要求基層員工如何做，高層管理者必須以身作則；
　　重要的是創(chuàng)造一種好的環(huán)境，使員工不僅樂(lè)于接受職責(zé)，而且樂(lè)于執(zhí)行；
　　領(lǐng)導(dǎo)者與經(jīng)理人必須給予員工適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)，而不是只曉得懲罰；
　　在“關(guān)鍵時(shí)刻”，誰(shuí)都無(wú)權(quán)干涉一線員工的行動(dòng)；
　　公司內(nèi)部必須做到真正的授權(quán)；
　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該扮演傾聽(tīng)者、溝通者與教育者的角色；
　　在分權(quán)、顧客導(dǎo)向的公司里，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)花更多的時(shí)間在溝通上；
　　每個(gè)人都需要獲得回報(bào)；
　　只有當(dāng)員工真正了解公司的遠(yuǎn)景，才會(huì)出現(xiàn)人人忠于工作崗位的情景。

“書(shū)摘”~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

　　《關(guān)鍵時(shí)刻MOT》一書(shū)的內(nèi)容，源于我在北歐航空公司(SAS)任CEO期間的工作實(shí)踐。SAS一貫以技術(shù)先進(jìn)著稱，同時(shí)也擁有世界一流的交通運(yùn)營(yíng)能力。1946年成立以來(lái)，公司一直在國(guó)家管制的市場(chǎng)氛圍中運(yùn)營(yíng)，因此最初并未將多少精力放在發(fā)展商業(yè)水平與建立服務(wù)口碑之上。不少客戶對(duì)這種官僚作風(fēng)深感不滿，卻又無(wú)從選擇，畢竟當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)極為有限。
　　后來(lái)，我們提出了一個(gè)嶄新的理念：“以前，我們駕馭飛機(jī)；現(xiàn)在，要學(xué)會(huì)駕馭乘客?！本瓦@樣，不足兩年時(shí)間，我們便創(chuàng)建了一家完全由市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的航空公司。新的航空公司很快就得到了多方贊譽(yù)，同時(shí)也因其卓越的服務(wù)而獲得了客戶的高度認(rèn)可。如今，它已經(jīng)成為全球利潤(rùn)最高的航空公司之一。
　　我們?cè)O(shè)定了戰(zhàn)略基準(zhǔn)——“讓SAS成為商務(wù)旅客最好的選擇”，并提出 “將100個(gè)服務(wù)項(xiàng)目的水平同時(shí)提高1％，而不是僅僅將一個(gè)服務(wù)項(xiàng)目的水平提高100％”的工作目標(biāo)。也就是說(shuō)，要使所有服務(wù)項(xiàng)目都維持在高標(biāo)準(zhǔn)的水平上。
　　公司將內(nèi)部信息渠道全部打開(kāi)，著重培養(yǎng)一線員工對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同感與使命感，因?yàn)樗麄儾攀窃陉P(guān)鍵時(shí)刻與客戶接觸的公司代表。
　　一時(shí)間，SAS的成功轉(zhuǎn)型成為公眾談?wù)摰慕裹c(diǎn)，但隨著時(shí)間流逝，這些都漸漸成為歷史。
　　我曾經(jīng)在5家公司擔(dān)任過(guò)領(lǐng)導(dǎo)職位，每一次都面臨著危機(jī)，但最終都扭虧為盈。這本書(shū)的基本觀點(diǎn)對(duì)北歐航空公司發(fā)揮過(guò)巨大的作用，經(jīng)驗(yàn)告訴我，它也將對(duì)中國(guó)產(chǎn)生同樣的功效。當(dāng)今世界，競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，這一基本觀點(diǎn)無(wú)疑將變得更加重要。
　　我期待中國(guó)讀者閱讀我的故事，分享我的經(jīng)驗(yàn)。如果這本書(shū)能夠產(chǎn)生激勵(lì)人們提高商業(yè)水平的作用，我亦將甚感欣慰。
　　詹·卡爾松 寫(xiě)于斯德哥爾摩 2006年3月15日

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