié)），應(yīng)該運(yùn)用自己的技術(shù)背景給團(tuán)隊成員以相應(yīng)的指導(dǎo)，確保每一個細(xì)節(jié)都有人在負(fù)責(zé)，而不是要由項(xiàng)目經(jīng)理自己去解決所有的問題。另外，在技術(shù)層面過于強(qiáng)勢的項(xiàng)目經(jīng)理，往往會導(dǎo)致團(tuán)隊內(nèi)部的不平衡，不利于項(xiàng)目中的“技術(shù)負(fù)責(zé)人”充分的發(fā)揮職責(zé)。作為項(xiàng)目經(jīng)理，在項(xiàng)目團(tuán)隊中應(yīng)該對“技術(shù)專家”給予充分的尊重，并在相關(guān)的各種決策上更加依賴于技術(shù)專家的判斷。如果過多地用自身的技術(shù)背景甚至是地位優(yōu)勢對技術(shù)環(huán)節(jié)進(jìn)行干預(yù)，必然會消弱“專家”在項(xiàng)目中的作用，使得他們難以對項(xiàng)目的產(chǎn)品（服務(wù)）進(jìn)行整體的技術(shù)把握。
    （3） 企業(yè)管理層對項(xiàng)目管理的價值存在模糊的看法
     這一阻力更多的來自職能部門，以及公司的管理層。傳統(tǒng)的模式中資源大都為職能部門所控制，而項(xiàng)目化的架構(gòu)則要求項(xiàng)目經(jīng)理對很多資源直接控制，在這一轉(zhuǎn)型過程中必然會導(dǎo)致各種矛盾的產(chǎn)生。同時，項(xiàng)目化轉(zhuǎn)型要求企業(yè)的管理模式發(fā)生根本改變，小到報表的格式、會議的組織，大到資源的分配、人事的調(diào)整，都要逐步的發(fā)生改變，而在這一過程中出現(xiàn)各種阻力則是非常正常的。一般來講，在效益好的企業(yè)中進(jìn)行這一調(diào)整遇到的阻力會更大，因?yàn)槠髽I(yè)并沒有足夠的動力去進(jìn)行這一變革。而市場競爭壓力大，對自身的成本、效率有更高要求的企業(yè)，在這一變革上反而更容易達(dá)成共識。
    在項(xiàng)目化的啟動階段遇到各種各樣的問題都是正常和必然的，在這一階段企業(yè)的管理層應(yīng)該努力地解決上述各種問題，統(tǒng)一內(nèi)部地共識。在這一過程中應(yīng)該注意地幾個問題是：
    （1）循序漸進(jìn)。
    這一過程是不可能一撅而就的，必須由上而下、由細(xì)節(jié)到整體地逐步推進(jìn)。從報表地格式，到人事地布局，都應(yīng)該逐步展開。一般以特定的部門進(jìn)行試點(diǎn)是獲得反饋、進(jìn)行優(yōu)化的必要過程。
    （2）加強(qiáng)培訓(xùn)。
     通過培訓(xùn)主要達(dá)到兩個目的，第一，統(tǒng)一公司內(nèi)部的看法，讓管理層認(rèn)識到通過項(xiàng)目管理的方法，可以大幅度的優(yōu)化內(nèi)部的資源配置，降低風(fēng)險，提高公司宏觀決策的執(zhí)行力度。第二，讓項(xiàng)目經(jīng)理和所有職能部門了解到項(xiàng)目管理的標(biāo)準(zhǔn)的方法論，逐步糾正以前以經(jīng)驗(yàn)為主的管理方法，以統(tǒng)一的，標(biāo)準(zhǔn)的流程、方法對項(xiàng)目進(jìn)行管理。同時逐步地將標(biāo)準(zhǔn)的方法論與企業(yè)的管理習(xí)慣進(jìn)行融合，最終找到適合自身的項(xiàng)目管理體系。
    （3）逐步建立強(qiáng)勢的項(xiàng)目經(jīng)理團(tuán)隊。
     在項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目負(fù)全責(zé)的同時，賦予項(xiàng)目經(jīng)理足夠的權(quán)力，特別是在財務(wù)和人事層面，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該能夠?qū)?xiàng)目團(tuán)隊完全的控制。同時不斷對項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行培養(yǎng)，促使其提高溝通、協(xié)調(diào)與影響能力，形成強(qiáng)勢的項(xiàng)目經(jīng)理隊伍。這在整個項(xiàng)目化改制過程中是至關(guān)重要的一步，項(xiàng)目經(jīng)理是整個項(xiàng)目化體制中最為重要的環(huán)節(jié)。

    3.調(diào)整階段的整體策略
    在開始階段的混亂逐漸改善以后，企業(yè)進(jìn)入了項(xiàng)目化的調(diào)整階段。這一階段管理層的主要目標(biāo)是強(qiáng)調(diào)跟蹤與監(jiān)控、制定規(guī)則與標(biāo)準(zhǔn)、多項(xiàng)目間的協(xié)調(diào)、部門間的有效溝通。
    （1） 跟蹤與監(jiān)控
