績效管理操作手冊
目 錄

第一部分：
績效管理綜述一、 
績效管理二、 
績效管理過程三、 
績效管理適用對象四、
績效指標的主要形式與內(nèi)容五、 
建立績效管理系統(tǒng)的條件
第二部分：
關鍵績效指標體系建立一、 
關鍵績效指標含義二、 
關鍵績效指標設計基本方法三、 
關鍵績效指標體系建立流程四、 
在實際工作中的應用


第三部分：
工作目標設定一、 
工作目標設定的含義二、 
工作目標的設計

第四部分：
績效計劃一、 
績效計劃的含義二、 
經(jīng)營業(yè)績計劃的制定三、 
員工績效計劃的制定

第五部分：
績效輔導一、 
工作中的輔導二、 
中期回顧

第六部分：
績效評估與績效應用一、 
績效評估二、 
績效結果應用三、 
績效計劃修訂


一、 績效管理

　　績效是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位的應付責任所達到的階段性結果以及在達到過程中的行為表現(xiàn)。

　　所謂績效管理是指管理者與員工之間在目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程?？冃Ч芾淼哪康脑谟谔岣邌T工的能力和素質(zhì)，改進與提高公司績效水平。績效管理首先要解決幾個問題：（1）就目標及如何達到目標需要達成共識。（2）績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調(diào)溝通、輔導和員工能力的提高。（3）績效管理不僅強調(diào)結果導向，而且重視達成目標的過程。

　　績效管理所涵蓋的內(nèi)容很多，它所要解決的問題主要包括：如何確定有效的目標？如何使目標在管理者與員工之間達成共識？如何引導員工朝著正確的目標發(fā)展？如何對實現(xiàn)目標的過程進行監(jiān)控？如何對實現(xiàn)的業(yè)績進行評價和對目標業(yè)績進行改進？績效管理中的績效和很多人通常所理解的“績效”不太一樣。在績效管理中，我們認為績效首先是一種結果，即做了什么；其次是過程，即是用什么樣的行為做的；第三是績效本身的素質(zhì)。因此績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。
　　績效管理是通過管理者與員工之間持續(xù)不斷地進行的業(yè)務管理循環(huán)過程，實現(xiàn)業(yè)績的改進，所采用的手段為PDCA循環(huán)：圖1：績效管理的PDCA循環(huán)

　　績效管理的側重點體現(xiàn)在以下幾個方面：

　　☆ 計劃式而非判斷式

——著重于過程而非評價

——尋求對問題的解決而非尋找錯處

——體現(xiàn)在結果與行為兩個方面而非人力資源的程序

——是推動性的而非威脅性

　　☆ 績效管理根本目的在于績效的改進

——改進與提高績效水平

——績效改進的目標列入下期績效計劃中

——績效改進需管理者與員工雙方的共同努力

——績效改進的關鍵是提高員工的能力與素質(zhì)

——績效管理循環(huán)的過程是績效改進的過程

——績效管理過程也是員工能力與素質(zhì)開發(fā)的過程

　　二、 績效管理過程

　　在上述的績效管理各環(huán)節(jié)過程中包括四個方面：計劃、輔導、評價、報酬。

　　（一）績效管理中的計劃

　　1. 制定績效目標計劃及衡量標準

　　績效目標分為兩種

　?。?） 結果目標：指做什么，要達到什么結果，結果目標的來源于公司的目標、部門的目標、市場需求目標、以及員工個人目標等。

　?。?） 行為目標：指怎樣做

　　確定一個明智的目標就是既要確定要實現(xiàn)什么結果又要確定怎樣去做，才能更好地實現(xiàn)要達成的目標。

　　明智的目標（SMART）原則是指：

　　S：具體的（反映階段的比較詳細的目標）

　　M：可衡量的（量化的）

　　A：可達到的（可以實現(xiàn)的）

　　R：相關的（與公司、部門目標的一致性）

　　T：以時間為基礎的（階段時間內(nèi)）

　　2. 對目標計劃的討論

　　在確定SMART目標計劃后，組織員工進行討論，推動員工對目標達到一致認同，并闡明每個員工應達到什么目標與如何達到目標，共同樹立具有挑戰(zhàn)性又可實現(xiàn)的目標，管理者與員工之間的良好溝通是達成共識、明確各自目標分解的前提，同時也是有效輔導的基礎。

　　3. 確定目標計劃的結果

　　通過目標計劃會議達到管理者與員工雙方溝通明確并接受，在管理者與員工之間建立有效的工作關系，員工意見得到聽取和支持，從而確定監(jiān)控的時間點和方式。

　?。ǘ┛冃Ч芾碇械妮o導

　　在確定了階段性的SMART目標和通過會議明確了各自的目標之后，作為管理者的工作重點就是在各自目標實現(xiàn)過程中進行對員工的輔導。輔導的方式有兩種：

　?。?） 會議式：指通過正式的會議實施輔導過程

　?。?） 非正式：指通過各種非正式渠道和方法實施對員工的輔導。

　　對員工實現(xiàn)各自目標和業(yè)績的輔導應為管理者的日常工作，在輔導過程中既要對員工的成績認可，又要對員工實現(xiàn)的目標進行幫助和支持。幫助引導達到所需實現(xiàn)的目標和提供支援，同時根據(jù)現(xiàn)實情況雙方及時修正目標，朝著實現(xiàn)的目標發(fā)展。這也是對怎樣實現(xiàn)目標（行為目標）過程進行了解和監(jiān)控。需要強調(diào)指出的是：良好的溝通是有效輔導的基礎。

　　對于員工的參與，要求員工能夠：

（1） 描述自己所要達到的目標（或?qū)崿F(xiàn)的業(yè)績）

（2） 對自己實現(xiàn)的目標進行評估

　　有效的輔導應該是：

（1） 隨著目標的實現(xiàn)過程，輔導溝通是連續(xù)的；

（2） 不僅限于在一些正式的會議上，強調(diào)非正式溝通的重要性；

（3） 明確并加強對實現(xiàn)目標的期望值；

（4） 激勵員工，對員工施加推動力（推動力是指一種連續(xù)的需求或通常沒有意識到的關注）

（5） 從員工獲得反饋并直接參與；

（6） 針對結果目標和行為目標。

（三）績效管理中的評價

　　在階段性工作結束時，對階段性業(yè)績進行評價，以便能公正地、客觀地反映階段性的工作業(yè)績，目的在于對以目標計劃為標準的業(yè)績實現(xiàn)的程度進行總結，進行業(yè)績的評定，不斷總結經(jīng)驗，促進下一階段業(yè)績的改進。

　　通過實際實現(xiàn)的業(yè)績與目標業(yè)績的比較，明確描述并總結業(yè)績的發(fā)展表現(xiàn)趨勢。

　　在對階段性業(yè)績評價之前，要進行信息收集，尤其是對實現(xiàn)目標過程的信息收集，在溝通和綜合員工與管理者雙方所掌握的資料后，通過會議的形式進行階段性業(yè)績的評價，包括對實際業(yè)績與預期業(yè)績的比較、管理者的反饋、支持與激勵、業(yè)績改進建議、本階段總結、確定下階段的計劃等。

　　在評價過程中需要管理者的具備較好的交流技能：如提問、傾聽、反饋和激勵等。

　　一般績效評價的內(nèi)容和程序包括以下幾個方面：

（1） 量度：量度原則與方法

（2） 評價：評價的標準和評價資料的來源

（3） 反饋：反饋的形式和方法

（4） 信息：過去的表現(xiàn)與業(yè)績目標的差距，需要進行業(yè)績改進的地方。一般評價的標準是選擇主要的績效指標KPI（定量和定性的指標）來評價業(yè)績實現(xiàn)過程中的結果目標和行為目標。

　?。ㄋ模┮钥己藶榛A的個人回報

　　個人績效回報形式包括：工資、獎金、股權、福利、機會、職權等。確定合理的具有以實現(xiàn)和激勵為導向的業(yè)績報酬方面，公司目前以通過與績效管理相結合的方式構建職位職能工資制度來實現(xiàn)。通過員工職位的KPI（員工的業(yè)績衡量指標）的設定，評定職位的輸出業(yè)績，對關鍵的業(yè)績進行考核，綜合工作能力、工作態(tài)度等方面，并將它們與報酬相結合。

　　三、 績效管理適用對象

　　1、按管理層級劃分

　　績效管理系統(tǒng)的特點之一，是不同的績效管理對象承擔不同的工作職責，應根據(jù)其特點對應不同的績效考核方法。因此界定和建立績效管理系統(tǒng)，首先要明確績效管理系統(tǒng)的適用對象。通常公司的績效管理系統(tǒng)適用于全體員工，包括管理層和普通員工。

　　管理層的特點是，對公司生產(chǎn)經(jīng)營結果負有決策責任，并具有較為綜合的影響力。對應這樣的特點，對管理人員的考核，應采用量化成分較多、約束力較強，獨立性較高，以最終結果為導向的績效評估方式。

