要求基層員工如何做，高層管理者必須以身作則；
　　重要的是創(chuàng)造一種好的環(huán)境，使員工不僅樂于接受職責，而且樂于執(zhí)行；
　　領導者與經理人必須給予員工適當?shù)闹笇?，而不是只曉得懲罰；
　　在“關鍵時刻”，誰都無權干涉一線員工的行動；
　　公司內部必須做到真正的授權；
　　企業(yè)領導者應該扮演傾聽者、溝通者與教育者的角色；
　　在分權、顧客導向的公司里，優(yōu)秀的領導者，應花更多的時間在溝通上；
　　每個人都需要獲得回報；
　　只有當員工真正了解公司的遠景，才會出現(xiàn)人人忠于工作崗位的情景。

“書摘”~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

　　《關鍵時刻MOT》一書的內容，源于我在北歐航空公司(SAS)任CEO期間的工作實踐。SAS一貫以技術先進著稱，同時也擁有世界一流的交通運營能力。1946年成立以來，公司一直在國家管制的市場氛圍中運營，因此最初并未將多少精力放在發(fā)展商業(yè)水平與建立服務口碑之上。不少客戶對這種官僚作風深感不滿，卻又無從選擇，畢竟當時的市場競爭極為有限。
　　后來，我們提出了一個嶄新的理念：“以前，我們駕馭飛機；現(xiàn)在，要學會駕馭乘客。”就這樣，不足兩年時間，我們便創(chuàng)建了一家完全由市場驅動的航空公司。新的航空公司很快就得到了多方贊譽，同時也因其卓越的服務而獲得了客戶的高度認可。如今，它已經成為全球利潤最高的航空公司之一。
　　我們設定了戰(zhàn)略基準——“讓SAS成為商務旅客最好的選擇”，并提出 “將100個服務項目的水平同時提高1％，而不是僅僅將一個服務項目的水平提高100％”的工作目標。也就是說，要使所有服務項目都維持在高標準的水平上。
　　公司將內部信息渠道全部打開，著重培養(yǎng)一線員工對目標的認同感與使命感，因為他們才是在關鍵時刻與客戶接觸的公司代表。
　　一時間，SAS的成功轉型成為公眾談論的焦點，但隨著時間流逝，這些都漸漸成為歷史。
　　我曾經在5家公司擔任過領導職位，每一次都面臨著危機，但最終都扭虧為盈。這本書的基本觀點對北歐航空公司發(fā)揮過巨大的作用，經驗告訴我，它也將對中國產生同樣的功效。當今世界，競爭日益加劇，這一基本觀點無疑將變得更加重要。
　　我期待中國讀者閱讀我的故事，分享我的經驗。如果這本書能夠產生激勵人們提高商業(yè)水平的作用，我亦將甚感欣慰。
　　詹·卡爾松 寫于斯德哥爾摩 2006年3月15日

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