最近看了很多關(guān)于三星的文章，如今的三星可以用如日中天來形容，世界第一大科技公司的榮譽(yù)，把諾基亞從老大地位拉下馬，2012年第二季度純利潤59億美金，所有這些都太讓我們艷羨了，為什么是三星？危機(jī)管理，供應(yīng)鏈管理，垂直整合，復(fù)制+創(chuàng)新，我們該向三星學(xué)習(xí)什么？

危機(jī)管理我覺得是目前我們能夠去學(xué)習(xí)的很重要一點(diǎn)。

如今的三星表現(xiàn)雖然強(qiáng)勁，但是三星董事長李健熙卻說“三星正處于危機(jī)，且比預(yù)期嚴(yán)重?！彼麨楹慰诔龃搜?，是危言聳聽還是作秀？

我們通過一些事件來分析一下三星為何提出冬天輪調(diào)。

事件一：2012年5月，已經(jīng)70歲的李健熙進(jìn)行了一次為期四周的歐洲旅程，他希望親自到歐洲走走，實(shí)地看看歐債危機(jī)對于這些國家的影響，他首先到達(dá)目的地是西班牙，這里也是債務(wù)危機(jī)頗為嚴(yán)重的國家之一。之后他陸續(xù)去到了意大利和法國等三四個最困難的國家，總體感覺歐債危機(jī)比他和大家想象的還要糟糕。為什么會選擇歐洲，而不是亞洲，因?yàn)閷τ谌沁@樣的電子企業(yè)來說，歐洲是重中之重，歐洲是高端電子產(chǎn)品的主要市場，就三星而言，歐洲市場在其收入中大概占30%的比重，特別是電視和手機(jī)銷量及占有率都一直保持領(lǐng)先，美國市場的收入占比和市場狀況與之類似。

案例連接：這不禁讓我們聯(lián)想到華為集團(tuán)掌舵者任正非2001年的日本之行，2001年也正是全球金融危機(jī)嚴(yán)重的一年，任正非希望到日本學(xué)習(xí)日本企業(yè)如何度過危機(jī)，回國之后的任正非寫出經(jīng)典文章《北國之春》，也在2001年提出非常經(jīng)典的“冬天去北極”的論調(diào)，一方面號召華為員工走出國門，開拓亞非拉市場，另一方面也加強(qiáng)內(nèi)部管理變革，所有這些舉動也讓華為在2004年率先走出冬天，迎來華為的春天。

事件二：三星電子2012年第一季度財(cái)報顯示，包括手機(jī)業(yè)務(wù)在內(nèi)的電信部門利潤達(dá)4.27萬億韓元，同比增長近兩倍，占據(jù)了公司運(yùn)營利潤的73%，而從前的主要利潤來源家電、面板、半導(dǎo)體的利潤占比已經(jīng)不足30%。

三星憑借Galaxy S系列手機(jī)在全球的熱銷，一方面成功填補(bǔ)蘋果手機(jī)留下的市場真空，另一方面也助推三星成為第一大科技公司，但同時也埋下了利潤點(diǎn)太集中、業(yè)務(wù)發(fā)展嚴(yán)重不平衡的隱患。

案例鏈接：三星憑借Galaxy S的成功讓我們想到了2004年的摩托羅拉，2004年摩托羅拉是手機(jī)行業(yè)的霸主，還記得2004年上市的V3幾乎成為了一個時代的標(biāo)桿， V3的上市成為席卷整個行業(yè)的明星，它擁有無可匹敵的超薄金屬機(jī)身，徹底顛覆了當(dāng)時人們對于折疊機(jī)的觀念和看法，甚至2004年前后兩年市場上的很多重點(diǎn)產(chǎn)品也被V3的光芒所徹底掩蓋。在V3以前，也沒人想到折疊手機(jī)還可以設(shè)計(jì)成這樣，以至于在各種影視作品當(dāng)中，V3成為了主人公睿智、精干、高貴等氣質(zhì)的具象物體。但是此后的摩托羅拉似乎陷入成功的漩渦之中，盲目的自信以及對于新品研發(fā)投入不足等等原因讓2年后的摩托羅拉元?dú)獯髠?，如今的摩托羅拉早已經(jīng)成為昔日黃花，不禁讓人扼腕嘆息。

所有這些讓人不得不佩服三星掌門人李健熙的眼光與視野，這也不難理解三星為何提成盛世危言論調(diào)。

孟子早在公元前就提出“生于憂患，死于安樂”，這是兩千多年前的哲理，放到現(xiàn)在來講，一樣是適用的原則?，F(xiàn)代企業(yè)處于一個信息高度發(fā)達(dá)，市場競爭高度激烈的環(huán)境下，市場環(huán)境，客戶需求，市場需求瞬息萬變，唯有充滿高度危機(jī)意識以及在危機(jī)面前沉著應(yīng)對，修煉內(nèi)功才能成為最終的贏家。

愿中國的企業(yè)能夠從三星危機(jī)論以及華為冬天論調(diào)中學(xué)習(xí)更多，領(lǐng)悟更多。