　　普通員工的特點是，工作基本由上級安排和設定，依賴性較強，工作內(nèi)容單純，對生產(chǎn)經(jīng)營結果只有單一的、小范圍的影響。對應這樣的特點，對普通員工的考核，應采用量化成分少、需要上下級隨時、充分溝通，主要以工作過程為導向的績效衡量方式。

　　管理層的工作職責又可分為生產(chǎn)經(jīng)營直接管理職責和生產(chǎn)經(jīng)營間接管理職責兩大類。生產(chǎn)經(jīng)營直接管理是指直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，作出的決策對企業(yè)效益與各項生產(chǎn)經(jīng)營指標有直接影響。生產(chǎn)經(jīng)營間接管理職能是指不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，但從事諸如各項管理程序的政策制定、監(jiān)督執(zhí)行、協(xié)調(diào)管理及信息溝通等工作，其決策對企業(yè)效益與各項生產(chǎn)經(jīng)營指標有間接影響的職能。

　　生產(chǎn)經(jīng)營的直接管理職能與間接管理職能，因其工作的著力點不同，也應在績效管理系統(tǒng)的設計中針對其不同特點，選擇適宜的指標進行考核。

　　因此績效考核目標的設立應該視考核對象的不同而有所區(qū)別，根據(jù)咨詢經(jīng)驗和實施效果來看，通常原則如下：

　　中基層部門主管：績效考核目標=績效目標+衡量指標+改進點

　　一般性工作人員：績效考核目標=工作計劃+衡量指標+改進點

　　事務性工作人員：績效考核目標=應負責任+例外工作+衡量指標

　　例行性工作人員：績效考核目標=工作量+準確性

　　應急性工作人員：績效考核目標=工作量+高壓線

　　2、按工作特征劃分

　　對每一崗位的工作都可以從穩(wěn)定性、程序性和獨立性三個方面的特征來考察。穩(wěn)定性是指工作內(nèi)容和工作環(huán)境的穩(wěn)定程度；程序性是指工作遵循某些規(guī)程的程度；獨立性是指允許個人在工作完成方面進行自我決策的程度。

　　對某一特定崗位技能、工作經(jīng)驗和個人素質(zhì)等特征的要求就不同，程序性、穩(wěn)定性高而獨立性低的生產(chǎn)線工人只需要按照特定的規(guī)程進行特定的工作，因此只需具備較低的和特別專門化的知識和技能；而高層經(jīng)理崗位則需要要豐富的知識和經(jīng)驗、創(chuàng)新精神和應變能力以應對變化莫測的市場競爭和錯綜復雜的內(nèi)部管理活動。

　　崗位性質(zhì)的不同，工作特征的差異就結果決定了績效考核的內(nèi)容和方法的差異。

　　對流水生產(chǎn)線上的工作其程序性、穩(wěn)定性高而獨立性低的崗位的考核，應包含較多可量化的指標，如上下班時間、操作的熟練程度、次品率等；高級經(jīng)理崗位具有較低的程序性、很高的獨立性和非穩(wěn)定性，其考核內(nèi)容應側重于經(jīng)理人員的能力和素質(zhì)、股東滿意度、以及公司在股票市場上的表現(xiàn)等方面；市場銷售工作具有一定的程序性、較高的獨立性，因此除考核銷售額外，還應考核簽訂的合同數(shù)目、客戶檔案管理、項目進度管理、用戶滿意度等指標。

基層操作員工：標準比較法

中層管理人員：目標管理法

高層管理人員：非結構化法

　　四、 績效指標的主要形式與內(nèi)容

　?。ㄒ唬?nbsp;關鍵績效指標（KPI）

　　即用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標，是對工作完成效果的最直接衡量方式。關鍵績效指標來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的分解，反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅(qū)動因素。設立關鍵績效指標的價值在于：使經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅(qū)動力的經(jīng)營行動上，及時診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動中的問題并采取提高績效水平的改進措施。

　　KPI指標并不一定能直接用于或適合所有崗位的人員考核，但因為KPI指標能在相當程度上反映組織的經(jīng)營重點和階段性方向，所以成為績效考核的基礎。關于KPI指標的具體提取與分解方法在第三部分中予以詳細說明。

　　（二）工作目標與過程設定

　　即由上級領導與員工共同商議確定員工在考核期內(nèi)應完成的主要工作及其效果，并在考核期結束時由上級領導根據(jù)期初所定目標是否實現(xiàn)，為員工績效打分的績效管理方式。它是一種對工作職責范圍內(nèi)的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的主要工作任務完成情況的考核方法。

　?。ㄈ㎏PI與工作目標的關系

　　KPI與工作目標在績效管理系統(tǒng)中互相配合、互為補充。

　　1. 共同點在于：

　　都是依據(jù)目標職位的工作職責和工作性質(zhì)而設定，反映由公司戰(zhàn)略目標分解得出的關鍵價值驅(qū)動因素，并且只反映目標職位的最主要經(jīng)營活動效果，而非全部工作。

　　2. 不同點在于：

　　KPI可以用計算公式計算出員工經(jīng)營活動的量化結果，側重考察員工對經(jīng)營成果有直接控制力的工作，它考察的是當期績效和最終經(jīng)營成果；工作目標是由上級領導以打分的形式，定性評價員工完成不易量化的主要工作情況，側重考察員工對經(jīng)營成果無直接控制力的工作，它考察的是長期性工作和工作的過程。使用工作目標完成效果評價，可以彌補僅用完全量化的關鍵績效指標來考核的不足，以便更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。工作目標完成效果評價主要包括工作目標與目的的設定、評估標準的制定、權重的確定、評估級別的評定等。

　　五、 建立績效管理系統(tǒng)的條件

　　建立新的績效管理系統(tǒng)要求有一些內(nèi)部和外部條件支持和保證，其中有一些是必不可少的，比如需要從流程和組織結構上界定清楚各職能、職位對于戰(zhàn)略目標的支持程度；必須統(tǒng)一公司上下尤其是各級直線經(jīng)理對于績效管理的認識；建立暢順有效的信息溝通渠道等等。因此，要建立績效管理體系并希望能行之有效，應當具備一定的前提條件。

　　在第一部分中已經(jīng)提到績效管理各過程，由此根據(jù)第一環(huán)節(jié)—績效計劃的建立流程來看企業(yè)本身對于建立績效管理系統(tǒng)必備的支持條件：

　　界定職位工作職責 設定關鍵績效指標 設定工作目標 分配權重 指標檢驗

　　主要目的 理解所涉及職位關鍵業(yè)務內(nèi)容及主要工作成果 結合企業(yè)戰(zhàn)略重點，設定可衡量的具有代表性的關鍵績效指標 根據(jù)工作內(nèi)容與職責，設定工作目標，考核難以量化的關鍵工作領域，作為關鍵績效指標的補充 根據(jù)各關鍵績效指標及工作目標的戰(zhàn)略重要性，以及員工對結果的影響力大小確定權重 檢查目標分解情況的延續(xù)性、一致性、支持性

　　所需信息 組織結構圖、部門職責、業(yè)務流程、工作內(nèi)容 企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流程及經(jīng)營計劃、職位工作職責描述 企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流程與經(jīng)營計劃、職位工作職責描述 企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流程及工作計劃、職位工作職責描述 企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流程及經(jīng)營計劃、職位工作職責描述

　　參與者 高層規(guī)劃，人力資源部組織 上下級員工共同參與 上下級員工共同參與 上下級員工共同參與 人力資源部組織進行

位工作職責的確定是制定績效計劃的基礎，也是理解目標職位關鍵業(yè)務內(nèi)容及主要工作成果的前提。

第二部分 關鍵績效指標體系建立

一、關鍵績效指標（KPI）基本概念

KPI（關鍵績效指標）是Key Performance Indicators的英文簡寫，是管理中“計劃—執(zhí)行—評價”中“評價”不可分割的一部分，反映個體/組織關鍵業(yè)績貢獻的評價依據(jù)和指標。KPI是指標，不是目標，但是能夠借此確定目標或行為標準：是績效指標，不是能力或態(tài)度指標；是關鍵績效指標，不是一般所指的績效指標。

關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。關鍵績效指標具備如下幾項特點：

（一） 來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解

這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標，關鍵績效指標所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標。當關鍵績效指標構成公司戰(zhàn)略目標的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的相關部分作為自身的主要職責；如果KPI與公司戰(zhàn)略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產(chǎn)生分歧。

KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解，其第二層含義在于，KPI是對公司戰(zhàn)略目標的進一步細化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標是長期的、指導性的、概括性的，而各職位的關鍵績效指標內(nèi)容豐富，針對職位而設置，著眼于考核當年的工作績效、具有可衡量性。因此，關鍵績效指標是對真正驅(qū)動公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具體體現(xiàn)。

最后一層含義在于，關鍵績效指標隨公司戰(zhàn)略目標的發(fā)展演變而調(diào)整。當公司戰(zhàn)略側重點轉移時，關鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。

（二） 關鍵績效指標是對績效構成中可控部分的衡量

企業(yè)經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關鍵績效指標所衡量的部分。關鍵績效指標應盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的標準，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現(xiàn)了職位績效的核心內(nèi)容，更適于作為關鍵績效指標。

