在江蘇揚州有一家做汽車空調(diào)系統(tǒng)中零件加工的企業(yè)。這家企業(yè)經(jīng)過了15年的發(fā)展過程，企業(yè)發(fā)展速度非常緩慢，企業(yè)總經(jīng)理也在日常的忙碌中慢慢的迷失了目標，在一次當?shù)卣e辦的行業(yè)聯(lián)誼會的時候，企業(yè)的總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)來參加聯(lián)誼會的總經(jīng)理中有一些，過去是靠接企業(yè)的一些外加工貨而生存的小企業(yè)，現(xiàn)在發(fā)展的規(guī)模都遠超過自己。企業(yè)總經(jīng)理決定要進行人身二次產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的二次快速發(fā)展，總經(jīng)理也找企業(yè)的高管談了自己的想法，得到了大家的認同，一開始大家都帶著一股子自強不息的精神忙碌著，可是總經(jīng)理對他們的還是不放心，對于他們的一些表現(xiàn)也不滿意，于是就像以往一樣采用家長式的管理，事事都要他審核，事事都要他同意后才能做，就這樣沒多久大家的激情逐漸的消失掉了，當總經(jīng)理再次動員大家的時候，人們對他的這種家長式的管理提成異議，沒想到總經(jīng)理不但沒有接受反而痛斥他們，“如果你們能做好我愿意去做嗎？等等……”就這樣大家的激情不但沒有增加，反而是越來越低。企業(yè)的總經(jīng)理找到了我，認為是他們的執(zhí)行力有問題，希望我?guī)退⒁惶讎烂艿目冃Э己讼到y(tǒng)，來提升大家的積極性。

針對這家企業(yè)的調(diào)研報告中，我嚴重的提出企業(yè)的問題，不光是企業(yè)的績效考核方法不科學，也不是企業(yè)的管理系統(tǒng)不夠標準化、流程化、專業(yè)化，當然這些也是企業(yè)的問題，這時企業(yè)的最主要的問題是，企業(yè)的每個員工都不知道自己的價值，不知道未來，不知道自己的責任是什么，自己的權(quán)利是什么。我給企業(yè)的建議就是，企業(yè)首先提煉出企業(yè)的愿景和使命，經(jīng)過我們和企業(yè)的共同努力下，也結(jié)合企業(yè)的過去的發(fā)展歷史，和行業(yè)的發(fā)展情況，以及企業(yè)的核心能力，我們制定出，企業(yè)的愿景是：汽車空調(diào)系統(tǒng)零配件供應最快、最好、最準時的企業(yè)。然后企業(yè)制定出的使命是：讓我們的員工快樂，讓我們的每一項工作都能夠為客戶提供專業(yè)服務，讓客戶始終滿意。緊接著我們按照企業(yè)的發(fā)展時期和階段性幫助企業(yè)制定出企業(yè)的年度戰(zhàn)略規(guī)劃，然后根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃幫助企業(yè)設(shè)計出符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃需要的企業(yè)組織架構(gòu)，然后根據(jù)組織架構(gòu)幫助企業(yè)制定出，企業(yè)權(quán)限劃分、部門職能說明書、崗位職責說明書、績效考核方案、員工晉升機制、薪酬系統(tǒng)等等。企業(yè)的每個管理人員包括企業(yè)的總經(jīng)理在內(nèi)都要按照自己的崗位職責，權(quán)限劃分情況按照我們?yōu)槠髽I(yè)調(diào)整好的管理系統(tǒng)，進行標準化、流程化、專業(yè)化的工作?，F(xiàn)在這家企業(yè)已經(jīng)成為當?shù)赝袠I(yè)中發(fā)展速度最快的企業(yè)。

