企業(yè)戰(zhàn)略

—金融震蕩環(huán)境下的小企業(yè)免死金牌

濟南德百企業(yè)管理咨詢有限公司  黃太乾

企業(yè)經營往往在出現(xiàn)失敗的時候，人們才會想起對戰(zhàn)略的關注。我想真正的挑戰(zhàn)是怎么讓人們更重視戰(zhàn)略，甚至在沒有出現(xiàn)危機的時候?！~克爾·波特

1、企業(yè)戰(zhàn)略

“戰(zhàn)略”一詞引入企業(yè)管理已有幾十年的歷史，不同學派的學者和管理者從不同的角度對企業(yè)戰(zhàn)略進行了相當多的研究和探討，賦予了不同的定義，本文認為：“企業(yè)戰(zhàn)略”是企業(yè)為滿足未來持續(xù)經營的需要，在分析企業(yè)擁有的企業(yè)內部資源、企業(yè)內部能力以及所處的外部經濟環(huán)境、行業(yè)環(huán)境的基礎上，制定企業(yè)未來發(fā)展目標、目的和方向以及達到該目標、目的和方向的行動綱領，并為實現(xiàn)這些目標和目的進行的資源配置規(guī)劃和系統(tǒng)安排。

現(xiàn)階段的國內中小企業(yè)經受著突如其來的金融危機，各種矛盾的導火索集中爆發(fā)，面對企業(yè)危機重重的、捉襟見肘爛攤子，有些企業(yè)家才開始后悔自己為什么先前沒有洞察到、為什么預先沒有做足夠的戰(zhàn)略準備或調整？為什么預先沒有將某些看似無關緊要的事情解決掉？正如邁克爾·波特所說的一樣，很多人并不關心企業(yè)戰(zhàn)略，往往在出現(xiàn)失敗的時候，才考慮我當初怎會這樣或那樣做，這就是戰(zhàn)略?？v觀管理理論界和管理實踐界，不論是邁克爾波特、彼得德魯克還是大前研一，他們一致認為企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)運營整體不可或缺的管理經營必備的利劍。如果你正在經營一家企業(yè)，戰(zhàn)略是你最不可忽視的兩個字，在當前經濟環(huán)境和市場環(huán)境的聚變下，如果企業(yè)戰(zhàn)略還沒有引起你足夠的重視，3-5年內被淘汰出局或者被迫作危機戰(zhàn)略變革是一定的。

2、企業(yè)戰(zhàn)略種類及選擇

企業(yè)的戰(zhàn)略類型包括：成長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、收縮型戰(zhàn)略、并購戰(zhàn)略、成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略?！　?SPAN lang=EN-US>

成長型戰(zhàn)略包括集中型或密集型戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、聯(lián)盟戰(zhàn)略。

密集型成長戰(zhàn)略類型：市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略和產品開發(fā)戰(zhàn)略?！　?SPAN lang=EN-US>

一體化戰(zhàn)略包括縱向一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略。

縱向一體化包括前向一體化（生產下游相關兼并收購）和后向一體化（生產上游相關兼并收購）

多元化戰(zhàn)略的類型包括：同心多元化、水平多元化、集團多元化。同心多元化也稱為相關多元化，是以現(xiàn)有業(yè)務為基礎進入相關產業(yè)的戰(zhàn)略。當企業(yè)在產業(yè)內具有較強的競爭優(yōu)勢，而該產業(yè)的成長性或者吸引力逐漸下降時，比較適宜采取同心多元化戰(zhàn)略。水平多元化，也稱為不相關多元化。采用水平多元化的目標是從財務上考慮平衡現(xiàn)金流或者獲取新的利潤增長點。　　

聯(lián)盟戰(zhàn)略類型包括：股權聯(lián)盟、非股權聯(lián)盟、合作經營。

穩(wěn)定型戰(zhàn)略類型：暫停戰(zhàn)略、無變戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略。

并購戰(zhàn)略類型：行業(yè)整合戰(zhàn)略和產業(yè)鏈整合戰(zhàn)略　

收縮型戰(zhàn)略類型：扭轉戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略。

成本領先戰(zhàn)略類型：　簡化產品型成本領先戰(zhàn)略、改進設計型成本領先戰(zhàn)略、材料節(jié)約型成本領先戰(zhàn)略、人工費用降低型成本領先戰(zhàn)略、生產創(chuàng)新及自動化型成本領先戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略的適用條件：市場需求具有較大的價格彈性;所處行業(yè)的企業(yè)大多生產標準化產品，價格因素決定了企業(yè)的市場地位;實現(xiàn)產品差異化的途徑很少;多數(shù)客戶以相同的方式使用產品;用戶購買從一個銷售商改變?yōu)榱硗庖粋€銷售商時，轉換成本很小，因而傾向于購買價格最優(yōu)惠的產品。　　　　

