緊扣你的脈搏—戰(zhàn)略分析工具

濟南德百企業(yè)管理咨詢有限公司   黃太乾

企業(yè)管理咨詢戰(zhàn)略工具與企業(yè)經(jīng)營管理事務緊密相關，作為一名管理咨詢顧問在與企業(yè)家交流和開展管理咨詢項目的過程中，企業(yè)家及管理者們都希望自己能夠掌握一些專業(yè)咨詢分析工具，借以提高管理水平和解決企業(yè)管理問題。本文就有關管理咨詢戰(zhàn)略工具簡單介紹，讓廣大的企業(yè)家在經(jīng)營管理過程中將復雜的問題簡單化，將抽象問題用阿拉伯數(shù)字代替，深奧的捉摸不透的模板化。企業(yè)管理就是解決問題的過程，而解決問題的思維分析工具是每個企業(yè)家都需要的。

我們站在企業(yè)家的經(jīng)營管理角度，本著實用、可用、能用、本著“診斷問題、分析問題、解決問題為出發(fā)點精心挑選以下三種分析工具，企業(yè)生命周期分析矩陣、通用GE矩陣、戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣。如果你仔細閱讀這些工具和矩陣，你一定會產(chǎn)生意想不到的想法、始終沒有解決的問題有了解決思路、困惑你多年的問題在你閱讀的過程中得到解決是你閱讀本文的價值所在。

1、企業(yè)生命周期分析矩陣

　  企業(yè)生命周期分析矩陣把企業(yè)從出生到死亡分為十個階段，列出兩個生命時間和利潤的坐標，分析研究企業(yè)在各個生命時間段和利潤的關系。管理實踐和管理理論界現(xiàn)階段的研究重點開始從原有的企業(yè)生命周期研究轉向對企業(yè)壽命的研究，如何保持和提高企業(yè)的成長性，從而延長企業(yè)壽命。

歷史上沒有一家企業(yè)的生命是超過1000年的，也沒有一家企業(yè)是超過500年的，甚至連超過300年的企業(yè)也很難找到。美國波士頓咨詢公司的研究結果，50年代的世界500強企業(yè)在70年代消失一般半； 70年代世界500強企業(yè)90年代消失三分之一　。我國注冊資本在50萬元以下的民營企業(yè)平均壽命只有1.8年，高新技術園區(qū)5000家企業(yè)中能堅持3年的大約為5％，能堅持8年的只有3％由此可以看出，企業(yè)是有著生命輪回的組織。

通過上圖我們可以看到企業(yè)生命周期的十個階段，不同企業(yè)發(fā)展周期應采取不同的戰(zhàn)略，從而使企業(yè)的總體戰(zhàn)略更具前瞻性、目標性和可操作性。依照企業(yè)偏離戰(zhàn)略起點的程度，可將企業(yè)的總體戰(zhàn)略劃分為如下三種：發(fā)展型、穩(wěn)定型和緊縮型。

　?。ㄒ唬┌l(fā)展型戰(zhàn)略，又稱進攻型戰(zhàn)略。使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎水平上向更高一級的目標發(fā)展，該戰(zhàn)略宜選擇在企業(yè)生命周期變化階段的上升期和高峰期，時間為6年。

　　（二）穩(wěn)定型戰(zhàn)略，又稱防御型戰(zhàn)略。使企業(yè)在戰(zhàn)略期內所期望達到的經(jīng)營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點的范圍和水平。宜選擇在企業(yè)生命周期變化階段的平穩(wěn)期實施該戰(zhàn)略，時間為3年。

　?。ㄈ┚o縮型戰(zhàn)略，又稱退卻型戰(zhàn)略。它是指企業(yè)從現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎水平往后收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點較大的戰(zhàn)略。采取緊縮型戰(zhàn)略宜選擇在企業(yè)生命周期變化階段的低潮期，時間為3年。

在各個不同的企業(yè)發(fā)展時間段內，只有選擇最佳的時機，實施不同的適合企業(yè)的戰(zhàn)略，才能取得成功。另外，一個企業(yè)只有做到可持續(xù)發(fā)展，不斷地從戰(zhàn)略轉型中成長蛻變，才能不斷延長企業(yè)的壽命，擴大企業(yè)的成長空間，真正實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

2、GE矩陣（企業(yè)競爭力與行業(yè)吸引力分析）

通用矩陣法又稱行業(yè)吸引力矩陣，是美國通用電氣公司設計的一種投資組合分析方法。相對于波士頓矩陣法法，GE矩陣法有較大的改進，在兩個坐標軸上增加了中間等級，增加了分析考慮因素。它運用加權評分方法分別對企業(yè)各種產(chǎn)品的行業(yè)吸引力和企業(yè)實力進行評價，按加權平均的總分劃分為大（強）、中、?。ㄈ酰?，從而形成9種組合方格以及3個區(qū)域，

