孫老師談企業(yè)執(zhí)行力

中國企業(yè)執(zhí)行力課題的研究在2002、2003年左右曾風行過一段時間，其根源為美國兩位作者拉里?博西迪和拉姆?查蘭在2002年出版的《執(zhí)行-如何完成任務的學問》一書，當時的聯(lián)想集團董事長柳傳志先生還為此書中國版的出版專門作序，推薦此書。一段時間各方教授、企管專家都在談中國企業(yè)缺少執(zhí)行力，如何建設(shè)執(zhí)行力的問題。一時間洛陽紙貴，談執(zhí)行力問題的書籍充徹了新華書店的書架。

    執(zhí)行力即貫徹能力是現(xiàn)代中國企業(yè)界比較頭痛的問題，其中原因有很深的社會背景和歷史因素，中國幾千年社會變遷是農(nóng)業(yè)經(jīng)濟的傳承，不能在短短幾十年時間培養(yǎng)出優(yōu)秀的產(chǎn)業(yè)工人和具備信托責任的職業(yè)經(jīng)理。一個企業(yè)的執(zhí)行力問題絕非僅僅是員工素質(zhì)問題，并非蒙頭苦干就可以，企業(yè)執(zhí)行力問題是一個系統(tǒng)問題，要系統(tǒng)、全面地對其進行解剖：

    一、戰(zhàn)略正確、執(zhí)行有力

    也不知道哪位“專家”說過一句話，叫“三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行“。乍聽上去很有道理，但仔細一推敲，就覺得很有問題，就像閩南的一首歌“愛拼才會贏”，愛拼真的會贏嗎？如果方向錯誤、方法不當，可能會拼的頭破血流。當然不拼肯定不會贏。商戰(zhàn)的博弈靠的是財力資本與智慧能量的較勁；因此，公司領(lǐng)導所做出的每一個戰(zhàn)略決策除了攸關(guān)企業(yè)的生死存亡之外，也將影響到一大批員工的職業(yè)生涯。中國有句古話“物有本末，事有終始，知其先后，則近道矣！”，已經(jīng)明確的指出戰(zhàn)略與執(zhí)行之間前后順序孰重孰輕的道理；若以“知行合一”來解釋執(zhí)行力更為貼切易懂；一個人如果“知而不行”頂多是稱之為懶散，反之，如果“不知而行”那可不是用一句“莽撞”“愣頭青”即可輕易帶過，是一種萬分危險的舉動；可見，經(jīng)營者對戰(zhàn)略方向的把握對企業(yè)經(jīng)營的成敗起到至關(guān)重要的關(guān)鍵。因此，從企業(yè)經(jīng)營的角度考量的話，”三分戰(zhàn)略、七分執(zhí)行“應該改為“七分戰(zhàn)略、三分執(zhí)行”才是合乎理論邏輯的。

    希望集團總裁劉永好的關(guān)于戰(zhàn)略制定的案例值得學習。他在回答北大光華管理學院學生提出的在民營企業(yè)如何保證戰(zhàn)略正確的問題時，回答說：“原先都是我自己說了算，后來越來越感到力不從心。后來我想出一個方法，尤其是制定企業(yè)戰(zhàn)略的重大決策時，我將任務全部下放到各職能部門，由他們?nèi)珯?quán)負責策劃，策劃完成后公司給予一定的獎勵，公司的其它部門有權(quán)針對此策劃方案進行多次論證，每找出一個瑕疵點又發(fā)給提出者多一倍的獎金，幾個循環(huán)轉(zhuǎn)下來之后，整個企業(yè)集團內(nèi)部已經(jīng)再也找不出有任何盲點，再聘請教授、專家、顧問到公司論證，他們?nèi)绻軌驈闹杏终页鰡栴}點，會再送給他們更高的獎勵，這些年來我用這個方法來防止我個人的主觀判斷，取得很好的效果。我們在跨行業(yè)進行多元化經(jīng)營的投資案，很少有失敗的案例。”

    二、管理機制標準化

    在中國很多企業(yè)中都會聽到一句話，說員工素質(zhì)太差，所以沒有執(zhí)行力。企業(yè)執(zhí)行力的高低，真的和員工素質(zhì)高低有很大相關(guān)性嗎？在此，我要說句公道話，因為這種推理本來就有點一根竹竿打翻一條船，以偏蓋全的謬論；和泰國、越南、菲律賓、柬埔寨的員工相比，中國員工的素質(zhì)真的比他們差嗎？我相信大家不會認同這種觀點，到目前為止在上述地區(qū)投資的日本、美國、德國企業(yè)也為數(shù)不少，完全聘用當?shù)貑T工，奇怪的是大部分企業(yè)都能發(fā)揮執(zhí)行力，賺進大把鈔票，問題到底出在哪里呢？就是管理機制標準化。