    在這一階段，管理層應(yīng)強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目基線的重要性，鼓勵對項(xiàng)目重要指標(biāo)（進(jìn)度、成本、范圍）的監(jiān)控，并嚴(yán)格控制項(xiàng)目狀態(tài)與基線間的偏差。這里應(yīng)該特別強(qiáng)化的是“基線意識”，強(qiáng)調(diào)變更流程的重要性，對變更進(jìn)行嚴(yán)格控制。對于已經(jīng)發(fā)生的變更要找出根源，進(jìn)而對計劃、流程進(jìn)行改進(jìn)。逐步建立起“回報周期”（Reporting Cycle），以使項(xiàng)目經(jīng)理和公司管理層可以有效地獲得項(xiàng)目的狀態(tài)更新，并以此對項(xiàng)目進(jìn)行控制。
    （2） 制定規(guī)則與標(biāo)準(zhǔn)
    在這一階段應(yīng)當(dāng)逐步建立起標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目管理工作流程和相應(yīng)的基礎(chǔ)設(shè)施，包括IT環(huán)境、企業(yè)知識庫等等。對于“單項(xiàng)目”管理、多項(xiàng)目協(xié)調(diào)、匯報周期、資源申請、仲裁流程、變更控制等一系列環(huán)節(jié)都應(yīng)該建立標(biāo)準(zhǔn)的管理規(guī)范和工作流程。這一流程的建立應(yīng)該在宏觀上完全符合項(xiàng)目管理的知識體系，但在操作層面上，則應(yīng)該充分考慮到的企業(yè)的管理實(shí)踐和運(yùn)行現(xiàn)狀，逐步地、分階段地達(dá)到這一目的。
    （3） 多項(xiàng)目的協(xié)調(diào)
    在調(diào)整階段，管理層開始有意識的開始多項(xiàng)目間的優(yōu)化與協(xié)調(diào)，主要在資源的配置，資金的分配上，按項(xiàng)目組合管理的理論，使項(xiàng)目的組合和資源劃分更加反映企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。這一過程應(yīng)該盡可能變成一個量化的，可以衡量的過程。通過一個整個管理層認(rèn)可的權(quán)值系統(tǒng)對項(xiàng)目的重要性、優(yōu)先級、緊迫性進(jìn)行劃分，以使資源得到更合理的使用。同時對于相互間有關(guān)聯(lián)的項(xiàng)目，注重協(xié)調(diào)與溝通機(jī)制的建立，以使宏觀的規(guī)劃與協(xié)調(diào)更加合理與優(yōu)化。
    （4） 部門間的溝通
    逐步建立起有效的溝通機(jī)制，使得項(xiàng)目團(tuán)隊與職能部門之間、部門與部門之間、以及項(xiàng)目與管理層之間的溝通與協(xié)調(diào)制度化、流程化。這是整個項(xiàng)目管理機(jī)制的一個重要組成部分。資源的協(xié)調(diào)、風(fēng)險的監(jiān)控以及團(tuán)隊的建設(shè)都要依靠這一機(jī)制得以實(shí)現(xiàn)。

     4. 管理階段的標(biāo)準(zhǔn)化過程
    在管理階段，管理層應(yīng)該更多地關(guān)注于在企業(yè)層面的優(yōu)化與調(diào)整，包括以下三個方面：
    （1） 數(shù)據(jù)的整合與分析
    通過匯報周期（Reporting Cycle）的建立，公司的管理層可以逐步的獲得所有項(xiàng)目的第一手?jǐn)?shù)據(jù)，包括其進(jìn)度、成本、范圍的狀態(tài)，以及其當(dāng)前所面臨的問題與挑戰(zhàn)。企業(yè)應(yīng)該建立起數(shù)據(jù)的分析機(jī)制與方法，以從這些數(shù)據(jù)中正確地得到項(xiàng)目地信息，找出其中存在地問題（特別是潛在地問題），并制定出相應(yīng)地解決策略。這一過程并不一定是非常復(fù)雜的方法，定期的狀態(tài)分析會（企業(yè)的多項(xiàng)目層面）、專項(xiàng)討論會以及一些數(shù)據(jù)分析軟件都可以是很好的分析方法。關(guān)鍵問題是如何正確、有效的獲得和利用這些重要數(shù)據(jù)，并從其中找到問題，以此知道進(jìn)一步策略的制定。
  （2） 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的建立