（三） KPI是對重點經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映

每個職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務更復雜，但KPI只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標影響較大，對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進行衡量。

（四） KPI是組織上下認同的

KPI不是由上級強行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關人員對職位工作績效要求的共同認識。

KPI所具備的特點，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。首先，作為公司戰(zhàn)略目標的分解，KPI的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次，KPI為上下級對職位工作職責和關鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三，KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎；第四，作為關鍵經(jīng)營活動的績效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動力的方面；第五，通過定期計算和回顧KPI執(zhí)行結果，管理人員能清晰了解經(jīng)營領域中的關鍵績效參數(shù)，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進。

具體來看KPI有助于：

（1） 根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標計劃來確定部門/個人的業(yè)績指標

（2） 監(jiān)測與業(yè)績目標有關的運作過程

（3） 及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進的領域，并反饋給相應部門/個人。

（4） KPI輸出是績效評價的基礎和依據(jù)。

當公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后，可以：

（1） 把個人和部門的目標與公司整體的目標聯(lián)系起來；

（2） 對于管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進行評價和控制，可引導正確的目標發(fā)展；

（3） 集中測量公司所需要的行為；

（4） 定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻作出評估。

二、關鍵績效指標（KPI）設計的基本方法

目前常用的方法是“魚骨圖”分析法和“九宮圖”分析法，這些方法可以幫助我們在實際工作中抓住主要問題，解決主要矛盾。 

“魚骨圖”分析的主要步驟：

（1） 確定個人/部門業(yè)務重點。確定那些因素與公司業(yè)務相互影響；

（2） 確定業(yè)務標準。定義成功的關鍵要素，滿足業(yè)務重點所需的策略手段。

（3） 確定關鍵業(yè)績指標，判斷一項業(yè)績標準是否達到的實際因素。

依據(jù)公司級的KPI逐步分解到部門，進而分解到部門，再由部門分解到各個職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關鍵業(yè)績指標，并用定量或定性的指標確定下來。

績效是具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位應負責任，在所達到的階段性結果及過程中的行為表現(xiàn)。其中職位應負責任的衡量就是通過職位的KPI體現(xiàn)出來，這個KPI體現(xiàn)了員工對部門/公司貢獻的大小。

三、 KPI指標體系建立流程

KPI指標的提取，可以 “十字對焦、職責修正” 一句話概括。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標分解、橫向結合業(yè)務流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要運用表格的方式說明KPI指標的提取流程。

圖2：KPI指標提取總示意圖

（一）分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，分析并建立各子目標與主要業(yè)務流程的聯(lián)系

企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標在通常情況下均可以分解為幾項主要的支持性子目標，而這些支持性的更為具體的子目標本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務流程的支持才能在一定程度上達成。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作：

1. 企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標（可用魚骨圖方式）；

2. 由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目標分解為主要的支持性子目標（可用魚骨圖方式）

3. 將企業(yè)的主要業(yè)務流程與支持性子目標之間建立關聯(lián)。

圖3：戰(zhàn)略目標分解魚骨圖方式示例

圖4：戰(zhàn)略目標與流程分解示例

（二）確定各支持性業(yè)務流程目標

在確認對各戰(zhàn)略子目標的支持性業(yè)務流程后，需要進一步確認各業(yè)務流程在支持戰(zhàn)略子目標達成的前提下流程本身的總目標，并運用九宮圖的方式進一步確認流程總目標在不同維度上的詳細分解內(nèi)容。

表2：確認流程目標示例

流程總目標：低成本快速滿足客戶對產(chǎn)品質(zhì)量和服務要求。 組織目標要求（客戶滿意度高）

產(chǎn)品性能指標合格品 服務質(zhì)量滿意率 工藝質(zhì)量合格率 準時齊套發(fā)貨率

產(chǎn)品設計質(zhì)量 工程服務質(zhì)量 生產(chǎn)成本 產(chǎn)品交付質(zhì)量

客戶要求 質(zhì)量 產(chǎn)品設計好 安裝能力強 質(zhì)量管理 發(fā)貨準確

價格低 引進成熟技術

服務好 提供安裝服務

交貨周期短 生產(chǎn)周期短 發(fā)貨及時

（三）確認各業(yè)務流程與各職能部門的聯(lián)系

本環(huán)節(jié)通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關聯(lián)，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標之間的關聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標和部門績效指標建立聯(lián)系。

表3：確認業(yè)務流程與職能部門聯(lián)系示例

流程：新產(chǎn)品開發(fā) 各職能所承擔的流程中的角色

市場部 銷售部 財務部 研究部 開發(fā)部

新產(chǎn)品概念選擇 市場論證 銷售數(shù)據(jù)收集 ———— 可行性研究 技術力量評估 ————產(chǎn)品概念測試 ———— 市場測試 ———— 技術測試 ————產(chǎn)品建議開發(fā)———— 費用預算 組織預研

（四）部門級KPI指標的提取

在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的流程重點、部門職責之間的聯(lián)系中提取部門級的KPI指標。

表4：部門級KPI指標提取示例

關鍵績效指標（KPI）維度 指標

測量主體 測量對象 測量結果

績效變量維度 時間 效率管理部 新產(chǎn)品（開發(fā)） 上市時間 新產(chǎn)品上市時間

成本 投資部門 生產(chǎn)過程 成本降低 生產(chǎn)成本率

質(zhì)量 顧客管理部 產(chǎn)品與服務 滿足程度 客戶滿意率

數(shù)量 能力管理部 銷售過程 收入總額 銷售收入

（五）目標、流程、職能、職位目標的統(tǒng)一

根據(jù)部門KPI、業(yè)務流程以及確定的各職位職責，建立企業(yè)目標、流程、職能與職位的統(tǒng)一。

表5：KPI進一步分解到職位示例

流程：新產(chǎn)品開發(fā)流程 市場部部門職責 部門內(nèi)職位職責

職位一 職位二

流程步驟 指標 產(chǎn)出 指標 產(chǎn)出 指標 產(chǎn)出 指標

發(fā)現(xiàn)客戶問題，確認客戶需求 發(fā)現(xiàn)商業(yè)機會 市場分析與客戶調(diào)研，制定市場策略 市場占有率 市場與客戶研究成果 市場占有率增長率 制定出市場策略，指導市場運作 市場占有率增長率

銷售預測準確率 銷售預測準確率 銷售預測準確率

市場開拓投入率減低率 客戶接受成功率提高率 銷售毛利率增長率

公司市場領先周期 領先對手提前期 銷售收入月度增長幅度

四、在實際工作中KPI的應用

在KPI體系的建立過程中，尤其是在制定職位的關鍵業(yè)績指標時，需要明確的是建立起KPI體系并不是我們工作目標的全部，更重要的是在KPI的建立過程，各部門、各職位對其關鍵業(yè)績指標通過溝通討論，達成共識，運用績效管理的思想和方法，來明確各部門和各個職位的關鍵貢獻，并據(jù)此運用到確定各部門和各個人的工作目標。在實際工作中圍繞KPI開展工作，不斷進行階段性的績效改進，達到激勵、引導目標實現(xiàn)和工作改進的目的，避免無效勞動。 

在實際工作過程中如何應用KPI來改進我們的工作，避免產(chǎn)生建立KPI與應用KPI脫節(jié)現(xiàn)象？

（一） KPI是關鍵業(yè)績指標，不是目標，但可以借此確定目標：1.KPI是反映一個部門或員工關鍵業(yè)績貢獻的評價指標，即衡量業(yè)績貢獻的多少，從另一個角度看，是衡量目標實現(xiàn)的程度。

2.公司階段性目標或工作中的重點不同，相應各個部門的目標也隨之發(fā)生變化，在階段性業(yè)績的衡量上重點也不同，因此關鍵業(yè)績指標KPI存在階段性、可變性或權重的可變性。

3.涉及到職位的員工業(yè)績指標不一定是從部門KPI直接分解得到的，越到基層部門KPI就越難與職位直接相聯(lián)，但是應對部門關鍵業(yè)績指標有貢獻，不同職位的業(yè)績指標的權重也要根據(jù)部門的階段性目標而變化。

4. 一旦各部門或職位的KPI明確后，相應的工作重點即階段性關鍵的業(yè)績貢獻也就能夠明確，結合所在部門的工作目標，每個人的工作重點也就是清楚的，即每個人對所在部門的目標完成所做的關鍵業(yè)績貢獻也就十分清楚了，避免了一些無效的，對目標達成沒有意義的工作。

5. 部門管理者給下屬制定目標的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自公司的KPI.這樣保證每個職位都朝公司要求的總體目標發(fā)展。

（二） 績效考核與績效改進

績效考核是績效管理循環(huán)的一個環(huán)節(jié)，KPI是基礎性依據(jù)：

1. 績效考核是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考核要實現(xiàn)兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核重點是問題的解決及方法的改進，從而實現(xiàn)績效的改進。

2. 績效管理最重要的是讓員工明白公司對他的要求是什么，他將如何開展工作和改進工作；主管也要清楚公司對他的要求，對他所在部門的要求，即了解部門的KPI是什么，同時主管要了解員工的素質(zhì)，以便有針對性的分配工作和制定目標。

