我們認為，績效面談存在的問題，是比較錯綜復雜的，概括來說，面談起爭執(zhí)，員工抵制面談與績效制度設計不完善有直接關系；而面談沒有用，變成批斗會，與主管的面談技巧缺乏有關。這幾方面相互影響牽連，導致面談不能成功。因此，需要從制度和技術層面同時入手，雙管齊下，才能有效解決績效面談中存在的困境。 　　 
　　一、制度層面： 
　　成功的績效面談是建立在科學的業(yè)績管理制度基礎之上的，否則，面談就成了無本之木。員工對面談的不滿，很大原因是對考核不滿。因此，做好面談，從制度層面要做好以下幾個工作：　　 

　　1、業(yè)績管理體系要完善： 
　　科學的業(yè)績管理體系主要包括幾個方面：要有明確的職位說明書，每個人職責清晰；針對職責每人都有明確的目標，考核依據(jù)目標來定；目標達成與否與薪酬、晉升直接掛鉤，獎優(yōu)懲劣；針對員工考核弱項要有相應的培訓輔導，而不是撒手不管；考核投訴要暢通，員工受到不公正的評價有冤可訴。這樣整個體系形成閉環(huán)，環(huán)環(huán)相扣，企業(yè)目標和個人努力緊密結(jié)合。許多企業(yè)的業(yè)績管理是弱項，或者體系本身不健全，或者各制度之間缺乏連貫，考核完了后沒有了下文，這樣導致業(yè)績管理制度派不上用場，被束之高閣，這也是績效面談難以達到效果的根源。 
　　有了業(yè)績管理體系，要讓員工了解認知才會有效，因此，宣貫和培訓非常重要，通過宣貫和培訓，讓員工了解到：企業(yè)對他的期望是什么，他應該怎樣發(fā)展才符合企業(yè)的要求，怎樣做會受到獎勵和處罰。而績效面談給了他一個客觀認識自我的機會，讓他了解到其績效與組織期望之間的差距，使他有努力和前進的方向，有意識的彌補自己的短板。通過體系的建設和宣貫，最終讓員工認識到：考核是手段，發(fā)展是目的。考核和面談是幫助個人和組織提高績效。這樣員工才會把制度刻在腦海里，貫穿于行動中，有效的消除對績效管理和面談的錯誤、模糊認識。
　　2、考核標準要明確 
　　由于目標是變量，因此考核前明確目標和標準，是績效面談的重要一環(huán)。目標要符合SMART原則（具體的、可衡量的、有行動導向的、現(xiàn)實的、有時間限制的），如果考核標準采用等級評定法，則要對各等級的含義做出明確解釋。主管要力戒往下壓目標，部屬不理解也要執(zhí)行的情況。這樣雙方開始就對目標和標準達成共識，可以避免因理解偏差而導致面談爭執(zhí)、陷入僵局的情況。 
　　如果在開始面談后，雙方對標準理解還有出入，這時主管就應該尊重部屬的意見，因為目標和標準主要是主管來制定和審批的，他有義務向部屬解釋清楚。如果目標中確實有歧異或模糊不清地方，主管就應該在今后工作中對目標進行修改明確?！　?nbsp;
　　3、主管要學會角色認知 
　　作為承上啟下的紐帶，主管稱職與否，對自身角色是否認知清楚，這也直接決定面談的成敗，許多主管自身業(yè)務很強，但下屬業(yè)績一團糟。而這時，他往往認為是下屬不稱職。事實上，獨木難成林，團隊績效高的主管才是一個稱職的主管，主管不僅對自身的績效負責，更要對部屬的績效負全部責任，上下級是績效伙伴關系，只有下級做的好，主管的工作才會出色。 
　　同時，在制度設計和培訓宣貫上，也要突出主管對下屬績效的連帶責任。使其意識到：績效考核不是主管對員工揮舞的“大棒”，主管也不是審判管和老好人，主管要做好教練、輔導的角色，幫助部屬走向成功。而績效面談給了雙方一個互通有無，共同改進，解決績效問題的絕佳機會。 　 
　　二、技術層面： 
　　有了業(yè)績管理制度做基礎，從技術層面來說，主管要掌握面談技術這個基本功，面談才會成功。在績效面談中，比較可行的面談流程如下所述，根據(jù)該流程，主管應掌握的主要面談技巧有： 
　　1、 面談準備要充分 
　　面談準備主要有兩方面，一是心理準備，主管要事先了解部屬的性格特點，工作狀況，充分估計到部屬在面談中可能表現(xiàn)出來的情緒和行為，準備可能的應對策略。二是數(shù)據(jù)、資料準備。如工作業(yè)績、計劃總結(jié)、管理臺帳等。在面談前，主管對有關資料熟諳于胸，用科學的數(shù)據(jù)、事實來證明自己的觀點，員工也同樣如此，這樣上下級的分歧就很小。這就需要建立管理臺帳，及時記錄員工的行為表現(xiàn)，對員工的計劃、總結(jié)、報告等也要及時批示評點，這樣面談時才能言之有物，也避免了對部屬工作不了解，分難打，提不出意見的窘?jīng)r。再者，績效面談開始后就把面談程序、目的和原則講清楚，通過輕松的話題來培養(yǎng)融洽的氣氛，這也是面談不可或缺的環(huán)節(jié)?！　?nbsp;
