當(dāng)我們知道了改善對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)講的重要性的時(shí)候，首先要解決的是存在的問(wèn)題是不是企業(yè)的問(wèn)題，很多人是不認(rèn)為存在問(wèn)題的，當(dāng)隨著企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的改變，和企業(yè)現(xiàn)在的對(duì)比，企業(yè)的問(wèn)題就出現(xiàn)了，當(dāng)問(wèn)題出現(xiàn)了以后要解決的是愿不愿意去改善，很多企業(yè)家就像上邊講的案例，他寧可拿這些錢(qián)去裝修辦公室，也不愿意改善，當(dāng)企業(yè)認(rèn)識(shí)到愿意去改善的時(shí)候，問(wèn)題就不是問(wèn)題了。當(dāng)一個(gè)問(wèn)題不需要解決的時(shí)候，代表企業(yè)的目標(biāo)在遷就企業(yè)的現(xiàn)狀。當(dāng)我們的企業(yè)愿意去改善企業(yè)的問(wèn)題的時(shí)候，接下來(lái)要需要解決的就是能不能改善。上邊所講的，這就是企業(yè)進(jìn)行持續(xù)改善的時(shí)候，企業(yè)家思維中所存在的“三個(gè)問(wèn)題”：1,是不是企業(yè)的問(wèn)題？2，愿不愿意去改善？3，能不能實(shí)現(xiàn)改善？

第一個(gè)問(wèn)題：是不是企業(yè)的問(wèn)題？

我們?cè)谏线呉呀?jīng)講過(guò)，對(duì)于企業(yè)來(lái)講什么是他的問(wèn)題，企業(yè)的目標(biāo)和企業(yè)的現(xiàn)狀之間的距離就是企業(yè)的問(wèn)題。在上邊的篇幅中我們還給大家介紹了一個(gè)公式，來(lái)幫助大家了解我們的問(wèn)題到底有多么大。我們的企業(yè)目標(biāo)不高的時(shí)候，往往企業(yè)的問(wèn)題也就很小了。所以對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)講他的問(wèn)題有多大，就要仁者見(jiàn)仁智者見(jiàn)智了，有些企業(yè)家雖然企業(yè)市場(chǎng)情況不錯(cuò)，但是他還整日思考如果對(duì)企業(yè)進(jìn)行改善提升，而對(duì)于有些企業(yè)家眼看的企業(yè)的整天的生產(chǎn)，但是利潤(rùn)已經(jīng)基本沒(méi)有了，企業(yè)的生存主要是靠貸款和拖欠供應(yīng)商的貨款來(lái)維持了、，即使這樣企業(yè)家還是認(rèn)為企業(yè)沒(méi)有問(wèn)題，只是……。海爾的決策思維是先難后易，這就導(dǎo)致為自己招來(lái)很多的問(wèn)題，然后企業(yè)不停的解決這些問(wèn)題，當(dāng)問(wèn)題解決完的時(shí)候，企業(yè)也就成功了。從某些角度上講是因?yàn)樗麄兊哪繕?biāo)遠(yuǎn)大，他們才會(huì)產(chǎn)生這么多的問(wèn)題。如果你認(rèn)為你的企業(yè)沒(méi)有問(wèn)題，說(shuō)明你已經(jīng)滿(mǎn)足了，你的現(xiàn)狀就是你的目標(biāo)。