（三） 通過KPI的討論，通過溝通，明確部門目標與員工目標的一致性

經(jīng)理在工作過程中與下屬不斷溝通、不斷輔導與幫助下屬，記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，保證目標達成的一致性，這比考核本身更重要。

（四） 評價員工的績效改進情況及績效結果，KPI是基礎性依據(jù)，它提供評價的方向、數(shù)據(jù)及事實依據(jù)

（五） 定量的KPI可以通過數(shù)據(jù)來體現(xiàn)，定性的KPI則需通過對事實的描述來體現(xiàn)

階段性績效改進考核的過程（以一個季度為例，KPI已經(jīng)確定）：

1. 季度初，部門經(jīng)理根據(jù)公司的目標圍繞本部門的KPI制定工作目標計劃，目標應該是SMART的（具體的、可以量化的、可以實現(xiàn)的、與公司的目標是一致的、階段性的），并根據(jù)目標的側重點來進行輕重緩急的排序（優(yōu)先排序），明確相應的權重。

2. 根據(jù)本部門的目標計劃和職位的KPI，將目標分解落實到具體責任人人，經(jīng)理與目標執(zhí)行的責任人進行溝通，在目標上達成共識。

3. 目標執(zhí)行的責任人在計劃執(zhí)行的過程中，部門經(jīng)理與執(zhí)行責任人進行溝通、輔導，了解執(zhí)行人的工作方式、方法，指正執(zhí)行過程中與目標的偏差，以便朝著正確的目標發(fā)展，同時經(jīng)理也很清楚員工的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，便于工作過程的輔導。

4. 在季度工作總結時，部門經(jīng)理及員工就有依據(jù)對部門主要業(yè)績貢獻及目標達成所做的工作進行總結，部門經(jīng)理通過上一級主管副總的述職報告中體現(xiàn)的關鍵業(yè)績的貢獻情況，員工就其業(yè)績衡量的指標/要素進行總結。這樣部門明確所關注要達成的目標，員工明確了圍繞這個目標所做的有效工作。部門工作的焦點也就聚焦起來了。

5. 在進行績效改進考核時，部門經(jīng)理與每個員工圍繞職位的業(yè)績衡量指標/要素以及實際完成的情況進行充分的面對面的溝通。根據(jù)過程中經(jīng)理所掌握的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，指出員工在達成目標及工作過程中需要進一步改進的地方，同時在溝通中形成員工下一階段的工作目標。這樣通過指出需要改進的方面和下階段目標的確定，引導員工朝著部門的目標發(fā)展，同時在工作方式、方法、業(yè)績等方面的改進，也有利于員工素質(zhì)、能力的提高。

6. 一般來說，對部門經(jīng)理的績效改進考核主要圍繞結果，目標是否實現(xiàn)來進行；對于員工的績效改進考核主要看工作過程。

（六） 考核不是目的，是激勵的手段，促進績效改進和提高，提高員工的素質(zhì)和能力才是考核的真正目的

績效管理及績效改進是遵循PDCA循環(huán)來進行的，通過PDCA不斷改進、提高工作質(zhì)量和工作結果。

第三部分 工作目標設定

一、工作目標設定的含義

工作目標設定是衡量被考核人員那些工作范圍內(nèi)的一些相對長期性，過程性，輔助性難以量化的關鍵任務的考核方法。對于部分職能部門的人員，他們的工作對于公司整體的成功起著至關重要的作用，但卻不能由績效量化指標來衡量。在此情形下，工作目標設定的價值就在于：

1. 提供了績效管理的客觀基礎和全面衡量標準，以彌補僅用完全量化的關鍵績效指標所不能反映的方面，更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。

2. 關鍵績效指標與工作目標相互結合，使上級領導對公司價值關鍵驅(qū)動活動有更加清晰全面的了解。

3. 各層各類人員都能對本職位職責與工作重點有更加明確的認識。

組織中的每位基層員工對完成整體績效指標起著堅實的基礎作用。然而每位員工由于更多地承擔整體程序中的一部分過程，這種對過程的努力很難用量化指標來衡量。在這種情形下，工作目標設定的價值在于：

1. 確保這些基層員工同樣能確立下一績效年度的績效計劃以明確組織對自己的績效期望以及自己下一年度的努力方向。

2. 對那些無法用量化結果來衡量的工作過程設定衡量使績效表現(xiàn)的差異得到區(qū)分。

3. 使所有員工的努力方向與組織的整體績效目標相一致。

二、 工作目標的設計

（一） 工作目標設計原則

1. 明確具體：有明確具體的結果或成果。

2. 可以衡量的：衡量可以包括質(zhì)量、數(shù)量、時間性或成本等，或能夠通過定性的等級劃分進行轉化。

3. 相互認可：上級和下屬認可所設定目標。

4. 可實現(xiàn)性：既有挑戰(zhàn)性又是可實現(xiàn)的。

5. 與企業(yè)經(jīng)營目標密切相關：所設定的目標必須是與企業(yè)緊密相關的。

（二） 工作目標設計需具備的技能及背景知識

1. 職位分析能力：職位分析是一種對目標職位所從事的活動、主要目的及與其他職位間的相關性進行分析的能力。

2. 背景知識：職位分析的結果是對職位所從事的主要活動的了解。這種了解成了工作目標設定的一種背景知識。同時，由于職位分析還包括了該目標職位與其他職位間的相關性分析，其結果是了解了目標職位的下道工序或客戶對該職位的所應有產(chǎn)出的期望， 這種客戶期望的了解成了設定工作目標的背景知識。

3. 工作職責描述能力：職位分析的結果是了解目標職位所從事的各項工作活動。 將這些工作活動歸納合并成關鍵的職位職責并加以描述是設定工作目標所需具備的能力。

4. 設定有效衡量的能力：對每一關鍵的職位職責制定出能夠區(qū)分績效差異的衡量， 這是整個目標設定的關鍵能力。

（三） 設定工作目標應考慮的問題

1. 與關鍵績效指標的設計應遵循同樣的原則，但側重不易量化衡量的領域。

2. 職能部門人員的工作目標是作為關鍵績效指標的補充?；鶎訂T工的工作目標是全年的績效計劃。

3. 只選擇對公司價值有貢獻的關鍵工作區(qū)域，而非所有工作內(nèi)容。

4. 選擇的工作目標不宜過多，一般不超過5個。

5. 不同的工作目標應針對不同工作方面，不應重復。

（四） 工作目標完成效果評價級別的分類

工作目標完成效果評價，不同于關鍵績效指標的考核，它不是根據(jù)現(xiàn)成的生產(chǎn)經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)得出確切的績效結果，其完成效果是以上級對下級的評級實現(xiàn)的。評估級別是用來衡量被評估人工作表現(xiàn)的，是根據(jù)被考核對象在每項關鍵工作目標上的完成情況，對其工作績效確定相應級別檔次，主要可以分為三級（也可以根據(jù)不同目標特點以及可以區(qū)分的程度可以進行進一步細分為五級甚至更多）：

。 第一級為未達到預期：員工職責范圍內(nèi)關鍵工作中，數(shù)項或多數(shù)未達到基本目標；關鍵工作表現(xiàn)低于合格水平，妨礙了上級單位整體業(yè)務和本單位整體業(yè)務目標的實現(xiàn)；未表現(xiàn)出任職職位應有的個人素質(zhì)及能力。

。 第二級為達到預期：員工在職責范圍內(nèi)，大部分關鍵工作達到了基本目標；在少數(shù)領域的表現(xiàn)達到了挑戰(zhàn)目標；為上級單位整體業(yè)務和本單位工作目標做出了貢獻；表現(xiàn)出了穩(wěn)定、合格的個人素質(zhì)與能力。

。 第三級為超出預期：員工在職責范圍內(nèi)許多關鍵工作中，實際表現(xiàn)達到挑戰(zhàn)目標；成功完成了額外的工作，并為上級單位的整體業(yè)務目標和本單位工作目標的實現(xiàn)做出了貢獻；表現(xiàn)出了超過預期基本目標要求的個人素質(zhì)及能力。