差異化戰(zhàn)略類型：產品差異化戰(zhàn)略、服務差異化戰(zhàn)略、人事差異化戰(zhàn)略、形象差異化戰(zhàn)略

采取差異化戰(zhàn)略的風險包括：競爭者可能模仿，使得差異消失;保持產品的差異化往往以高成本為代價;產品和服務差異對消費者來說失去了意義;與競爭對手的成本差距過大;企業(yè)要想取得產品差異，有時要放棄獲得較高市場占有率的目標。

集中化戰(zhàn)略可以分為：集中成本領先戰(zhàn)略和集中差異化戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略可以分為：集中成本領先戰(zhàn)略和集中差異化戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略的條件包括：企業(yè)資源和能力有限，難以在整個產業(yè)實現(xiàn)成本領先或者差異化，只能選定個別細分市場;目標市場具有較大的需求空間或增長潛力;目標市場的競爭對手尚未采用統(tǒng)一戰(zhàn)略。實施集中化戰(zhàn)略的風險包括：競爭者可能模仿;目標市場由于技術創(chuàng)新、替代品出現(xiàn)等原因而需求下降;由于目標細分市場與其他細分市場的差異過小，大量競爭者涌入細分市場;新進入者重新細分市場。由于篇幅有限，在此不對每個企業(yè)戰(zhàn)略做詳細說明 。

3戰(zhàn)略組合的制定和應用原則

制定企業(yè)戰(zhàn)略的過程中，是企業(yè)整體戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略的多戰(zhàn)略組合，制定和選擇原則以企業(yè)對產業(yè)和行業(yè)所處環(huán)境的適應能力、企業(yè)自身資源的匹配能力、以及能否保持或加強企業(yè)競爭力為前提，以衡量企業(yè)對該戰(zhàn)略或戰(zhàn)略組合是否有能力成功實施為宗旨。制定企業(yè)戰(zhàn)略過程中，通常需要進行一下分析：總體經營環(huán)境分析（PEST）、行業(yè)環(huán)境綜合分析（SCP）、市場和競爭環(huán)境分析（波特五力模型）、企業(yè)內部資源和能力分析（資源、能力、競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略關系）等相關分析方法。通過分析了解企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展環(huán)境、外部機會和威脅，了解企業(yè)內部的核心能力和核心資源，結合戰(zhàn)略綜合分析工具進行科學、嚴謹?shù)闹贫ā５掳俟芾碜稍冊陂L期的咨詢實踐活動中，總結了企業(yè)戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略組合的三個目標和四個一致：

三個目標：一、整體優(yōu)勢最大化，在整體戰(zhàn)略組合中，或許單個戰(zhàn)略方案選擇不是最優(yōu)選擇，但是應該從整體戰(zhàn)略優(yōu)勢最大化來進行綜合權衡、以此保證整體戰(zhàn)略優(yōu)勢最大化。二、競爭優(yōu)勢最大化，一個戰(zhàn)略組合應體現(xiàn)出企業(yè)的競爭優(yōu)勢最大化，實現(xiàn)卓越的資源匹配、卓越的技術保障、卓越的時間和空間組合。三、行業(yè)優(yōu)勢最大化，行業(yè)優(yōu)勢是由人才、技術、市場、產品優(yōu)勢組成的，為確保實施一項新的企業(yè)戰(zhàn)略，確定不同的重點，選擇企業(yè)所處行業(yè)最優(yōu)的能力或資源重點突出。

四個一致：一、戰(zhàn)略方案設計匹配目標和企業(yè)的總體目標一致。二、戰(zhàn)略方案設計與企業(yè)的整體經營環(huán)境一致。 三、戰(zhàn)略方案設計的實施政策和實施措施與企業(yè)的整體目標一致。 四、戰(zhàn)略方案本身的目標和企業(yè)預期經營結果目標一致

關于戰(zhàn)略有一句話是這樣說的“沒有戰(zhàn)略的企業(yè)將在明天清晨出現(xiàn)危機”，雖然沒有那樣可怕，但凡是發(fā)展迅速并保持穩(wěn)健經營的企業(yè)都一定有非凡的戰(zhàn)略規(guī)劃，凡是賺了一筆錢就不知道怎么發(fā)展或者經過折騰后仍然沒有穩(wěn)定發(fā)展的企業(yè)一定沒有戰(zhàn)略規(guī)劃。德百管理咨詢公司經過對現(xiàn)階段國內經營環(huán)境和經濟環(huán)境的綜合分析，根據(jù)大多數(shù)中小企業(yè)的發(fā)展階段，建議現(xiàn)階段中小企業(yè)三年內的戰(zhàn)略組合：公司總體戰(zhàn)略選擇：穩(wěn)定性。市場戰(zhàn)略選擇：市場滲透。差異化戰(zhàn)略選擇：服務差異化。另外就是不要過多的跟風，針對性的加強企業(yè)學習力，練內功，抓質量，抓服務，做一個 “企業(yè)”應該做的基本的事情。建立一種“養(yǎng)企業(yè)”觀念，是現(xiàn)階段中小企業(yè)重要的事情。