    在企業(yè)層面建立起統(tǒng)一的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，以此指導(dǎo)各個項(xiàng)目的質(zhì)量方針。這里包括質(zhì)量審計制度的建立（作為公司整體審計的一部分）。項(xiàng)目團(tuán)隊和項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目的質(zhì)量規(guī)劃與實(shí)施，而在公司層面，通過質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)對項(xiàng)目給予指導(dǎo)，同時通過審計手段，對項(xiàng)目質(zhì)量計劃的執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督與控制，確保每一個項(xiàng)目的質(zhì)量都在公司管理層制定的大的質(zhì)量框架內(nèi)實(shí)現(xiàn)。
  （3） 建立企業(yè)項(xiàng)目管理知識庫
    模板與知識庫的建立是企業(yè)項(xiàng)目管理成熟度的重要標(biāo)志。各種類型的模板，包括WBS模板、進(jìn)度網(wǎng)路圖模板、風(fēng)險模板等等，都是項(xiàng)目間知識傳承的重要手段。事實(shí)上在每一個項(xiàng)目中都完全從零開始的進(jìn)行規(guī)劃與設(shè)計是完全不能想象的，也是非常浪費(fèi)資源的。這就要求企業(yè)必須有完善的知識庫體系，將各個項(xiàng)目中所獲得的應(yīng)用模板、知識經(jīng)驗(yàn)、風(fēng)險總結(jié)、失敗與教訓(xùn)完整的記錄下來，以使后來的項(xiàng)目能夠更加高效、安全的實(shí)施，避免重復(fù)工作與資源的浪費(fèi)，降低風(fēng)險。企業(yè)知識庫的建立依賴于完整、系統(tǒng)的工作流程，包括文檔的收集與歸檔，問題的研究與記錄以及項(xiàng)目各階段的總結(jié)?？梢娫陧?xiàng)目調(diào)整階段中建立一個規(guī)范的工作流程是至關(guān)重要的。

    5．優(yōu)化與提高階段
    優(yōu)化與提高要在一個相對完善的項(xiàng)目管理體制下進(jìn)行，而且是一個幾乎永遠(yuǎn)不會停止的過程。在這一階段，企業(yè)管理層將根據(jù)環(huán)境的變化、運(yùn)行的效率等因素不斷的對項(xiàng)目化的機(jī)制進(jìn)行調(diào)整，以不斷提高效率，降低風(fēng)險。這一過程關(guān)注于以下幾個層面：
    （1） 風(fēng)險計劃管理
    在一個相對完善的管理機(jī)制下，風(fēng)險管理由單項(xiàng)目逐漸向多項(xiàng)目過渡，企業(yè)在宏觀層面制定相應(yīng)的風(fēng)險策略，以提高整體抵御風(fēng)險的能力。這一努力旨在提高公司整體的風(fēng)險意識，并把風(fēng)險的識別與管理提高到多項(xiàng)目層面，包括外部環(huán)境、公司策略以及資源配置所可能引發(fā)的風(fēng)險。
    （2） 強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目與企業(yè)戰(zhàn)略之間的聯(lián)系
進(jìn)一步強(qiáng)化項(xiàng)目的組合管理，在資源、策略、與風(fēng)險的管理上進(jìn)一步地優(yōu)化，使得整體的項(xiàng)目組合、項(xiàng)目排序與配置更加凸顯公司的整體戰(zhàn)略，并逐步形成一個量化、規(guī)范化的過程，使公司的整體執(zhí)行力進(jìn)一步提升。
    （3） 工作流程的進(jìn)一步優(yōu)化
    對項(xiàng)目管理中各流程進(jìn)行持續(xù)的優(yōu)化，以應(yīng)對外部競爭環(huán)境、公司內(nèi)部策略的各種變化，使整體運(yùn)作始終保持在一個高效率的水平上。公司對于項(xiàng)目的管理應(yīng)該始終處于一種不斷的更新和主動的調(diào)節(jié)之中，這樣才能實(shí)現(xiàn)不斷的優(yōu)化和提高。

    6. 項(xiàng)目與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)
    項(xiàng)目是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段，而項(xiàng)目化的體制則是保障這一目標(biāo)的基礎(chǔ)。在向項(xiàng)目化體制過渡的過程中，應(yīng)充分考慮到企業(yè)的管理現(xiàn)狀，包括人員素質(zhì)、項(xiàng)目屬性、基礎(chǔ)設(shè)施等等因素，采取循序漸進(jìn)的方式，逐步建立一個可以不斷優(yōu)化的項(xiàng)目管理機(jī)制。在初期，人員培訓(xùn)、權(quán)力與資源的再分配等等問題可能會帶來很多的矛盾和困難，但從整體上和長遠(yuǎn)來看，一旦這樣的體制得以建立，在復(fù)雜的外部競爭壓力下，企業(yè)的運(yùn)行效率、資源的利用率將明顯優(yōu)化，競爭力將明顯提高，這將構(gòu)成企業(yè)向更高的戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)的基石。