例如：

（1）工作效率：工作的時效性

等級一：完成任務所需的時間遠低于規(guī)定時間，工作的結果總是與預期的結果一致；

等級二：總能在規(guī)定的時限內(nèi)完成工作，能夠達到預期的結果；

等級三：尚能在規(guī)定的時限內(nèi)完成工作；

等級四：經(jīng)常需要上級的催促才能按時完成工作；

等級五：一貫拖延工作期限，即便在上級的催促下也不能按時完成工作。

（2）熟練程度：指具備完成任務所要求的認知能力、身體的敏捷與協(xié)調(diào)性、注意力、言語理解等能力的程度。

等級一：有非常強的實際操作水平，對本職工作能夠駕輕就熟；

等級二：有較強的動手能力，順利地完成本職工作；

等級三：具備一般性水平，能完成任務；

等級四：工作時不得要領，反應較為遲鈍；

等級五：素質(zhì)較差，無法勝任工作要求。

（五）工作目標設定的設計流程

1.了解公司發(fā)展戰(zhàn)略及年度績效計劃，決定本部門的工作使命。可以提出以下問題來幫助分析本部門的工作使命：

- 本部門在組織中及價值驅(qū)動流程中處于何位置 

- 部門的主要經(jīng)營活動及產(chǎn)出是什么

- 通過該部門的工作實現(xiàn)了組織的哪些戰(zhàn)略目標

- 在關鍵管理流程中與其他部門的合作及相關性如何

2. 進行職位分析，列出主要工作活動內(nèi)容，通過調(diào)查研究，思考回答下面幾方面的問題，最后列出員工所要從事的主要工作活動內(nèi)容。

- 本職位在組織中或工作流中的關鍵作用是什么

- 應從事哪些工作活動來幫助實現(xiàn)其在組織中的作用或上一級的績效目標或下道工序或客戶（內(nèi)，外部）期望

- 目前該職位的工作結果是如何衡量的

- 分析客戶（內(nèi)，外部）對該職位的主要期望

- 除了常規(guī)要完成的工作活動內(nèi)容以外還要完成哪些特殊項目來幫助實現(xiàn)上一級績效目標及改進本職位工作流程

3. 歸納合并工作活動內(nèi)容，寫出工作職責描述，根據(jù)主要工作職責，確定主要的工作目標。

4. 確定每項工作目標的權重，即根據(jù)每項工作目標的重要性來決定每項衡量所占的權重。

5. 檢查所設定的目標與原理的一致性及內(nèi)部一致性，即檢查所設的目標是否明確具體的，可衡量的，所設的衡量是否是共同認可的，所設的目標是否既有挑戰(zhàn)性又是可實現(xiàn)的，所衡量的區(qū)域是否與企業(yè)目標密切相關。最后檢查所設的工作目標與其他職位的工作目標的關聯(lián)性及一致性，使該職位目標與其他職位目標間保持一致性及相互支持性。

（六）工作目標標設定過程中的職責分配

1.公司決策層負責決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略及年度生產(chǎn)績效計劃，審核批準各職能部門的工作職責；參與制定并審批工作目標的設定及衡量標準；審核批準考核方法。

2. 各部門根據(jù)各自工作職責，按職位進行分解，確定每個職位的關鍵職責及關鍵結果區(qū)域，對工作目標設定提出建議。

3.公司人力資源部負責牽頭組織各級員工進行工作目標的設計和選擇，收集匯總工作目標設定及草擬考核方法并存檔。

（七）設定工作目標的溝通方式

1.上級部門目標溝通：讓員工了解上級部門績效指標或目標

2.培訓：組織一次培訓，將目標設定的方法及原理告訴員工。

3.員工自定目標：當員工基本掌握設計目標的方法后讓其自行制定目標

4.經(jīng)理和員工討論目標：

- 首先強調(diào)員工自己參與工作目標設定的重要性，告訴員工最終要爭取達到或超越工作目標的是員工本人。

- 介紹一下需討論的兩大內(nèi)容?？冃繕伺c能力選擇，幫助員工理解這兩步驟強調(diào)了“要干什么”和“怎么干”的聯(lián)系。在向下一步進展前，先詢問一下員工是否有什么要在此會議中討論的內(nèi)容以表達你對員工意見的興趣

- 逐條討論每項目標，引導員工自己列出所有重要的績效區(qū)域及可衡量的目標并獲得員工的承諾。

- 雙方共同討論每項列出的目標與完成上級部門目標和公司整體目標，這樣能幫助員工認識到自己工作對公司間的聯(lián)系來加強會后他/她對目標的投入。

- 表示對員工達到那些具有挑戰(zhàn)的目標的信心，以建立員工對完成挑戰(zhàn)性目標的信心及承諾。

- 征求員工的意見，在整個討論過程中，自始至終征求員工的看法，尋求對完

- 工對完成目標的擔憂，并確認員工是否已清楚了解目標。共同討論并認可完成目標所需的資源及協(xié)助。員工對完成自己工作所需的資源和協(xié)助會有較清晰的了解。

- 討論如何跟蹤每次目標及下次回顧的時間。

- 確認最后的目標。

- 讓員工重新整理一下雙方討論后的目標，這是再次確認員工是否已清楚理解目標的機會，同時讓員工認識到這是員工本人的職責。

重申您對員工達到目標的信心，結束討論。

第四部分 績效計劃

績效計劃是績效管理體系的第一個關鍵步驟，也是實施績效管理系統(tǒng)的主要平臺和關鍵手段，通過它可以在公司內(nèi)建立起一種科學合理的管理機制，能有機地將股東的利益和員工的個人利益整合在一起，其價值已經(jīng)被國內(nèi)外眾多公司所認同和接受。

進行績效計劃的過程是各級經(jīng)理和員工進行充分溝通、確定績效計劃、并填寫績效計劃及評估表格的過程，因此，本部分結合績效計劃及評估表格闡述績效計劃的概念，方法及流程。

一、績效計劃的含義

績效計劃是被評估者和評估者雙方對員工應該實現(xiàn)的工作績效進行溝通的過程，并將溝通的結果落實為訂立正式書面協(xié)議即績效計劃和評估表，它是雙方在明晰責、權、利的基礎上簽訂的一個內(nèi)部協(xié)議。績效計劃的設計從公司最高層開始，將績效目標層層分解到各級子公司及部門，最終落實到個人。對于各子公司而言，這個步驟即為經(jīng)營業(yè)績計劃過程，而對于員工而言，則為績效計劃過程。

因此，績效計劃作為績效管理的一種有力工具，它體現(xiàn)了上下級之間承諾的績效指標的嚴肅性，使決策層能夠把精力集中在對公司價值最關鍵的經(jīng)營決策上，確保公司總體戰(zhàn)略的逐步實施和年度工作目標的實現(xiàn)，有利于在公司內(nèi)部創(chuàng)造一種突出績效的企業(yè)文化?？冃в媱澲贫ǖ脑瓌t

不論是對于公司進行經(jīng)營業(yè)績計劃，還是員工進行績效計劃，在制定績效計劃時應該注意以下原則。

1. 價值驅(qū)動原則。要與提升公司價值和追求股東回報最大化的宗旨相一致，突出以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化。

2. 流程系統(tǒng)化原則。與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計劃、經(jīng)營預算計劃、人力資源管理等管理程序緊密相連，配套使用。

3. 與公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度績效計劃相一致原則。設定績效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標，自上而下逐層進行分解、設計和選擇。

4. 突出重點原則。員工擔負的工作職責越多，所對應的相應工作成果也較多。但是在設定關鍵績效指標和工作目標設定時，切忌面面俱到，而是要突出關鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關聯(lián)度較大、與職位職責結合更緊密的績效指標和工作目標，而不是整個工作過程的具體化。

通常，員工績效計劃的關鍵指標最多不能超過6個，工作目標不能超過5個，否則就會分散員工的注意力，影響其將精力集中在最關鍵的績效指標和工作目標的實現(xiàn)上。

5. 可行性原則。關鍵績效指標與工作目標，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責和權利控制的范圍之內(nèi)，也就是說要與員工的工作職責和權利相一致，否則就難以實現(xiàn)績效計劃所要求的目標任務。同時，確定的目標要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實現(xiàn)。目標過高，無法實現(xiàn)，不具激勵性；過低，不利于公司績效成長。另外，在整個績效計劃制定過程中，要認真學習先進的管理經(jīng)驗，結合公司的實際情況，解決好實施中遇到的障礙，使關鍵績效指標與工作目標貼近實際，切實可行。

6. 全員參與原則。在績效計劃的設計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確?？冃в媱澲朴喌酶涌茖W合理。

7. 足夠激勵原則。使考核結果與薪酬及其他非物質(zhì)獎懲等激勵機制緊密相連，拉大績效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶、激勵先進、鞭策后進，營造一種突出績效的企業(yè)文化。

8. 客觀公正原則。要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評估績效。對工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績效標準設定，應該保持大體相同，確?？己诉^程公正，考核結論準確無誤，獎懲兌現(xiàn)公平合理。

9. 綜合平衡原則?？冃в媱澥菍β毼徽w工作職責的唯一考核手段，因此必須要通過合理分配關鍵績效指標與工作目標完成效果評價的內(nèi)容和權重，實現(xiàn)對職位全部重要職責的合理衡量。

10. 職位特色原則。與薪酬系統(tǒng)不同，績效計劃針對每個職位而設定，而薪酬體系的首要設計思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績效管理體系來反映。這要求績效計劃內(nèi)容、形式的選擇和目標的設定要充分考慮到不同業(yè)務、不同部門中類似職位各自的特色和共性。

二、 經(jīng)營業(yè)績計劃的制定

各子公司及部門制定經(jīng)營業(yè)績計劃的過程即總公司（集團）經(jīng)營業(yè)績目標的層層分解的過程，也是各子公司和總公司（集團）之間就關鍵績效指標，權重和目標值進行溝通并達成一致的過程。