當(dāng)然對(duì)于目標(biāo)較高的企業(yè)，他們的企業(yè)問(wèn)題就會(huì)很多，面對(duì)問(wèn)題企業(yè)也希望能夠進(jìn)行有效改善，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。可是他們不知道該從哪里改善起，于是在自己的企業(yè)中展開(kāi)沒(méi)有目標(biāo)的低業(yè)績(jī)指標(biāo)改善。首先企業(yè)會(huì)尋找自身存在的各項(xiàng)低業(yè)績(jī)指標(biāo)，對(duì)那些低業(yè)績(jī)指標(biāo)的部門(mén)或職能進(jìn)行改善，改善所采用的方法，主要是通過(guò)頭腦風(fēng)暴所產(chǎn)生的方法，或者是通過(guò)與同行的學(xué)習(xí)和參加培訓(xùn)課程所得到的方法知識(shí)信息這樣對(duì)于很多企業(yè)的改善工作，都會(huì)產(chǎn)生很多的負(fù)面效果，致使大家對(duì)改善本身產(chǎn)生懷疑。企業(yè)進(jìn)行改善的時(shí)候，很多時(shí)候是由于方法的不合理，以及整個(gè)改善方案不夠科學(xué)，所以導(dǎo)致改善效果不佳，為了企業(yè)的發(fā)展改善本身是沒(méi)有問(wèn)題的。即使我們把低業(yè)績(jī)問(wèn)題成功的改善掉了，也不代表企業(yè)的整體業(yè)績(jī)會(huì)發(fā)生改變。建設(shè)當(dāng)企業(yè)的問(wèn)題是銷(xiāo)售效率低，企業(yè)的產(chǎn)能利用率只有50%，這時(shí)企業(yè)即使對(duì)生產(chǎn)進(jìn)行改善，生產(chǎn)效率提升了20%，但是企業(yè)的整體業(yè)績(jī)并沒(méi)有任何的提升，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候提升生產(chǎn)效率唯一能夠產(chǎn)生的效果是，我們企業(yè)的產(chǎn)能增加了，但是我們企業(yè)的訂單沒(méi)有任何增加，那么企業(yè)并沒(méi)有多賺到一分錢(qián)，這是我們的企業(yè)的整體業(yè)績(jī)并沒(méi)有得到提升。對(duì)于一個(gè)企業(yè)進(jìn)行改善的時(shí)候，我們要有目標(biāo)的進(jìn)行改善，比如這個(gè)企業(yè)將全部精力都放在銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)上，當(dāng)企業(yè)的訂單達(dá)到企業(yè)產(chǎn)能利用率的80%以后，這時(shí)企業(yè)的問(wèn)題就轉(zhuǎn)移了，企業(yè)問(wèn)題成為生產(chǎn)了，這時(shí)在對(duì)生產(chǎn)進(jìn)行改善，這樣銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的提升和生產(chǎn)業(yè)績(jī)的提升就都能馬上變成企業(yè)的總體業(yè)績(jī)。這就是TOC所提倡的有目標(biāo)的進(jìn)行持續(xù)改善，而不是盲目的進(jìn)行持續(xù)改善，我們不光要通過(guò)改善讓企業(yè)得到實(shí)惠，同時(shí)也要讓員工看到成績(jī)，而且對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)講他的經(jīng)歷是有限的，尤其鋪開(kāi)來(lái)對(duì)所有問(wèn)題進(jìn)行沒(méi)機(jī)會(huì)的改善，還不如對(duì)企業(yè)的瓶頸資源進(jìn)行改善，集中所有有效資源攻破關(guān)鍵點(diǎn)。當(dāng)然我們也不用擔(dān)心，這樣做會(huì)導(dǎo)致不必要的資源浪費(fèi)，比如本來(lái)可以同時(shí)進(jìn)行多項(xiàng)資源進(jìn)行改善，現(xiàn)在只對(duì)一個(gè)瓶頸資源進(jìn)行改善了。企業(yè)我們知道對(duì)于一個(gè)企業(yè)他可以分為幾個(gè)職能環(huán)節(jié)，然后對(duì)于這些職能環(huán)節(jié)中的問(wèn)題環(huán)節(jié)進(jìn)行改善的時(shí)候，往往都會(huì)牽扯到很多職能部門(mén)，所以根本不存在我們所擔(dān)心的這個(gè)問(wèn)題。例如，當(dāng)企業(yè)的準(zhǔn)交率出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，我們會(huì)認(rèn)為這是企業(yè)的生產(chǎn)出現(xiàn)的問(wèn)題，預(yù)算就對(duì)生產(chǎn)進(jìn)行改善，在進(jìn)行改善過(guò)程中我們發(fā)現(xiàn)造成準(zhǔn)交率低有很多因素，其中包括技術(shù)革新縮短生產(chǎn)周期，質(zhì)量管理提升縮短不必要的生產(chǎn)浪費(fèi)和生產(chǎn)返修等效率浪費(fèi)，還有營(yíng)銷(xiāo)的接單信息溝通存在問(wèn)題（產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調(diào)機(jī)制不夠好），庫(kù)存制定標(biāo)準(zhǔn)不準(zhǔn)確，采購(gòu)出現(xiàn)問(wèn)題等等。這樣一來(lái)雖然對(duì)于企業(yè)來(lái)講，影響企業(yè)發(fā)展的瓶頸資源指標(biāo)是企業(yè)的準(zhǔn)交率低，但是進(jìn)行改善的時(shí)候我們會(huì)發(fā)現(xiàn)牽連到很多流程和部門(mén)。在企業(yè)中任何低績(jī)效指標(biāo)都是由眾多問(wèn)題所造成的的，很少是由單個(gè)部門(mén)造成的問(wèn)題。如果企業(yè)瓶頸問(wèn)題是有企業(yè)的某個(gè)部門(mén)或者某個(gè)人造成的，對(duì)于這樣的問(wèn)題改善起來(lái)是非常簡(jiǎn)單的了，往往企業(yè)存在的問(wèn)題錯(cuò)綜復(fù)雜，不是簡(jiǎn)單的你的問(wèn)題或者是我黨問(wèn)題那么簡(jiǎn)單。這就是為什么對(duì)于一個(gè)企業(yè)一定要講究團(tuán)隊(duì)精神了，企業(yè)做的好事團(tuán)隊(duì)的功勞，企業(yè)出現(xiàn)為題了也是團(tuán)隊(duì)的差錯(cuò)。

