企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)新思維：供應(yīng)鏈締造新競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 文 / 胡松評(píng)博士 下文是胡松評(píng)博士，于2005年8月28日，在青島海爾國(guó)際培訓(xùn)中心，演講錄音整理而成。演講后，胡博士還和主辦方《中外管理》雜志社副社長(zhǎng)揚(yáng)欣先生一起，主持了以海爾幾位事業(yè)部部長(zhǎng)為主席臺(tái)嘉賓的論壇。幾百位企業(yè)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理和部門(mén)高級(jí)經(jīng)理參加了這次論壇。 各位，早上好！感謝大家在百忙之中抽空來(lái)聽(tīng)我演講。今天，我們一起來(lái)探討供應(yīng)鏈，因?yàn)楣?yīng)鏈?zhǔn)墙窈笃髽I(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)新利器，企業(yè)之間不再“單挑”，而是“打群架”。我分如下五部分講。 1,什么是供應(yīng)鏈? 供應(yīng)鏈，就是三流合一，是企業(yè)的現(xiàn)金流、訂單信息流,還有企業(yè)中的倉(cāng)儲(chǔ)配送貨物流，如何有效地將這三個(gè)流，整合成一條高效率、低成本的供應(yīng)鏈,是新世紀(jì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的新課題。 現(xiàn)在我們來(lái)看什么是供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈做什么。供應(yīng)鏈在中國(guó)大陸有三種說(shuō)法，一個(gè)叫供應(yīng)鏈，前幾年也有人稱它叫供需鏈，供應(yīng)和需求相互無(wú)縫的連接。還有人稱它叫價(jià)值鏈。這三種說(shuō)法意思大同小異，只是看問(wèn)題的角度不同而已。 意義深遠(yuǎn)的叫法是價(jià)值鏈。價(jià)值鏈最早于1985年，由哈佛大學(xué)教授，邁克波特，在他暢銷全球的名著《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》中提出，他也因此成為全球公認(rèn)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略大師。 如今已整整過(guò)了二十年，在全球引起大家注意的是最近這幾年，中國(guó)應(yīng)該是2002年到2003年的時(shí)候，才開(kāi)始有價(jià)值鏈這樣的概念。其實(shí)，供應(yīng)鏈?zhǔn)紫缺仨毷菞l價(jià)值鏈，為客戶及供應(yīng)鏈上所有企業(yè)組織和個(gè)人都創(chuàng)造價(jià)值。 2,為什么說(shuō)供應(yīng)鏈?zhǔn)紫仁菞l價(jià)值鏈? 為什么要談價(jià)值鏈呢？簡(jiǎn)要地說(shuō)，就是每個(gè)人，在企業(yè)里頭，必須是資產(chǎn)，而不可以是負(fù)債，要為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。我們不妨先從行為學(xué)和人的心理個(gè)性角度來(lái)分析，再?gòu)奈覀兤髽I(yè)的激勵(lì)機(jī)制，從這三個(gè)角度跟大家做個(gè)概要介紹。我這里有三個(gè)函數(shù)公式： 2.1 行為＝f ( 個(gè)性，環(huán)境) 從行為學(xué)角度來(lái)講，一個(gè)人的行為，是由兩個(gè)因素來(lái)導(dǎo)致的。第一個(gè)因素是他的個(gè)性，第二個(gè)是他生活的環(huán)境。