（一）經(jīng)營業(yè)績計劃的要素

公司經(jīng)營業(yè)績計劃及評估表的要素主要包括以下幾方面：

1. 績效計劃及評估內(nèi)容：公司經(jīng)營業(yè)績計劃及評估內(nèi)容包括各類關鍵績效指標。

2.權重：列出按績效計劃及評估內(nèi)容劃分的大類權重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對公司整體績效的影響程度。

3.目標值的設定：對關鍵績效指標設定目標值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應關系。

4.績效評估周期：公司經(jīng)營業(yè)績計劃的評估周期一般為一年一次。

（二） 公司經(jīng)營業(yè)績計劃的步驟

1.集團（總公司）下達績效管理系統(tǒng)實施文件。

2.確定集團（總公司）績效考核指標體系，提出考核方法，推動計劃確定，搞好后續(xù)管理，收集匯總數(shù)據(jù)，計算績效分值。

3. 集團（總公司）經(jīng)過與各子公司商討確定對公司的績效考核指標體系。

4. 各子公司經(jīng)過與各部門商討確定部門績效考核指標。

三、員工績效計劃的制定

員工績效計劃過程即評估者和被評估者（各級員工和直接上級）之間進行充分溝通，明確關鍵績效指標、工作目標及相應的權重，參照過去的績效表現(xiàn)及公司當年的業(yè)務目標設定每個關鍵績效指標的目標指標及挑戰(zhàn)指標，并以此作為決定被評估人浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎。同時，績效計劃還幫助員工設定一定的能力發(fā)展計劃，以保證員工績效目標的實現(xiàn)。主要流程如下：

（一）員工績效計劃要素

員工績效計劃及評估表格的主要組成要素如下：

1. 被評估者信息：通過填寫職位、工號及級別，可將績效計劃及評估表格與薪酬職級直接掛鉤，便于了解被評估者在公司中的相對職級及對應的薪酬結構，有利于建立一體化人力資源管理體系。

2. 評估者信息：便于了解被評估者的直接負責人和管理部門。通常，評估者是按業(yè)務管理權限來確定的，常常為上一級正職（或正職授權的副職）。

3. 關鍵職責：是設定績效計劃及評估內(nèi)容的基本依據(jù)，提供查閱、調(diào)整績效計劃及評估內(nèi)容的基本參照信息。

4. 績效計劃及評估內(nèi)容：包括關鍵績效指標與工作目標完成效果評價兩大部分，它用以全面衡量被評估者的重要工作成果，是績效計劃及評估表格的主體。

5.權重：列出按績效計劃及評估內(nèi)容劃分的大類權重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對公司整體績效的影響程度，并便于查看不同職位類型在大類權重設置上的規(guī)律及一致性。

6. 指標值的設定：對關鍵績效指標設定目標值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應關系。對工作目標設定的完成效果評價則主要按照工作目標設定中設制的評估標準及時間進行判定。

7.績效評估周期：績效計劃及評估表格原則上以年度為周期。針對某些特定職位，如銷售人員、市場人員等，根據(jù)其職務和應完成的工作目標等具體工作特點，也可以月度或季度為評估周期，設定相應指標。

8.能力發(fā)展計劃：制定能力發(fā)展計劃，是以具體技能知識的方式，將企業(yè)對個人能力的要求落實到人，讓員工明了為實現(xiàn)其績效指標需要發(fā)展什么樣的能力，如何發(fā)展，形成持續(xù)不斷、協(xié)調(diào)一致的發(fā)展道路。

（二）員工績效計劃的制定流程

對于關鍵績效指標，工作目標設計的制定，我們在已分別作了詳細的闡述。下面，我們將按設計流程的七個步驟來具體闡述員工個人績效計劃的設計。

1.職位工作職責界定

職位工作職責界定，主要是通過工作分析的方法，對目標職位的關鍵業(yè)務內(nèi)容及應實現(xiàn)的主要工作成果，用簡煉而準確的語言進行書面描述。主要由人力資源部門協(xié)助公司高層管理者來完成的。職位工作職責界定是設定關鍵績效指標，做好績效計劃設計的前提和基礎。（詳細的職位分析方法請見工作分析手冊－職位分析，職位描述和職位評估）

職位職責界定完畢后，就可以開始著手為其設定關鍵績效指標了。

2.設定關鍵績效指標

這一步主要是根據(jù)公司的戰(zhàn)略及業(yè)務計劃、職位工作職責的描述，為被評估者制定可衡量的、能夠量化的、具有代表性的關鍵績效指標。這項工作由各級經(jīng)理根據(jù)直接下級的關鍵職責，結合本部門（本人）的關鍵績效指標，與被考核人溝通確定被考核人的關鍵績效指標。

總的來說，在關鍵績效指標的選擇上，一定要力爭做到科學合理，以發(fā)揮績效管理的激勵約束作用，最大限度地提升員工績效水平。

3.工作目標設定

公司內(nèi)部不同職位的工作性質(zhì)，存在著很大的差異，也并非所有職位都是可以用量化的關鍵績效指標來衡量的，比如職能部門，其工作內(nèi)容不少屬于宏觀管理，定性的含量比較大。因此，同樣，各級經(jīng)理需要與被考核人溝通，結合公司發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務發(fā)展計劃，針對被評估者的職位職責描述和工作性質(zhì)，把一些具有長期性、過程性、輔助性的關鍵工作納入工作目標評價，作為對關鍵績效指標的一種重要補充和完善。 

在設定工作目標與完成情況時要考慮以下問題：

- 與關鍵績效指標的選擇遵循同樣的原則，但側重不易衡量的領域。

- 作為關鍵績效指標的補充，不能和關鍵績效指標內(nèi)容重復，且由于關鍵績效指標相對于工作目標完成效果評價，其客觀性更強，對績效的衡量也更精確，可以用關鍵績效指標衡量的工作領域應首先考慮使用關鍵績效指標，在無法科學量化的領域，在引入工作目標完成效果評價。

- 只選擇對公司價值有貢獻的關鍵工作領域，而非所有工作內(nèi)容。

- 不宜過多，一般不超過5個。

- 不同工作目標應針對不同工作方面，不應重復；而每個工作目標，應只針對單一的工作方面。

4.權重分配

權重是績效指標體系的重要組成部分，通過對每個被評估者職位性質(zhì)、工作特點及對經(jīng)營業(yè)務的控制和影響等因素的分析，確定每類及每項指標、工作目標設定整體及其中各項在整個指標體系中的重要程度，賦予相應的權重，以達到考核的科學合理。權重確定的具體方法一般為：

（1）關鍵績效指標和工作目標完成效果之間的權重分配

一般來講，對一定層級以上的管理人員，績效計劃不設工作目標完成效果，其權重為零，如各廠總經(jīng)理。而綜合職能部門，如人力資源部、財務部、總經(jīng)理辦公室、審計等，通常要設工作目標完成效果評價。由于各單位部門在職能設置上的不同，在實際操作中權重的高低要視情況而確定。

（2）關鍵績效指標權重的確定

在設定各項指標權重時應注意以下問題：一些典型通用指標，如“客戶滿意度，員工總數(shù)，部門管理費用”等，在各部門及單位所占權重保持統(tǒng)一，以體現(xiàn)一致性。每一項的權重一般不要小于5%，否則對綜合績效的影響太微弱。為體現(xiàn)各指標權重的輕重緩急的不同，指標之間的權重差異最好也控制在5%以上。

（3）工作目標權重的確定

工作目標完成效果評價是獨立于關鍵績效指標評價完全不同的評價方法，其各項工作目標或目的權重之和為100%.一般只有3～5項指標，所以權重的分配比較容易拉開差距。在權重分配時，也要遵循同關鍵績效指標權重分配相同的原則。工作目標權重，反映評估者對被評估者工作目標的期望。工作目標越重要，被評估者對該項工作的直接影響力越大，權重就越高。

下表是我們在結合上述原則和方法基礎上，提出的一個不同層次人員關鍵績效指標和工作目標權重的分配建議表。

表6：各級員工關鍵績效指標和工作目標權重分配建議表

考核對象 內(nèi)容及權重

關鍵績效指標 工作目標完成情況

各廠總經(jīng)理及以上管理者 100％

各中層管理人員 60％ 40％

各基層管理人員 20％ 80％

純粹操作/事務執(zhí)行員工 100％

5.確定關鍵績效指標和工作的指標值

績效計劃中的指標值是用來衡量考核對象工作是否達到公司期望的參照標準，是確?？冃Ч芾眢w系公平客觀性的關鍵環(huán)節(jié)?？冃в媱澕霸u估指標針對績效計劃中考核的每一項內(nèi)容而設立，包括關鍵績效指標的目標指標、挑戰(zhàn)目標，以及工作目標完成效果的衡量標準。它由評估者和被評估者雙方共同商定確立。

關鍵績效指標與工作目標完成效果評價的完成目標設定均遵循以上原則，但它們的設定過程不完全相同。關鍵績效指標往往包括企業(yè)或部門的重要經(jīng)營結果，其目標值的設定直接關系到企業(yè)的經(jīng)營目標，涉及到企業(yè)預算、概算等其它相關管理程序，因此往往需經(jīng)過正式的估測、試算，予以慎重確定。而工作目標完成效果評價，其衡量標準往往更多應用于基層，應用于對工作過程的衡量，因此與工作目標設定的內(nèi)容密切相關，主要通過經(jīng)理人與員工之間的溝通即可完成。因此我們在介紹工作目標完成效果評價時，就其衡量標準一并進行了詳細的介紹，這里不再重復，而以關鍵績效指標的目標值設定作為討論的重點。