企業(yè)總經(jīng)理的越權(quán)做法，從某些角度上看好像是企業(yè)的總經(jīng)理迫不得已，被逼無奈的做法，其實我們可以看出，之所以這么做很多時候，我們會把問題賴在人的身上，我們會認為人不行，對于企業(yè)管理一旦講到人不行的時候，這個問題就非常能解決了，有一句話：世上沒有十全十美的人，但是又十全十美的團隊。一個人的能力不論如何的強都會有他的不足的地方，對于一個團隊來講可以利用每個人的長處，根據(jù)每個人都長處來分配給人不同的專業(yè)化工作，比如原則性強的人就比較適合去做質(zhì)檢的工作，而不是每個人的工作內(nèi)容很多，而且很多員工之間的工作是重復和相同的，這樣不光不利于對他么進行績效考核和行政管理，同時也不利于工作的專業(yè)化，我們知道只有當工作的專業(yè)化后，同樣的工作的工作效率才能搞，對于一個團隊，我們需要的專與某項能力，而是全能，對于人貪多而不精，同時我們還要對工作進行標準化，就是對一個人的工作能人進行詳細講解，這樣不光有利于別人的配合，同時也有利于工作效率的提升，最后就是進行流程化，通過流程化后將所有的專業(yè)化、標準化的工作串聯(lián)起來成為一個系統(tǒng)。這樣對人的要求就低了，而效率搞了，要比那種十全十美的做法要科學的多的多。作為一個總經(jīng)理應該是這個系統(tǒng)的維護者，他要維護這個系統(tǒng)的整個架構(gòu)，員工組織架構(gòu)就是這個系統(tǒng)的框架，框架直接決定了系統(tǒng)的模式。對于企業(yè)的愿景、使命當然也是企業(yè)非常重要的精神支柱，他更應該像企業(yè)的明燈，指導者企業(yè)的戰(zhàn)略目標，指導者企業(yè)的年度發(fā)展戰(zhàn)略，指導著企業(yè)的月度經(jīng)營計劃，為高管的決策選擇提供原則，給企業(yè)的每一位員工以正確的工作態(tài)度。

就像一個人，你想過什么樣的生活直接的決定，你在以后的路上會付出什么樣的代價，而生活目標就是一個人的愿景和使命，企業(yè)一定要有愿景和使命這樣才有了目標，不光企業(yè)有了目標而且員工也有了目標，當企業(yè)在成就愿景和目標的過程中產(chǎn)生各種成績的時候，不光企業(yè)得到了他應有的榮耀，同時也是員工生活炫耀的最佳對象。

一個企業(yè)的成熟不光是企業(yè)在市場地位的穩(wěn)定，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的表現(xiàn)，同時還有企業(yè)的各項管理的成熟，其中就包括總經(jīng)理的成熟，我們知道在企業(yè)將來之初我們往往不講什么職業(yè)化，而當企業(yè)完成創(chuàng)業(yè)期的工作內(nèi)容，這時的企業(yè)需要通過成長期，然后進入成熟期，這個過程就是企業(yè)學習提升的過程。人生下來都一樣，但是最后成為各個行業(yè)也各個崗位的職業(yè)人，這個就需要不斷的學習和持續(xù)改善。對于企業(yè)我們稱做持續(xù)改善，對于人來講就是批評與自我批評。對于生命構(gòu)成來講，企業(yè)的BOSS決定企業(yè)的命運，而對于人來講人的大腦思想觀念決定人的命運。

對于企業(yè)第二層就是管理層，其中主要是指中高管管理層。他們的工作重點除了協(xié)助總經(jīng)理處理一些重要事務外，還要完成一些危機處理工作，運營系統(tǒng)執(zhí)行維護工作。運營系統(tǒng)主要包括：企業(yè)文化系統(tǒng)、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)；人力資源系統(tǒng)；管理流程優(yōu)化。這四項是企業(yè)運營系統(tǒng)中最重要的，也基本包括了運營管理的大部分內(nèi)容?？上覀冎袊钠髽I(yè)最缺乏的就是這四個系統(tǒng)，成長期之后這四個系統(tǒng)對企業(yè)的影響越明顯。

企業(yè)文化系統(tǒng)，這里不對企業(yè)的文化建設(shè)進行詳細的講解了，我只是在這里和大家分享一下，對于一個企業(yè)的文化系統(tǒng)完善中首先，要明確企業(yè)的愿景和使命是什么。只有這樣這個企業(yè)才是一個有志向的企業(yè)，這樣這個企業(yè)的每個員工才知道自己的價值是什么。企業(yè)制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃就是希望能夠幫助企業(yè)有計劃的健康發(fā)展，能夠順應市場的變化的同時也能為自己的發(fā)展創(chuàng)造機會，而當企業(yè)沒有這樣的企業(yè)文化的時候，如何能夠制定出正確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，是一件很不容易的事情。對于一個企業(yè)他的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃只能是1到3年的規(guī)劃已經(jīng)是很長了，如果規(guī)劃時間跨度太差就無法正確的制度企業(yè)的各項決策和企業(yè)的各項管理了，所以企業(yè)需要一個長遠的發(fā)展規(guī)劃，這個長遠的發(fā)展規(guī)劃可能需要幾代人的努力，也可能只需要十幾年的時間就可以完成，但總之他不是一個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃所能夠代替的，所以這個是有企業(yè)就需要在企業(yè)文化中制定出明確的企業(yè)愿景和使命。關(guān)于企業(yè)企業(yè)文化中的愿景使命和企業(yè)的戰(zhàn)略制定，在上邊的篇幅中有講解，這里就不做講解了。