所以當(dāng)企業(yè)面對(duì)眾多的問(wèn)題的時(shí)候，我們首先要對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)行排序，這是很多企業(yè)在進(jìn)行改善的時(shí)候，所忽視的步驟，其實(shí)對(duì)于企業(yè)要進(jìn)行改善是有步驟的，有的問(wèn)題是需要第一個(gè)解決的，有的問(wèn)題雖然讓我們感覺(jué)很頭疼，但是他不一定就是第一個(gè)需要進(jìn)行改善的問(wèn)題。那么如何對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)行排序呢，我們?cè)谏线叺钠泻痛蠹曳窒淼?，?duì)于企業(yè)當(dāng)前最重要的問(wèn)題，就是限制企業(yè)發(fā)展的瓶頸資源。（如何選擇企業(yè)的瓶頸資源在上邊的篇幅有講。）我們知道當(dāng)一個(gè)瓶頸資源改善掉以后就會(huì)同時(shí)產(chǎn)生新的瓶頸資源，這時(shí)就需要有計(jì)劃的制定改善方案，有步驟有目標(biāo)的進(jìn)行持續(xù)改善。

案例分享7，西醫(yī)治表，中醫(yī)去根

在內(nèi)蒙古鄂爾多斯市，有這么一家企業(yè)，他們是一家集團(tuán)公司，他們的經(jīng)營(yíng)范圍很廣。企業(yè)在城市快速發(fā)展和煤炭業(yè)興盛的時(shí)候，成功的實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的快速增長(zhǎng)，只在短短幾年的時(shí)間，企業(yè)涉足于煤炭行業(yè)、房地產(chǎn)行業(yè)、高級(jí)酒店服務(wù)行業(yè)、機(jī)械生產(chǎn)加工行業(yè)。2011年之前由于煤炭和房地產(chǎn)非常火爆企業(yè)利潤(rùn)極高，所以企業(yè)從來(lái)沒(méi)有很好的考慮過(guò)管理這個(gè)問(wèn)題，但是隨著能源、房地產(chǎn)行業(yè)的走低，企業(yè)生存環(huán)境發(fā)生質(zhì)的變化，企業(yè)的軟件管理根本無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)的一次又一次沖擊，直到企業(yè)產(chǎn)生危機(jī)感的時(shí)候，企業(yè)決定完成集團(tuán)管理升級(jí)。一開(kāi)始他們安排企業(yè)高管到外邊去學(xué)習(xí)，企業(yè)內(nèi)部也請(qǐng)了很多老師來(lái)授課。通過(guò)出去和請(qǐng)回來(lái)的辦法學(xué)習(xí)了一些先進(jìn)的管理知識(shí)，企業(yè)逐漸開(kāi)始發(fā)現(xiàn)自己存在的問(wèn)題了，最后企業(yè)花錢(qián)請(qǐng)咨詢(xún)公司幫助企業(yè)來(lái)進(jìn)行某些專(zhuān)業(yè)能力的提示，他們請(qǐng)來(lái)一些管理咨詢(xún)公司幫助他們，其中還包括一家日本的管理咨詢(xún)公司，但是都沒(méi)有達(dá)到預(yù)期效果。集團(tuán)董事長(zhǎng)為此感到非常憂(yōu)心。我在和集團(tuán)董事長(zhǎng)進(jìn)行溝通的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)他的情緒有些低落，有很多無(wú)可奈何的情緒，他講我基本把國(guó)內(nèi)知名的講師的課程都聽(tīng)過(guò)了，他也請(qǐng)了一些咨詢(xún)公司幫助他們，但是都不能達(dá)到他所預(yù)期的效果。企業(yè)老板非常看好日本稻盛和夫的阿米巴管理模式，他希望能夠?qū)崿F(xiàn)這種管理模式，甚至請(qǐng)了知名的咨詢(xún)公司幫助實(shí)現(xiàn)，最后失敗了，老板問(wèn)我您是如何看待阿米巴這種管理模式的呢？我的回答很簡(jiǎn)單：這種管理模式早就有了，可以把它理解為劃分最小核算單位的管理方法變形，或者可以理解為企業(yè)內(nèi)部單位成本交易管理模式。不知道大家是否發(fā)現(xiàn)日本的管理模式對(duì)人的要求很高，比如：日本最有名的精益生產(chǎn)管模式，就是一個(gè)典型的對(duì)人要求極高的管理模式，在稻盛和夫的原著《阿米巴》一書(shū)中也明確的提出對(duì)人的要求，并且有一半的文字都在談對(duì)人的要求。