引用多家公司經(jīng)驗，我們將關鍵績效指標的指標值設計為兩個，一是目標指標，二是挑戰(zhàn)指標。

（1）目標指標

目標指標是指正好完成公司對該職位某項工作的期望時，職位應達到的績效指標完成標準，通常反映在正常市場環(huán)境中、正常經(jīng)營管理水平下部門或單位應達到的績效表現(xiàn)。目標指標的確定，可根據(jù)批準的年度計劃、財務預算及職位工作計劃，公司提出指導性意見，各級經(jīng)理和員工共同商討認同，按各級管理權限分別審核確認。

確定目標指標時首先可參考過去相類似指標在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整；其次可參照一些行業(yè)指標、技術指標、監(jiān)管指標、國際指標，從而確定合理的水平；第三應參考為上級職位相關指標所設定的目標值，保證下級單位對上級單位目標值的分解；最后應結合本公司戰(zhàn)略的側重點，服務于本公司關鍵經(jīng)營目標的實現(xiàn)。目標指標的設定，側重考慮可達到性，其完成意味著職位工作達到公司期望的水平。

（2）挑戰(zhàn)指標

挑戰(zhàn)指標是評估者對被評估者在該項指標完成效果上的最高期望值。因此挑戰(zhàn)性目標值的內(nèi)在含義可看作是對被評估者在某項指標上完成效果的最高期望。

設定挑戰(zhàn)性目標時，要在基本目標設定的基礎上，考慮實際工作績效是否很容易在基本目標上下有較大波動，對波動性較強的指標，應設定較高的挑戰(zhàn)性目標；反之亦然。比如A，B兩家子公司，銷售收入分別是1000萬和6000萬，由于盈利能力不同，年度利潤目標指標定為A100萬，B400萬。但A的總規(guī)模小，即使績效完成再好，也最多實現(xiàn)150萬利潤，而B的總規(guī)模大，市場價格稍有提升，就可能實現(xiàn)500萬利潤。這樣的情況下，只設定目標指標對二者進行同樣的考核顯然不合理。而如果將A的挑戰(zhàn)性目標定為150萬，B定為600萬，就可以抵銷因指標波動性差異對績效考核結果造成的不良影響。

理論上講，無論是目標指標，還是挑戰(zhàn)指標，均應由評估者和被評估者來協(xié)商確定。指標值要在聽取評估者和被評估者意見后，按管理權限審定。指標值每年核定一次。指標一經(jīng)確定，一般不作調(diào)整。如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調(diào)整，由被評估者向評估者提出書面申請，并按規(guī)定程序?qū)徟?。未獲批準的，仍以原指標值為準。

在確定過程中，尤其要注意公平地為各職位設定指標，對相同類型的職位統(tǒng)一要求，盡量避免同樣類型職位的指標值在相同情況下有高有低。對同樣類型職位，其指標值的差異可以因自然條件、當?shù)亟?jīng)營環(huán)境與企業(yè)資源多少產(chǎn)生，但不應由于個人能力與過去績效水平不同產(chǎn)生差異。例如，不能由于某員工工作能力與管理水平高，就給其設定較高的目標值，造成對其的衡量標準高于他人，所得績效分值低于其應得的水平。

6.指標檢驗

作為績效計劃設計結束前的關鍵一步，要從橫向、縱向兩個方面檢查設計是否維持了統(tǒng)一的標準。從橫向上，檢查相同單位、職務的關鍵績效指標與工作目標設定的選擇和權重的分配等標準是否統(tǒng)一；從縱向上，根據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務計劃、職位工作職責描述，檢查各上級的考核指標是否在下屬中得到了合理的承擔或進一步分解，能否保證公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目標和業(yè)務計劃的實現(xiàn)。

7.制定能力發(fā)展計劃

在制定了關鍵績效指標，設定了相關的工作目標之后，經(jīng)理和員工應該就員工如何達到績效目標進行討論，確定員工應該著重發(fā)展的能力領域，以及希望實現(xiàn)的目標，并根據(jù)具體的目標設定相應的發(fā)展行動方案。

第五部分 績效輔導

一、工作中的輔導

作為上級，指導下屬員工是日常工作中最重要的職責之一，而且指導必須是經(jīng)常性的而非一定要等到有什么問題發(fā)生的時候才開始進行指導。通過經(jīng)常不斷的指導能確保員工從一開始就能把工作做正確，這樣可以省去大量花在等問題產(chǎn)生以后再去解決的時間。同時還能確保員工的工作結果符合企業(yè)的利益和客戶的期望。

（一）常用的輔導類型

通常指導可以分為三類：

1. 具體指示：對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況。

2. 方向引導：對那些具有完成工作的相關知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當?shù)狞c播及大方向指引。

3. 鼓勵：對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵或建議，以促動更好的效果。

（二）選擇適當?shù)闹笇鯔C

一般有如下四種情形發(fā)生時，您可用到日常指導的技巧

1. 當員工希望您對某種情狀發(fā)表意見時。例如，在績效管理回顧階段或員工過來向您請教問題時，以及向您征詢對某個新想法的看法時，如：改進流程的新點子。

2. 當員工希望您解決某個問題時，尤其是出現(xiàn)在您的屬下工作領域中的問題。

3. 當您發(fā)現(xiàn)一個需要采取改進措施的機會時，例如，當您注意到有某項工作可以作得更好、更快時，您也可以指導他人采取措施，改進作法，適應企業(yè)，部門及流程的變化。

4. 當您手下的員工通過培訓掌握了新的技能，而您希望鼓勵他們運用于實際工作中時。

（三）輔導的內(nèi)容

作為上級，很明顯，您身上承擔很多的責任，你并不會有時間去跟蹤并指導每位下屬員工的每一次具體發(fā)生的問題或每個要改進的方面。而應該把精力放在那些對完成關鍵績效指標或已制定的工作目標所需的能力的指導上，這樣就使你的時間能有效地應用在員工能取得績效的關鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績效。

上級管理人員經(jīng)常忽視了員工“怎么做”，而只是注重最后的績效結果。這樣會導致部分下屬人員用影響公司整體利益的方式去完成結果。例如：只顧自己的目標而影響他人或某些行為加劇了部門與部門之間的沖突等。您在工作中如果注意對下屬人員工作方法的指導就會避免類似的問題發(fā)生。另外，您如果對做事的方式加以指導，員工今后會自己獨立地運用這種方式去服務于其他場景或解決其他的問題。

有效的指導須平衡“問”與“告訴”兩者之間的量的關系。大量研究證明詢問信息，想法，建議等。比僅僅告訴他人怎么做要有效得多。當您用“問”的方式時，下屬需自己去思考解決問題的方法。如果您不重視或認真傾聽下屬的想法或感覺，下屬人員會對你告訴他應做什么或應改什么持有反感。所以在指導中多用“問”的方式對下屬日后真正在行動上落實改進的方案較為有效。當然，你在某些場合還是要用“告訴”的方式。當您要提供一些下屬人員所缺乏的資訊。由于您的工作資歷與所積累的經(jīng)驗，你會有一些下屬員工所不具備的想法和訊息，你可能要告訴他們以便讓他們在具備這些訊息的基礎上用自己的思考來處理這些訊息以推導解決問題的方法。

（四）輔導步驟

1.強調(diào)輔導的目的和重要性

用一種積極的方式來開始指導，強調(diào)員工的想法對此次討論的意義。描述一下將要討論的具體內(nèi)容以及你為什么要討論此項問題。

2.詢問具體情況

利用此機會更多地收集到真實的情況。您收集的情況越具體真實，您的指導也就越有效。您可以用開放式問題來收集具體的信息，征求員工對此問題的認識及想法。最后總結一下您的理解以確認已對所有事實有清楚了解。

3.商議期望達成的結果

在確認事實的基礎上開始商議期望達到的結果是什么。可能是下屬員工需有更多的投入，改進溝通技能、或減少遲到等，確保這些理想的結果與完成已計劃的績效指標或工作目標緊密相關。雙方對最終想獲得的結果，有一個共同的認識是至關重要的。因為如果雙方對想達到的結果意見不一致就會對為達到結果所采取的有效工作方式產(chǎn)生分歧。最終完成目標的是下屬人員本人。

4.討論可采用的解決問題的方法

在對理想結果取得一致認可的基礎上，開始討論用什么樣的方法來達到目標。這是指導的最終關鍵，你可以通過詢問：

- 那你將采用什么方法來處理……？

- 如果……你將怎么辦？

- 如果……你將怎么說？

當有幾種解決問題的方法時，開誠布公地討論每種方法的利弊，盡量多地采用下屬人員本人提出的方案，雙方認可為達到理想的目標應采取的步驟和方法，確認雙方都理解了將要采取的方法及步驟。

