企業(yè)戰(zhàn)略

—金融震蕩環(huán)境下的小企業(yè)免死金牌

濟(jì)南德百企業(yè)管理咨詢有限公司  黃太乾

企業(yè)經(jīng)營(yíng)往往在出現(xiàn)失敗的時(shí)候，人們才會(huì)想起對(duì)戰(zhàn)略的關(guān)注。我想真正的挑戰(zhàn)是怎么讓人們更重視戰(zhàn)略，甚至在沒有出現(xiàn)危機(jī)的時(shí)候?！~克爾·波特

1、企業(yè)戰(zhàn)略

“戰(zhàn)略”一詞引入企業(yè)管理已有幾十年的歷史，不同學(xué)派的學(xué)者和管理者從不同的角度對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行了相當(dāng)多的研究和探討，賦予了不同的定義，本文認(rèn)為：“企業(yè)戰(zhàn)略”是企業(yè)為滿足未來持續(xù)經(jīng)營(yíng)的需要，在分析企業(yè)擁有的企業(yè)內(nèi)部資源、企業(yè)內(nèi)部能力以及所處的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境、行業(yè)環(huán)境的基礎(chǔ)上，制定企業(yè)未來發(fā)展目標(biāo)、目的和方向以及達(dá)到該目標(biāo)、目的和方向的行動(dòng)綱領(lǐng)，并為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)和目的進(jìn)行的資源配置規(guī)劃和系統(tǒng)安排。

現(xiàn)階段的國(guó)內(nèi)中小企業(yè)經(jīng)受著突如其來的金融危機(jī)，各種矛盾的導(dǎo)火索集中爆發(fā)，面對(duì)企業(yè)危機(jī)重重的、捉襟見肘爛攤子，有些企業(yè)家才開始后悔自己為什么先前沒有洞察到、為什么預(yù)先沒有做足夠的戰(zhàn)略準(zhǔn)備或調(diào)整？為什么預(yù)先沒有將某些看似無關(guān)緊要的事情解決掉？正如邁克爾·波特所說的一樣，很多人并不關(guān)心企業(yè)戰(zhàn)略，往往在出現(xiàn)失敗的時(shí)候，才考慮我當(dāng)初怎會(huì)這樣或那樣做，這就是戰(zhàn)略?？v觀管理理論界和管理實(shí)踐界，不論是邁克爾波特、彼得德魯克還是大前研一，他們一致認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)運(yùn)營(yíng)整體不可或缺的管理經(jīng)營(yíng)必備的利劍。如果你正在經(jīng)營(yíng)一家企業(yè)，戰(zhàn)略是你最不可忽視的兩個(gè)字，在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境的聚變下，如果企業(yè)戰(zhàn)略還沒有引起你足夠的重視，3-5年內(nèi)被淘汰出局或者被迫作危機(jī)戰(zhàn)略變革是一定的。

2、企業(yè)戰(zhàn)略種類及選擇

企業(yè)的戰(zhàn)略類型包括：成長(zhǎng)型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、收縮型戰(zhàn)略、并購(gòu)戰(zhàn)略、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略?！　?SPAN lang=EN-US>

成長(zhǎng)型戰(zhàn)略包括集中型或密集型戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、聯(lián)盟戰(zhàn)略。

密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略類型：市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略、市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略?！　?SPAN lang=EN-US>

一體化戰(zhàn)略包括縱向一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略。

縱向一體化包括前向一體化（生產(chǎn)下游相關(guān)兼并收購(gòu)）和后向一體化（生產(chǎn)上游相關(guān)兼并收購(gòu)）

多元化戰(zhàn)略的類型包括：同心多元化、水平多元化、集團(tuán)多元化。同心多元化也稱為相關(guān)多元化，是以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而該產(chǎn)業(yè)的成長(zhǎng)性或者吸引力逐漸下降時(shí)，比較適宜采取同心多元化戰(zhàn)略。水平多元化，也稱為不相關(guān)多元化。采用水平多元化的目標(biāo)是從財(cái)務(wù)上考慮平衡現(xiàn)金流或者獲取新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)?！　?SPAN lang=EN-US>

聯(lián)盟戰(zhàn)略類型包括：股權(quán)聯(lián)盟、非股權(quán)聯(lián)盟、合作經(jīng)營(yíng)。

穩(wěn)定型戰(zhàn)略類型：暫停戰(zhàn)略、無變戰(zhàn)略、維持利潤(rùn)戰(zhàn)略。

并購(gòu)戰(zhàn)略類型：行業(yè)整合戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)鏈整合戰(zhàn)略　

收縮型戰(zhàn)略類型：扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略類型：　簡(jiǎn)化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、改進(jìn)設(shè)計(jì)型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、人工費(fèi)用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、生產(chǎn)創(chuàng)新及自動(dòng)化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件：市場(chǎng)需求具有較大的價(jià)格彈性;所處行業(yè)的企業(yè)大多生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，價(jià)格因素決定了企業(yè)的市場(chǎng)地位;實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少;多數(shù)客戶以相同的方式使用產(chǎn)品;用戶購(gòu)買從一個(gè)銷售商改變?yōu)榱硗庖粋€(gè)銷售商時(shí)，轉(zhuǎn)換成本很小，因而傾向于購(gòu)買價(jià)格最優(yōu)惠的產(chǎn)品?！　　　?SPAN lang=EN-US>

差異化戰(zhàn)略類型：產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略、服務(wù)差異化戰(zhàn)略、人事差異化戰(zhàn)略、形象差異化戰(zhàn)略