同一個(gè)個(gè)性的人，在不同的環(huán)境里面，他會(huì)有不同的行為表現(xiàn)；不同個(gè)性的人，在相同的環(huán)境里面，也會(huì)有不同的行為。 例如，一個(gè)小孩，同在華人社會(huì)里長(zhǎng)大，但在上海長(zhǎng)大、在香港長(zhǎng)大、在臺(tái)北長(zhǎng)大，或者歐美日東南亞的華人家庭里長(zhǎng)大，他的個(gè)性是不一樣的，他表現(xiàn)出來(lái)的行為也有很大的差異。 所以，從微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，我們的企業(yè)要做的是什么呢？我們很難改變一個(gè)人的個(gè)性，本性難移，很難改。我們要做的是，我們能做的是改變我們的企業(yè)工作環(huán)境，例如跟供應(yīng)商，跟經(jīng)銷商之間的企業(yè)誠(chéng)信等文化環(huán)境，可以調(diào)整得更好些，更有利于供應(yīng)鏈的通力合作與多邊共贏。 2.2 個(gè)性＝f ( 能力，激勵(lì)) 從心理學(xué)角度來(lái)談，一個(gè)人的個(gè)性，不完全是他的秉性或者他的性格，而更多的是，從企業(yè)角度看，是看他的能力。這個(gè)能力，就是他做事情的一種魄力、技能與經(jīng)驗(yàn)。 但是，一個(gè)有能力的人，如果你整條供應(yīng)鏈相關(guān)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制不到位的話，他的能力是發(fā)揮不出來(lái)的。如果我們的激勵(lì)機(jī)制到位了，能力不夠沒(méi)關(guān)系，能力不夠我們還可以培養(yǎng)他。 最后談到激勵(lì)，激勵(lì)是一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)的詞匯。因?yàn)?，一個(gè)企業(yè)組織強(qiáng)弱和貧富，最大的差異在哪里？不在于資源，而在于他的創(chuàng)新機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制。所以，你這個(gè)企業(yè)強(qiáng)大，那個(gè)企業(yè)弱小，差別不是你擁有的資源比人家多，不是你品牌比人家響，也不僅僅是你市場(chǎng)占有率高，而是你的創(chuàng)新機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制能不能跟上，這才是重中之重，這才是企業(yè)成長(zhǎng)的一個(gè)基因。 2.3 激勵(lì)＝f ( 價(jià)值，期望) 任何激勵(lì)機(jī)制，都有兩個(gè)變量，一個(gè)變量是企業(yè)組織的價(jià)值觀，另一個(gè)是企業(yè)組織內(nèi)的人，對(duì)達(dá)成企業(yè)組織價(jià)值的期望值。只有當(dāng)一個(gè)人，對(duì)達(dá)成企業(yè)組織價(jià)值抱有成功吻合的期望時(shí)，組織的價(jià)值才具備真正意義上的價(jià)值。 通俗地講，期望值就是對(duì)企業(yè)組織價(jià)值的認(rèn)同。那么，有了企業(yè)組織價(jià)值以后，讓企業(yè)組織內(nèi)的人有一種期待，就是說(shuō)，我在這個(gè)企業(yè)里，干個(gè)五年十年以后，會(huì)有什么樣的結(jié)果。 這個(gè)期待跟價(jià)值之間的互動(dòng)，就形成一種激勵(lì)。不論你從經(jīng)濟(jì)角度看，從心理學(xué)角度想，或從行為學(xué)角度講，這種組織與個(gè)人雙贏的激勵(lì)機(jī)制，是企業(yè)和企業(yè)內(nèi)的人成功的基石。 