我們中國(guó)的員工的職業(yè)化素質(zhì)是“小學(xué)”級(jí)別的，如何應(yīng)對(duì)這些“高中”級(jí)別的要求呢！唯一可以實(shí)現(xiàn)彌補(bǔ)的辦法就是，通過(guò)管理系統(tǒng)對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)工作進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，專(zhuān)業(yè)化，規(guī)范化的約束，實(shí)現(xiàn)企業(yè)機(jī)制性的企業(yè)內(nèi)部牽制。這里頭包括：企業(yè)文化、戰(zhàn)略、人力資源管理、績(jī)效考核工資體系、行政管理獎(jiǎng)罰制度、運(yùn)營(yíng)流程等。對(duì)于這家企業(yè)當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己企業(yè)存在問(wèn)題并愿意進(jìn)行改善的時(shí)候，不是直接導(dǎo)入什么先進(jìn)的管理系統(tǒng)，而是要先對(duì)企業(yè)最弱環(huán)節(jié)進(jìn)行改善。經(jīng)過(guò)我們調(diào)研團(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)為期3天的調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展愿景使命不明確，企業(yè)戰(zhàn)略不清楚，人力資源散亂不成系統(tǒng)較為混亂等問(wèn)題。對(duì)于這家企業(yè)，我沒(méi)有要求他導(dǎo)入TOC管理系統(tǒng)，而是建議他先從最基礎(chǔ)的開(kāi)始，首先企業(yè)回顧發(fā)展歷史，分析企業(yè)利潤(rùn)來(lái)源和企業(yè)生存依靠，再對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行分析，最后，確立企業(yè)將來(lái)要成為一家什么樣的企業(yè)？這就是企業(yè)的愿景，然后制定出企業(yè)的使命。通過(guò)企業(yè)愿景和使命，在結(jié)合上一年度的企業(yè)發(fā)展情況和行業(yè)發(fā)展情況，制定出企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。企業(yè)有了戰(zhàn)略就有了發(fā)展方向，接下來(lái)就根據(jù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的需要，設(shè)計(jì)調(diào)整企業(yè)的組織架構(gòu)和部門(mén)職能、崗位職責(zé)、績(jī)效考核、晉升機(jī)制、工資體系、行政獎(jiǎng)懲制度。就這樣經(jīng)過(guò)4個(gè)月的調(diào)整，企業(yè)發(fā)生了質(zhì)的改變，人們都開(kāi)始忙碌起來(lái)，雖然大家想把事情做好，但是效率有些不高，然后我們對(duì)工作流程進(jìn)行流程再造。企業(yè)的執(zhí)行力，效率都得到了顯著的提示。這時(shí)集團(tuán)董事長(zhǎng)希望我們幫助，他們導(dǎo)入先進(jìn)的管理方法：TOC管理模式和阿米巴管理模式，這次我們同意了。在中醫(yī)里，如果一個(gè)人生病了，而且病的很?chē)?yán)重時(shí)，好的大夫首先他不會(huì)急于加猛藥，而是開(kāi)一些溫補(bǔ)的湯藥，等到病人氣血順暢之時(shí)，才會(huì)下猛藥治之。企業(yè)也是一樣，當(dāng)企業(yè)存在很多基礎(chǔ)問(wèn)題的時(shí)候，盲目的導(dǎo)入先進(jìn)的管理模式，很有可能會(huì)適得其反，最后的結(jié)果就是對(duì)改善本身產(chǎn)生懷疑，這樣一來(lái)企業(yè)從此關(guān)閉了導(dǎo)入先進(jìn)管理了模式的大門(mén)，對(duì)于企業(yè)來(lái)講這比企業(yè)花幾個(gè)冤枉錢(qián)的損失要大的多，因?yàn)槭サ腻X(qián)可以繼續(xù)掙，而失去的機(jī)會(huì)很難在找回來(lái)。

改變是否能夠?qū)崿F(xiàn)改善不在于廣泛性，也不在于投入的多少，而在于是否聚焦。舉個(gè)身邊的故事，來(lái)解釋。