企業(yè)競爭力也可以說是企業(yè)自身現(xiàn)狀（包括生產(chǎn)能力、技術能力、管理能力、產(chǎn)品差別化、競爭能力等因素）結合行業(yè)的發(fā)展吸引力包括（包括市場增長率、市場容量、市場價格、利潤率、競爭強度等因素）進行綜合分析后，根據(jù)自己的分析結果實施相應的經(jīng)營戰(zhàn)略，把握企業(yè)健康穩(wěn)健的運營。

紅色區(qū)域：采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，應優(yōu)先分配資源

灰色區(qū)域：采取維持或有選擇的發(fā)展戰(zhàn)略，保護規(guī)模，調整發(fā)展方向

藍色區(qū)域：采取停止、轉移、撤退戰(zhàn)略

     例：一個企業(yè)的具有獨特的產(chǎn)品技術競爭力產(chǎn)品競爭力，生產(chǎn)能力一般，管理能力一般，但市場容量很大，市場增長率有一定的上升空間，那么就要采取選擇細分市場爭取主導地位或選擇細分市場大力投資，這樣可以保證企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展，爭取屬于自己的市場份額，于此同時，加強企業(yè)的生產(chǎn)和管理，在一定的規(guī)劃期內，積極取得企業(yè)在生產(chǎn)和管理方面的競爭能力，保持企業(yè)在行業(yè)內的高競爭力爭取市場主導地位。

3、戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（SPACE）（財務、競爭、環(huán)境、產(chǎn)業(yè)）

   戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（簡稱SPACE矩陣）主要是分析企業(yè)外部環(huán)境及企業(yè)應該采用的戰(zhàn)略組合。 SPACE矩陣有四個象限分別表示企業(yè)采取的進取、保守、防御和競爭四種戰(zhàn)略模式。這個矩陣的兩個數(shù)軸分別代表了企業(yè)的兩個內部因素: 財務優(yōu)勢（FS）和競爭優(yōu)勢（CA）；兩個外部因素: 環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）。這四個因素對于企業(yè)的總體戰(zhàn)略地位是最為重要的

內部戰(zhàn)略處理   財務優(yōu)勢(FS)  競爭優(yōu)勢(CA)

投資收益 杠桿比率償債能力  流動資金 退出市場的方便性業(yè)務風險

市場份額  產(chǎn)品質量  產(chǎn)品生命周期  客戶忠誠度  競爭能力利用率 專有技術知識  對供應商和經(jīng)銷商的控制

外部戰(zhàn)略處理  環(huán)境穩(wěn)定性(ES)   產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(IS)

技術變化  通貨膨脹  需求變化性  競爭產(chǎn)品的價格范圍 市場進入壁壘 競爭壓力  價格需求彈性 增長潛力 盈利能力  財務穩(wěn)定性 專有技術知識  資源利用 資本密集性 進入市場的便利性   生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率

當結果分析出現(xiàn)在進取象限時，說明該企業(yè)正處于一種絕佳的地位，即可以利用自己的內部優(yōu)勢和外部機會選擇自己的戰(zhàn)略模式，如市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、后向一體化、前向一體化、橫向一體化、混合式多元化經(jīng)營等。

當結果分析出現(xiàn)在保守象限意味著企業(yè)應該固守基本競爭優(yōu)勢而不要過分冒險，保守型戰(zhàn)略包括市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和集中多元化經(jīng)營等。

當結果分析出現(xiàn)在防御象限時，意味著企業(yè)應該集中精力克服內部弱點并回避外部威脅，防御型戰(zhàn)略包括緊縮、剝離、結業(yè)清算和集中多元化經(jīng)營等。

當結果分析出現(xiàn)在競爭象限時，表明企業(yè)應該采取競爭性戰(zhàn)略，包括后向一體化戰(zhàn)略、前向一體化戰(zhàn)略、市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略及組建合資企業(yè)等。

以上的三個戰(zhàn)略分析工具涉及到企業(yè)生命周期，企業(yè)競爭力、行業(yè)吸引力，企業(yè)內部優(yōu)勢、企業(yè)外部環(huán)境，相對市場份額、市場增長率，財務優(yōu)勢、

競爭優(yōu)勢、產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢、環(huán)境的穩(wěn)定性等分析內容，來分析企業(yè)應該怎么做，選擇什么樣的戰(zhàn)略。篇幅有限，本文僅僅是介紹這些工具，企業(yè)自行根據(jù)以上工具進行簡單的分析，可以得出一些指導性的方向，如果決定要對企業(yè)的某一個領域做3—5年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，能夠借助專業(yè)咨詢人員或咨詢機構的幫助，進行企業(yè)戰(zhàn)略制定是有必要的。