現(xiàn)在，我們回到供需鏈這一主題上來(lái)，整個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)，只研究四個(gè)字，“供應(yīng)”與“需求”。哪里有需求，哪里就有人供應(yīng)。有供應(yīng)，就有競(jìng)爭(zhēng)。有競(jìng)爭(zhēng)，就有策略。是什么策略？是供應(yīng)策略。 哪里有需求，我以什么樣的速度、什么樣的成本、什么樣的質(zhì)量、什么樣的方式、什么樣的態(tài)度去滿足這個(gè)需求。這就是企業(yè)要研究的東西。 所以你要先了解需求，然后比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快地去滿足這種需求，從而獲得市場(chǎng)先機(jī)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一手抓住客戶的需求，另外一手培育我們滿足客戶需求的供應(yīng)鏈，這兩者結(jié)合起來(lái)就是你的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這句話不是我說(shuō)的，是張瑞敏說(shuō)的。而需求與供應(yīng)這兩者之間怎么樣吻合，這就是我們要研究的。 3,資金和物流信息在供應(yīng)鏈中各扮演什么樣的角色? 現(xiàn)在，我們?cè)龠M(jìn)一步地簡(jiǎn)化，將整條供應(yīng)鏈化解成三樣?xùn)|西。第一是需求訂單，第二是資金，第三是物流。這三者各有什么樣的角色，我們給分分類。 我平時(shí)講課喜歡打比方，說(shuō)：訂單就是心臟、資金就是血液、物流就是血管。這三者之間的關(guān)系很清晰了：首先必須得有心臟，一個(gè)人心臟停止跳動(dòng)了，他的生命就結(jié)束了；一個(gè)企業(yè)沒(méi)有了訂單，就得關(guān)門(mén)了。 要是沒(méi)有訂單，資金實(shí)力再雄厚，物流再先進(jìn)再發(fā)達(dá)，一切資源，包括你的品牌再響、市場(chǎng)占有率再?gòu)?qiáng)大，都是空的。所以訂單是心臟。 企業(yè)中每一個(gè)業(yè)績(jī)，都是以訂單來(lái)拉動(dòng)的，訂單具有心臟的功能。有了訂單以后，就要看資金能不能流得動(dòng)。好不容易拿了個(gè)訂單，但因沒(méi)錢(qián)去采購(gòu)，沒(méi)錢(qián)去更新設(shè)備，機(jī)床還是手動(dòng)的，還是用手臟兮兮的操作，你這訂單沒(méi)有用。 所以，你的資金，你的血液，還得要跟上來(lái)。你有了訂單，也有了資金組織生產(chǎn)，接著，只有當(dāng)人家收到貨后才會(huì)給你錢(qián)，因此，你的物流還必須能跟上來(lái)，物流是座橋梁，橋的一頭是訂單，另一頭是資金，把兩頭嫁接起來(lái)，就形成了你的供應(yīng)鏈。你不給人家貨，人家不會(huì)給你錢(qián)，這是理所當(dāng)然的事情. 最后，最關(guān)鍵的是信息流。物流外包給人家，沒(méi)關(guān)系，但找運(yùn)輸車隊(duì)，千萬(wàn)不要找最便宜的，找成本最低的，就意味著運(yùn)輸風(fēng)險(xiǎn)最高。俗話說(shuō)“天價(jià)地價(jià)不做”。我們找第三方物流，找車隊(duì)，找倉(cāng)庫(kù)，首先要看他有沒(méi)有這樣一套信息系統(tǒng)，信息速度快不快。 比如說(shuō)，他的總部，接到我們的訂單后，能不能給我們及時(shí)反饋，他是一個(gè)小時(shí)回答你，還是半個(gè)小時(shí)回答你，或是三分鐘以后回答你說(shuō)：“OK，沒(méi)問(wèn)題，一切搞定?！? 這才是關(guān)鍵。就是訂單的處理速度，從接到訂單的那一瞬間到這個(gè)訂單完成，共花了多少時(shí)間，我們叫訂貨周期，這就是供應(yīng)鏈最為敏感的一個(gè)點(diǎn)，其核心競(jìng)爭(zhēng)力在這個(gè)部分。