對于企業(yè)的下一個系統(tǒng)，就是企業(yè)的人力資源系統(tǒng)，人力資源系統(tǒng)給我們的企業(yè)管理中最為敏感的代名詞就是績效考核系統(tǒng)。下邊我們通過績效考核系統(tǒng)來解析企業(yè)的人力資源系統(tǒng)。

績效考核系統(tǒng)是對企業(yè)員工崗位職責完成情況的績效考核系統(tǒng)，通過績效考核系統(tǒng)確保員工按照崗位工作標準定完成工作，確保按照企業(yè)各項工作流程去工作，同時對員工的專業(yè)化程度進行考核。通過績效考核我們要讓員工知道，企業(yè)希望他們?nèi)绾稳スぷ?，工作的結(jié)果定義是什么，作出什么樣的效果才是工作的目標。讓員工帶目標去工作，當然我們同時還要讓員工知道如何去做，很多企業(yè)績效考核是幾個高管和總經(jīng)理根據(jù)現(xiàn)階段的低業(yè)績指標制定的，根本沒有告訴員工如何去實現(xiàn)企業(yè)所需要的結(jié)果。對于一個企業(yè)高管，告訴他你的期望效果，他會想辦法去實現(xiàn)，就因為這個原因你選擇他做企業(yè)的管理人員，而對于企業(yè)的普通職工和基層管理人員是無法保證這個效果的，我們只能讓他們絕對的執(zhí)行。很多企業(yè)想培養(yǎng)他們絕不這樣能力，讓每一個員工都有自己的思考和決策的機會，企業(yè)也愿意給他們機會去嘗試，但是我們要明確對于一個企業(yè)就像一個軍隊，我需要出謀劃策的高管，執(zhí)行力高的管理人員，和能夠認真工作的普通員工。這就是一個企業(yè)的組成，每個人都要各盡其職，一個高效的團隊一定是這樣的，沒有那個高效的團隊是不區(qū)分工作性質(zhì)和工作內(nèi)容的，這樣是一種不專業(yè)的表現(xiàn)。我們知道在這個世界上投資最大，執(zhí)行力最高，也是最最專業(yè)的團隊就是國家的軍隊了，世界歷史文明中，人類從原始社會進入到奴隸社會的時候就已經(jīng)產(chǎn)生軍隊了，經(jīng)過數(shù)千年的發(fā)展，這期間不知道發(fā)生了多少場戰(zhàn)爭，任何一個軍隊沒有不劃分級別的，也沒有遇到大的事情的時候需要大家一起集思廣益的，同樣決策者、管理者、執(zhí)行者劃分的非常細致和清楚，這就是世界軍事發(fā)展給我的啟示，一個高效的管理團需要的一定是這的管理模式。所有企業(yè)一定是有一幫的動腦管理人員和一幫工作認真的只知道執(zhí)行的普通員工組成，績效考核方法不光是給出了工作目標，同時還有告訴員工如何去做可以實現(xiàn)這個工作效果，這樣不光可以減少員工走彎路，同時也可以提升員工的工作效率，當然對于那些不合理的績效考核方法，根據(jù)實際情況給以提前更正，確保績效考核方法的準確性和時效性。首先通過上邊軍隊發(fā)展的例子為大家講明了，對于一個團隊要想使其高效是必須進行分工的，我們可以培養(yǎng)一個人去接受更高要求的工作，但是我們不能讓一個普通員工去完成他無法完成的工作。一旦分工產(chǎn)生了，那么大家應該拿到多少回報呢，是A崗位應該拿的多呢還是應該B崗位拿的多呢。這樣就出現(xiàn)的崗位價值的不同，而對于不同的崗位價值，如何確定他是否完成了應該完成的價值呢，可能有些人雖然處在一個高價值的崗位上，但是他們沒有認真用心的去完成自己的崗位職責，那么這個時候他的工資還需要拿那么多嗎，并且同樣的崗位有的人工作能力高，有的人工作能力差，他們的工作結(jié)果各不相同，對于他們工資能夠一樣高嗎。這樣的問題對于企業(yè)是一定會存在的，我們中國的企業(yè)一般采用升官的辦法幫助其提高工資，這樣的做法我認為是一種充滿負面效應的無奈做法。很多企業(yè)總經(jīng)理想給那些工作能力好的，工作努力的人員增加工資，因為企業(yè)不希望因為工資的問題失去人才，但是一旦他們升了管理，就又失去一個干活的，最后企業(yè)中的管理人員不斷增加，誰也不聽誰的，而員工是一個員工被很多人員管，最后不知道該聽誰的，只能湊乎的做吧。