    肯德基現(xiàn)在每年在中國能復制幾百家店，而且每家店面都經(jīng)營的很好，就在于管理機制標準化的作用。我曾經(jīng)全面、系統(tǒng)地學習肯德基的管理經(jīng)驗，收獲最大的就是肯德基每一項的工作任務都有明確的執(zhí)行標準，基本上所有的操作型的工作換任何一個人過來只要培訓3小時，就可以順利上崗。如果企業(yè)家有志于定位打造百年企業(yè)的公司，我們不能將企業(yè)的管理標準和技術(shù)標準建立在某些人的腦瓜里，而是要運用知識管理的工具將之沉淀為公司的知識，進而轉(zhuǎn)化為全員學習的教材；要將公司的產(chǎn)品形成不同的產(chǎn)品系列，具備可復制性。唯有如此，一家公司在快速發(fā)展過程才不會出現(xiàn)人才斷檔、業(yè)務拓展速度慢、協(xié)調(diào)關(guān)系繁雜、產(chǎn)品品質(zhì)控制困難等問題。因為管理機制標準化以后，很多事情會變得很簡單，剩下的就是培訓技能的問題了。

    三、建立執(zhí)行力系統(tǒng)

    企業(yè)的執(zhí)行力系統(tǒng)應可分為組織結(jié)構(gòu)、決策機制、獎罰制度、信息系統(tǒng)、流程體系、文化建設(shè)等六大系統(tǒng)。企業(yè)的執(zhí)行力高低，基本上是由以上六大系統(tǒng)的機制建設(shè)完善程度來決定的，不是某個人或某個員工的個人能力、態(tài)度就能輕易動搖和左右的,這六大系統(tǒng)的建設(shè)正是中國企業(yè)首先要修煉的一項基本功，與國際先進優(yōu)秀企業(yè)相比，這才是目前中國企業(yè)管理中相對較為薄弱的一環(huán)。

    一家企業(yè)執(zhí)行力系統(tǒng)的建設(shè)，要經(jīng)過很多人不斷的努力，借鑒優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗并結(jié)合公司實際，耐得住寂寞和麻煩，運用先進的管理工具和系統(tǒng)思考的思維模式，一步一個腳印，方能不斷完善我們的執(zhí)行力的六大系統(tǒng)。建立權(quán)責利清晰明確的組織架構(gòu)體系，使組織中的每位員工擔負起相應的責任；建立起能吸收大多數(shù)人的智慧，廣大員工參予基礎(chǔ)上的民主集中的經(jīng)營決策機制，使公司戰(zhàn)略能夠真正深入人心；建立起以分解承接公司戰(zhàn)略為核心、工作業(yè)績?yōu)閷颉⒃u價清晰的獎懲制度、薪酬體系和分配體系；建立簡單高效，符合一線戰(zhàn)斗隊需求的流程管控體系，并充分運用IT技術(shù)信息化的工具將之標準化、數(shù)字化、簡單化、固化；培育和完善公司創(chuàng)始人發(fā)起的核心價值觀的企業(yè)文化體系，并不斷吸收人類文明的成果，堅持以員工的成長為公司的第一責任、第一要務，使優(yōu)秀企業(yè)文化成為影響員工行為的“無形的手”；進而使公司的優(yōu)秀企業(yè)文化能影響、融入現(xiàn)代的先進文明。

    我想只有建設(shè)好管理機制的標準化，達到如肯德基這種標準化的水平，店面誰來負責管理都一樣，誰耍大牌不干了好像也沒感覺，用一群平凡人造就一番大事業(yè)，這才是企業(yè)應該關(guān)注學習的“企業(yè)執(zhí)行力系統(tǒng)”工程。

經(jīng)營企業(yè)，只有在董事長為核心的堅強領(lǐng)導，在企業(yè)核心經(jīng)營班子的團隊智慧的參與，制定好符合公司發(fā)展的戰(zhàn)略。有骨干團隊的貫徹堅持，有基層員工的執(zhí)行，搭系統(tǒng)、建機制、定標準、守標準。持之以恒，共同努力，企業(yè)一定能打造一支有強大執(zhí)行力的隊伍。

中國執(zhí)行力十強講師孫軍正老師

集團執(zhí)行系統(tǒng)創(chuàng)始人

中國執(zhí)行力研究院院長

國務院軍轉(zhuǎn)辦特聘著名講師

實戰(zhàn)派管理咨詢專家

原格蘭仕集團副總裁、TCL集團人力資源總監(jiān)

北大、清華、復旦、人大總裁班特聘教授

富士康、海底撈等知名企業(yè)長年管理顧問

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