誰(shuí)處理訂單速度快，誰(shuí)就有競(jìng)爭(zhēng)力，誰(shuí)的成本自然也就低。最高的效率，往往意味著最低的成本，真的是這樣。 我在德國(guó)去過(guò)一家造紙廠參觀，一萬(wàn)多平方米的倉(cāng)庫(kù)，管倉(cāng)庫(kù)的只有十六個(gè)人，其中十五個(gè)只負(fù)責(zé)打掃衛(wèi)生。一萬(wàn)多平方米的倉(cāng)庫(kù)只有一個(gè)人在管，這個(gè)人管十幾臺(tái)電腦，擁有兩個(gè)博士學(xué)位，這是真實(shí)的故事，可惜他不準(zhǔn)我拍照片。 在座各位，你猜人家倉(cāng)庫(kù)里是怎么做的，紙張像地毯一樣，一捆一捆豎立著放，上面有條形碼，天花板上有行車和機(jī)器手，機(jī)器手可以識(shí)別條形碼。人家信息技術(shù)都做到了那個(gè)份上。 我們的第三方物流企業(yè)，也該好好重視信息技術(shù)了。貨已發(fā)出，并不意味著物流任務(wù)已經(jīng)完成；只有收貨人知道你貨已發(fā)出和什么時(shí)候能收到貨，物流任務(wù)才完成了一半，還有一半是對(duì)貨物進(jìn)行在途實(shí)時(shí)控制，一直到及時(shí)安全到達(dá)客戶指定的目的地為止。 物流做得好，訂單信息流做的得好，都是為了現(xiàn)金流流轉(zhuǎn)得好，使企業(yè)組織能像六十歲人有三十歲的心臟那樣。 4,是什么制約了供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)揮? 下面，我們談?wù)劰?yīng)鏈三流合一的制約因素在什么地方，誰(shuí)制約了他們的合一。近年來(lái)，我做過(guò)仔細(xì)的研究統(tǒng)計(jì)，中國(guó)的運(yùn)輸車隊(duì)平均每一家只擁有三輛車，你看他們的規(guī)模有多小。比較像樣的幾家第三方物流公司，除寶供外，基本上是國(guó)營(yíng)的，如中外運(yùn)、中遠(yuǎn)、中儲(chǔ)，機(jī)制還是沒(méi)有民營(yíng)那樣靈活高效。 目前，中國(guó)大陸的物流還是相當(dāng)薄弱的，我們說(shuō)的物流公司，其實(shí)還只是貨運(yùn)小車隊(duì)。但，小車隊(duì)不應(yīng)叫物流，那叫運(yùn)輸。物流包括運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、庫(kù)存控制、訂單跟蹤、流通加工，及信息反饋。 近年來(lái)，中國(guó)大陸建設(shè)物流園區(qū)，可謂如火如荼。但我覺(jué)得建立物流園區(qū)，首先得關(guān)注平衡問(wèn)題。固定資產(chǎn)投資回報(bào)率、市場(chǎng)占有率、利潤(rùn)率和現(xiàn)金流之間應(yīng)搞好戰(zhàn)略平衡與同步發(fā)展。 第一，固定資產(chǎn)投資的增長(zhǎng)跟市場(chǎng)占有率的增長(zhǎng)，是否能同步；第二，市場(chǎng)占有率的增加跟利潤(rùn)率的增加是否能同步。第三，利潤(rùn)率的增加與現(xiàn)金流的加速是否能同步。 物流設(shè)備引進(jìn)了很多，也招聘了不少人才，投資大了，但市場(chǎng)份額沒(méi)有增加，這兩者不能同步，那是花錢(qián)買吆喝。同樣，不能帶來(lái)利潤(rùn)增加的市場(chǎng)占有率，是徒有虛名；利潤(rùn)率增加了，但應(yīng)收款一大堆，那是徒勞。 今年年底，我的第三部專著《向沃爾瑪學(xué)供應(yīng)鏈管理》將繼續(xù)由北京大學(xué)出版社出版，書(shū)中將在2002年我出版的《企業(yè)供應(yīng)鏈管理－海爾、沃爾瑪成功模式》的基礎(chǔ)上，對(duì)沃爾瑪供應(yīng)鏈的成功要素，進(jìn)行更深層次的研究分析，最后的結(jié)論還是其物流的無(wú)以倫比。 