被稱為“經(jīng)營之神”的松下幸之助說過，“成功的企業(yè)善于總結”。他一再強調(diào)說：企業(yè)做到一定的規(guī)模就必須要總結。要看看究竟是做對了，還是做錯了。對的就發(fā)揚；錯的就改正。

是教訓，更是經(jīng)驗

1934年12月1日展開的的湘江之戰(zhàn)是紅軍長征途中最慘烈的一次戰(zhàn)役。紅軍由于前后相距約200里，輜重過多，行動十分緩慢。渡河點只架有三道浮橋，來不及渡江的紅軍擁擠在東岸，許多人泅水而渡，滿江都是人頭、戰(zhàn)馬和漂浮的鍋碗瓢盆。國民黨的飛機不斷地在江面和兩岸轟炸掃射，紅軍無處躲避，尸橫兩岸，血染湘江。

晚到一步的紅五軍團第三十四師、紅三軍團第六師第十八團則被阻于湘江東岸，處于重重包圍之中，全體指戰(zhàn)員浴血奮戰(zhàn)直到彈盡糧絕。34師師長陳樹湘重傷被俘，在擔架上將自己流出的腸子咬斷自殺。

至此戰(zhàn)役之后，紅一方面軍從長征開始時的8.6萬人銳減為3萬余人，傷亡慘重。

雖然這是一次解放軍歷史上最慘重的失敗，但正是因為這一個大敗仗，孕育了偉大的遵義會議。在不僅之后的遵義會議上，中央軍委對五次反“圍剿”以來的軍事戰(zhàn)略進行了深刻的檢討和總結，不僅讓以李德為首的教條主義軍事路線徹底宣告破產(chǎn)，還地擇了以毛澤東等為代表符合中國革命實際的軍事戰(zhàn)略方針，確立了紅軍正確的組織路線和軍事路線。

雖然打了敗仗，但因為在關鍵時刻能夠及時總結教訓，所以紅軍知道了失敗的原因，避免了今后再犯類似的錯誤。沒有湘江之敗，就沒有挽救了紅軍、挽救了中國革命的遵義會議。從這個意義上來講，湘江之役，紅軍是“大勝顯敗”——此后，紅軍打了四渡赤水、飛奪瀘定橋等一連串的勝仗，從此才真正開始一步步地走向勝利與強大。

企業(yè)也是一樣。企業(yè)經(jīng)營中不可能總是增長、市場盈利，也會遇到市場低谷甚至失敗。失敗很正常，失敗也不可怕，可怕的是失敗之后仍然不知道失敗的原因。失敗是成功之母。如果我們對每次失敗或挫折都加以認真研究，找到原因、汲取教訓，就會為下一步的成功奠定基礎。

伊來克斯是全球最大的白色家電生產(chǎn)商，在100多個國家建立了業(yè)務，全球員工19000多人。目前，伊來克斯已占中國家電13％的市場份額。但是，輕視本土化曾經(jīng)讓伊萊克斯在中國市場連摔跟頭。

早在1987年，伊萊克斯就在中國合資建廠，使用的是其在全世界普遍采用的老辦法：只出錢占股份，不參與管理和營銷。然而，這個辦法在中國卻失效了：合資企業(yè)連年虧損。1996年，伊萊克斯采用直接出資但不參與管理的方式與長沙中意冰箱牽手，第一年合資公司生產(chǎn)冰箱不到３萬臺，全年銷售不足１萬臺，每天的虧損達30萬元。到了1997年，伊萊克斯中國業(yè)務竟然虧損２億元。而且，進入中國10年有余的伊萊克斯在消費者心目中仍十分模糊。

因此，伊萊克斯甚至一度有退出中國市場的想法。經(jīng)過痛苦的反思、認真的總結，伊萊克斯終于找到了自己的毛病，那就是“水土不服”。

為了讓自己徹底地“入鄉(xiāng)隨俗”，伊萊克斯聘請了原百事可樂食品中國公司總裁劉小明出任伊萊克斯中國區(qū)總裁，而且瑞典總部干脆采取了近乎“放手不管”的做法。劉小明上任后，就采取了高額的終端返利、控制成本和低價策略等“土”方法，六年內(nèi)將伊萊克斯的市場規(guī)模擴大到了30億元人民幣，成了伊萊克斯的大功臣。

失敗并不可怕，能夠通過失敗吸取教訓而后成功的企業(yè)，無疑是一個成熟的企業(yè)。看看那些國際上著名的“百年老店”，誰沒有失敗的經(jīng)歷或者危機四伏的時候，但他們與與一般企業(yè)的區(qū)別在于：能夠從一次次失敗中汲取教訓，走出困境，再次崛起。

毫無疑問，失敗是一筆特殊的“財富”。雖然時間不能倒轉(zhuǎn)，歷史有時卻可能重演。失敗和勝利同樣是企業(yè)要研究的“富礦”。失敗并不可怕，可怕的是失敗后還重蹈覆轍。因此，企業(yè)應該加強對失敗的研究。