采取差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)包括：競(jìng)爭(zhēng)者可能模仿，使得差異消失;保持產(chǎn)品的差異化往往以高成本為代價(jià);產(chǎn)品和服務(wù)差異對(duì)消費(fèi)者來說失去了意義;與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本差距過大;企業(yè)要想取得產(chǎn)品差異，有時(shí)要放棄獲得較高市場(chǎng)占有率的目標(biāo)。

集中化戰(zhàn)略可以分為：集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和集中差異化戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略可以分為：集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和集中差異化戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略的條件包括：企業(yè)資源和能力有限，難以在整個(gè)產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或者差異化，只能選定個(gè)別細(xì)分市場(chǎng);目標(biāo)市場(chǎng)具有較大的需求空間或增長(zhǎng)潛力;目標(biāo)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未采用統(tǒng)一戰(zhàn)略。實(shí)施集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)包括：競(jìng)爭(zhēng)者可能模仿;目標(biāo)市場(chǎng)由于技術(shù)創(chuàng)新、替代品出現(xiàn)等原因而需求下降;由于目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)與其他細(xì)分市場(chǎng)的差異過小，大量競(jìng)爭(zhēng)者涌入細(xì)分市場(chǎng);新進(jìn)入者重新細(xì)分市場(chǎng)。由于篇幅有限，在此不對(duì)每個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略做詳細(xì)說明 。

3戰(zhàn)略組合的制定和應(yīng)用原則

制定企業(yè)戰(zhàn)略的過程中，是企業(yè)整體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略的多戰(zhàn)略組合，制定和選擇原則以企業(yè)對(duì)產(chǎn)業(yè)和行業(yè)所處環(huán)境的適應(yīng)能力、企業(yè)自身資源的匹配能力、以及能否保持或加強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力為前提，以衡量企業(yè)對(duì)該戰(zhàn)略或戰(zhàn)略組合是否有能力成功實(shí)施為宗旨。制定企業(yè)戰(zhàn)略過程中，通常需要進(jìn)行一下分析：總體經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析（PEST）、行業(yè)環(huán)境綜合分析（SCP）、市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析（波特五力模型）、企業(yè)內(nèi)部資源和能力分析（資源、能力、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和戰(zhàn)略關(guān)系）等相關(guān)分析方法。通過分析了解企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展環(huán)境、外部機(jī)會(huì)和威脅，了解企業(yè)內(nèi)部的核心能力和核心資源，結(jié)合戰(zhàn)略綜合分析工具進(jìn)行科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫?。德百管理咨詢?cè)陂L(zhǎng)期的咨詢實(shí)踐活動(dòng)中，總結(jié)了企業(yè)戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略組合的三個(gè)目標(biāo)和四個(gè)一致：

三個(gè)目標(biāo)：一、整體優(yōu)勢(shì)最大化，在整體戰(zhàn)略組合中，或許單個(gè)戰(zhàn)略方案選擇不是最優(yōu)選擇，但是應(yīng)該從整體戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)最大化來進(jìn)行綜合權(quán)衡、以此保證整體戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)最大化。二、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最大化，一個(gè)戰(zhàn)略組合應(yīng)體現(xiàn)出企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最大化，實(shí)現(xiàn)卓越的資源匹配、卓越的技術(shù)保障、卓越的時(shí)間和空間組合。三、行業(yè)優(yōu)勢(shì)最大化，行業(yè)優(yōu)勢(shì)是由人才、技術(shù)、市場(chǎng)、產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)組成的，為確保實(shí)施一項(xiàng)新的企業(yè)戰(zhàn)略，確定不同的重點(diǎn)，選擇企業(yè)所處行業(yè)最優(yōu)的能力或資源重點(diǎn)突出。

四個(gè)一致：一、戰(zhàn)略方案設(shè)計(jì)匹配目標(biāo)和企業(yè)的總體目標(biāo)一致。二、戰(zhàn)略方案設(shè)計(jì)與企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)環(huán)境一致。 三、戰(zhàn)略方案設(shè)計(jì)的實(shí)施政策和實(shí)施措施與企業(yè)的整體目標(biāo)一致。 四、戰(zhàn)略方案本身的目標(biāo)和企業(yè)預(yù)期經(jīng)營(yíng)結(jié)果目標(biāo)一致

關(guān)于戰(zhàn)略有一句話是這樣說的“沒有戰(zhàn)略的企業(yè)將在明天清晨出現(xiàn)危機(jī)”，雖然沒有那樣可怕，但凡是發(fā)展迅速并保持穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的企業(yè)都一定有非凡的戰(zhàn)略規(guī)劃，凡是賺了一筆錢就不知道怎么發(fā)展或者經(jīng)過折騰后仍然沒有穩(wěn)定發(fā)展的企業(yè)一定沒有戰(zhàn)略規(guī)劃。德百管理咨詢公司經(jīng)過對(duì)現(xiàn)階段國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的綜合分析，根據(jù)大多數(shù)中小企業(yè)的發(fā)展階段，建議現(xiàn)階段中小企業(yè)三年內(nèi)的戰(zhàn)略組合：公司總體戰(zhàn)略選擇：穩(wěn)定性。市場(chǎng)戰(zhàn)略選擇：市場(chǎng)滲透。差異化戰(zhàn)略選擇：服務(wù)差異化。另外就是不要過多的跟風(fēng)，針對(duì)性的加強(qiáng)企業(yè)學(xué)習(xí)力，練內(nèi)功，抓質(zhì)量，抓服務(wù)，做一個(gè) “企業(yè)”應(yīng)該做的基本的事情。建立一種“養(yǎng)企業(yè)”觀念，是現(xiàn)階段中小企業(yè)重要的事情。