沃爾瑪?shù)奈锪鞒晒σ兀爬ㄆ饋?lái)只有三點(diǎn)：一是在物流信息化上很舍得投資，用馮鞏的一句話說(shuō)，就是舍不得孩子套不住狼，舍不得媳婦套不住流氓。這是沃爾瑪最大的成功。 第二就是激勵(lì)機(jī)制。雇員愿意不愿意在你手下干，在你手下干有沒(méi)有勁，有沒(méi)有奔頭，這是最重要的，不光是工資的問(wèn)題。經(jīng)濟(jì)學(xué)一再?gòu)?qiáng)調(diào)，人首先是個(gè)經(jīng)濟(jì)人，然后才是社會(huì)人和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)者。沃爾瑪把每個(gè)雇員都變成了股東。 第三是不斷創(chuàng)新。沃爾瑪在經(jīng)營(yíng)方式上的創(chuàng)新是舉世聞名的，今天時(shí)間有限，這里不再展開(kāi)講。有興趣，不妨上網(wǎng)或到新華書(shū)店去買我的新書(shū)看看。 5,如何走出供應(yīng)鏈困境? 近年來(lái),我有幸應(yīng)邀去過(guò)中國(guó)大陸諸多城市,為數(shù)百家企業(yè)做過(guò)上門(mén)咨詢式的個(gè)性化定制內(nèi)部培訓(xùn),還有數(shù)千家企業(yè)派人聽(tīng)過(guò)我的演講,我非常感激這些企業(yè)給我機(jī)會(huì)為他們服務(wù),并帶給我很多精神上的愉悅。 同時(shí),也給了我很多困惑,尤其在供應(yīng)鏈管理方面,基礎(chǔ)之薄弱,實(shí)在有必要在進(jìn)一步加強(qiáng)培訓(xùn)時(shí),精選其中的關(guān)鍵問(wèn)題,探討其解決方案。 我的電腦里有幾百個(gè)來(lái)自這些企業(yè)一線的實(shí)際問(wèn)題，但是并不是每個(gè)問(wèn)題,都會(huì)有一個(gè)統(tǒng)一明確和標(biāo)準(zhǔn)的答案。不同問(wèn)題,對(duì)不同企業(yè),答案是不一樣的;同一個(gè)問(wèn)題,對(duì)不同的企業(yè)或同一企業(yè)的不同發(fā)展階段,答案也是有所不同的。幾年后,可能還有類似的問(wèn)題,但答案將是另一個(gè)境界了。 實(shí)踐證明,隨著市場(chǎng)的變化、競(jìng)爭(zhēng)的加劇和企業(yè)的發(fā)展,不斷發(fā)現(xiàn)和提出問(wèn)題,總比尋找標(biāo)準(zhǔn)答案更重要。問(wèn)題本身就意味者改善的機(jī)會(huì),持續(xù)的改善，需要持續(xù)地去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、深入思考其解決方案。 每一個(gè)問(wèn)題,都是一次突破的機(jī)會(huì),在完美主義者追求最佳答案之前,往往會(huì)有其解決方案,盡管可能還不是最佳辦法,但總比等待最佳答案，要來(lái)得更實(shí)際些,因?yàn)?當(dāng)你找到所謂的最佳答案時(shí),可能解決問(wèn)題的時(shí)機(jī)已失。 何況,管理,是一門(mén)不太精確的科學(xué),更是一門(mén)實(shí)踐性很強(qiáng)的藝術(shù),只有在實(shí)踐中摸索,不同時(shí)期找到不同的趕超標(biāo)桿,然后自我反思,自我頓悟,進(jìn)而趕超競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。唯獨(dú)如此，方能逐漸走出供應(yīng)鏈的種種困境。 最后，歡迎大家通過(guò)MSN與我進(jìn)行深入的溝通探討，我的MSN是husongping@hotmail.com, 手機(jī)號(hào)13601670904. 謝謝大家！