　　2、雙向溝通，多問少講 
　　面談是一種雙向溝通的過程，發(fā)號施令的主管很難實現(xiàn)從上司到“幫助者”、“伙伴”的角色轉(zhuǎn)換。主管不要包辦談話，應該給下屬充分的表達機會。首先要感謝部屬這一階段的工作貢獻，引導部屬說出工作中的酸甜苦辣，對問題的看法分析等，讓員工自己思考和解決問題，表達心聲。對有歧異的地方，要讓部屬陳述和解釋。這樣主管才能有效的了解下屬的問題和想法。 
　　主管要善于發(fā)現(xiàn)部屬的閃光點，分享部屬的經(jīng)驗。尤其對績效不佳的員工，也要表揚其好的一面，樹立部屬的信心，讓其再接再厲，把工作做好。同時，主管給部屬的反饋應具體，無論批評和表揚，都針對員工的具體行為或事實反饋，避免空泛陳述。如：“你的態(tài)度很不好”或是“你的工作做的不錯”。模棱兩可的反饋不僅起不到激勵效果，反而易使員工產(chǎn)生不確定感。 
　　3、問題診斷與輔導并重 
　　一旦發(fā)現(xiàn)部屬績效低下，雙方要查找原因。是組織因素還是個人因素，是目標制定不合理，還是人員能力、態(tài)度有問題，一旦查出原因，雙方就需要齊心協(xié)力解決。如果是客觀原因造成員工績效下降，主管要協(xié)調(diào)各方面的關系和資源去排除障礙。通過診斷輔導，要讓員工認識到：主管就在他的身邊，在他前進的過程中會隨時得到主管的幫助。這樣他就不會抱怨面談無用。 
　　　在診斷輔導過程中，要對事不對人，只能說部屬工作中存在的問題，不能涉及到人格問題。最好不要拿他和其他員工做比較，而是與他的過去相比。當員工做出某種錯誤或不恰當?shù)氖虑闀r，主管應避免用評價性標簽，如“沒能力”、“真差勁”等，而應當客觀陳述事實和自己的感受。 　　 
　　4、不僅談論過去，更要發(fā)展未來 
　　績效管理是一個往復不斷的循環(huán)，一個周期的結(jié)束，同時也是下一個周期的開始。因此在對人員績效進行評價和回顧后，還要幫助員工找準路線，認清下一階段的目標。主管與員工合作，對下一周期的工作重點，績效的衡量標準、主管提供的幫助、可能的障礙及解決方法等一系列問題進行探討并達成共識。最好的方法是讓員工提出目標和解決方案，主管作為部屬的支撐者，幫助他解決其中的疑難，而不只是下達命令，員工被動接受。這樣績效面談就可以達到了它的最佳結(jié)果：無論部屬來的時候是什麼心態(tài)，結(jié)束的時候都笑瞇瞇的出去，而且精神百倍，干勁十足?！　?nbsp;
　　5、面談溝通是一個持續(xù)的過程 
　　考核和面談是幾天的工作，但績效溝通貫穿于工作的全過程?？冃Ч芾淼暮诵木驮谟谕ㄟ^持續(xù)動態(tài)的溝通真正提高個人和組織績效。不懂溝通的主管不可能擁有一個高效的團隊。主管與員工在目標實施過程中隨時保持聯(lián)系，及時排除遇到的問題和障礙。這樣考核結(jié)果也不會出乎意料，因為在平時溝通中，員工們已就自己的業(yè)績情況和主管基本達成共識，績效面談只是對平時討論的一個復核和總結(jié)。此時，主管已從“考核者”轉(zhuǎn)變?yōu)椴繉俚摹皫椭摺焙汀盎锇椤薄！　?nbsp;
　　績效面談是一個系統(tǒng)工程，成功的績效面談背后是科學的業(yè)績管理制度、稱職的主管和充分交流溝通的企業(yè)文化，再加上企業(yè)領導的大力推進，環(huán)環(huán)相扣，缺一不可，只有這幾方面都具備，績效面談才會真正傳導企業(yè)的期望和價值觀，激勵員工向更高的目標發(fā)展，這不僅能促進員工的進步，更能促進企業(yè)持久的發(fā)展。

溫馨提示：

⑴摘自實戰(zhàn)紅色管理創(chuàng)始人孫軍正老師培訓課堂經(jīng)典案例。孫老師根據(jù)多年的管理及培訓經(jīng)驗，將紅色精神與西方管理巧妙結(jié)合，將理論性、實踐性與趣味性相結(jié)合，講解深入淺出，演繹通俗易懂。

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