5.設定下次討論時間

在結束討論之前指定一個下次討論的時間。以讓下屬人員感覺到你始終關注他/她這方面的改進情況。

二、中期回顧

（一）中期回顧的目的和意義

中期回顧的目的與平時日常工作中經(jīng)常性指導是相同的?？梢岳斫鉃槭且淮屋^正式的跟蹤指導，提供必要的指導以確保他們能達到或超越既定的績效指標及工作計劃。績效管理系統(tǒng)通常應該設置中期回顧，比如在年初計劃了績效指標或工作目標后180天后有一次回顧，最終年末是綜合績效評估考核。

有效地進行中期回顧是表示上級幫助下級完成績效指標或工作目標的誠意。上級人員并非擔任一種裁判的角色來判別下屬是否完成目標，而是承擔了教練員的角色來幫助下屬成功。為了保證年度績效考核指標的實現(xiàn)，經(jīng)理要定期了解員工績效計劃完成情況，根據(jù)管理幅度、工作運行周期和不同指標的特點，對績效計劃指標的進展區(qū)別不同情況實行日報、月報、季報或年報，并采取工作進度匯報分析會、指導會或書面通知等方法，使這項工作制度化、規(guī)范化。

（二）中期回顧的準備工作——收集績效計劃執(zhí)行結果

1.數(shù)據(jù)收集的程序

人力資源部于每個月末或季度末給有關職能部門或下一級單位人力資源部下達書面通知，對數(shù)據(jù)收集提出具體要求，于每個月或季度末將員工績效計劃完成情況數(shù)據(jù)報有關業(yè)務管理部門審核，然后報人力資源部。

2.數(shù)據(jù)收集的角色分配

人力資源部負責組織數(shù)據(jù)收集并匯總；職能部門或相關業(yè)務部門負責業(yè)務指標的審計確認，保證數(shù)據(jù)的真實可靠，最后將審定后數(shù)據(jù)報人力資源部。

3.關鍵績效指標的數(shù)據(jù)收集方式

人力資源部于每季度末下達一次收集通知，組織各級部門上報一次關鍵績效指標的完成情況：

- 財務類和市場類關鍵績效指標數(shù)據(jù)，一般由本單位綜合職能部門和業(yè)務部門負責提供。

- 內(nèi)部營運類和學習發(fā)展類關鍵績效指標數(shù)據(jù)，由相關部門提供，或采取問卷、測評等方法獲取。對于那些需要采取問卷、測評等方法才能獲取的指標，如客戶服務滿意度、職工隊伍穩(wěn)定等采集難度比較大、成本比較高，可視其重要性或工作需要適當減少采集的頻率。

4.工作目標完成效果收集方式

人力資源部于每半年末下達一次收集通知，組織各級部門上報一次工作目標完成情況材料，上下級雙方都可以整理或收集一些下屬人員績效完成情況以及工作方式，行為，能力方面的信息，判斷年終完成績效計劃的可能性。

5.數(shù)據(jù)收集過程中應注意的問題

為保證數(shù)據(jù)采集結果的真實性和可靠性，對上報的考核指標數(shù)據(jù)，必須經(jīng)過嚴格審查、審計，也可采取個別談話、征求客戶意見、審查工作報告、調(diào)閱有關材料和數(shù)據(jù)、聽取監(jiān)督部門意見等方式，對所采集的數(shù)據(jù)進行核查，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)與事實不符或有舞弊行為的，要及時采取措施予以更正。需要平衡調(diào)整的，按程序報批。對出現(xiàn)的虛報浮夸、弄虛作假等問題要及時進行調(diào)查核實，凡情況屬實的，要采取果斷措施，及時予以糾正處理。

（三）個人績效反饋

績效計劃執(zhí)行情況收集完成后，人力資源部要組織有關部門對績效計劃完成情況進行全面的綜合分析，并對每個員工的績效完成情況作出階段性評估結論，并以書面形式向員工進行反饋。反饋的主要內(nèi)容，應包括經(jīng)理審核后的考核結果，并根據(jù)其績效完成情況，肯定成績，指出問題和不足，提出改進工作的建議和要求，幫助制定績效改進計劃，并與績效計劃一并存入個人績效檔案，作為年度考核分析的依據(jù)。員工如對考核評價結果存有異議，可按管理權限逐級反映，如需要更改，按程序?qū)徟?/span>

績效考核結果可按管理權限逐級進行反饋。正職由其上一級正職（或正職授權的分管副職）反饋，副職由正職反饋。

最有效的績效反饋形式是上下級人員間的中期回顧會議，這也是績效管理系統(tǒng)中設置中期回顧的根本所在，即：促使上級在百忙中抽出時間來與下屬人員進行績效溝通。會議中可討論完成績效指標或工作目標的進展情況，討論個人行為方式或能力表現(xiàn)情況，討論一個改進績效或改進能力的行動計劃。

（四）績效計劃的目標調(diào)整

一般情況下，員工個人的績效計劃目標每年核定一次。一經(jīng)確定，一般不作調(diào)整。如在計劃執(zhí)行過程中或績效指導過程中發(fā)覺：由于公司業(yè)務發(fā)展計劃的變更，組織結構的調(diào)整，市場外部環(huán)境的重大變化，或遇到一些不可抗拒因素等非個人主觀因素，績效目標確實難以完成，需要調(diào)整的，員工可以向經(jīng)理人提出書面申請，由人力資源部組織有關職能部門重新審定，并經(jīng)高層管理者批準后，進行適當調(diào)整。未獲批準的，仍以原指標為準。

第六部分 績效評估與績效應用

真正的績效管理系統(tǒng)并不僅僅是簡單的年初設定考核標準，然后年終進行考核，而是一種通過年初進行績效計劃，讓職位在職者本人明確該努力的方向，在績效年度內(nèi)不斷努力，上級人員不斷提供指導與反饋，層層幫助完成各層級的目標。所以績效管理系統(tǒng)不只是對績效目標最終完成情況的考評，而應是對績效目標全過程、全方位的管理，包括績效目標的確定、執(zhí)行過程中的日常或階段檢查指導、反饋、修正、考評、獎勵等，它是一個周期性循環(huán)的過程。這個周期性循環(huán)的過程的最后也是較關鍵的一步是：制定科學合理的評價方法，進行績效評估與考核，并進行正確的獎勵。

績效評估考核工作通常由人力資源部負責牽頭組織、協(xié)調(diào)，有關部門予以配合。

一、績效評估

（一）目的

對過去的實際績效與計劃績效間的差異作一次正式評估以探尋如何改進和提高今后的績效。

（二）評估與考核內(nèi)容

1. 對過去一年實際績效的回顧及評估，其中包括收集關鍵績效指標或工作目標執(zhí)行的結果，將實際結果與已設定的衡量標準進行對照，評出分數(shù)級別。

2. 為下一績效年度制定或調(diào)整關鍵績效指標、工作目標及能力發(fā)展計劃。

3. 確定報酬調(diào)整和獎勵方案。

（三）收集執(zhí)行結果

1. 由人力資源部負責組織，有關部門或單位予以配合。

2. 對于工作目標的考核，應在進行考核會議前要做一些計劃和準備工作，收集有關人員的績效具體執(zhí)行情況，傾聽各相關方面的反饋：即該下屬人員的內(nèi)、外部客戶反饋。有關的文檔、數(shù)據(jù)信息，回想一下你平時的觀察。對員工實際績效與個人行為方式及能力表現(xiàn)有較清晰的了解，并初步評估員工的績效、分數(shù)級別和能力表現(xiàn)情況。安排好與下屬進行績效討論的會議時間，向下屬傳遞一個信息：你很重視此次會議。

3. 讓員工準備：員工必須在評估會議前知道會議的議程。最好在兩周前通知并讓其了解會議的目的，讓員工自己準備一些已完成績效的資料并事先進行自我評估。

（四）個人績效分值的計算

為使員工工作績效相互間具有可比性，以便有效地實施獎懲，通常采用績效分值計算法，評估員工個人工作績效完成情況。個人績效分值計算公式為：

個人績效分值=∑（KPIi績效分值×KPIi權重）×KPI總權重+∑（工作目標完成分值×權重）×工作目標總權重

（五）個人績效反饋

年度考核結束后，應及時將績效結果反饋給被評估人，在被評估人沒有異議的情況下，再與個人獎懲進行掛鉤。被評估人若有異議，可通過公司制定的申訴程序進行申訴。

象中期回顧一樣，可采用績效評估討論會議來進行績效反饋。

（六）績效評估討論

1.強調(diào)績效評估的目的及會議將討論的議程

設定一個寬松的討論氛圍，介紹績效評估主要的目的是探尋今后如何提高績效。重申員工參與的重要性。逐項討論指標或目標完成情況。在雙方均有準備的情況下，對績效計劃及評估表格上所列指標或目標的完成情況進行逐條討論，讓下屬對每項指標或目標先作一總結。分享您對其績效的觀察。無須對具體的細節(jié)加以討論而是注重較突顯的成果，目標達到或超越的情況。

2.逐項評估分數(shù)級別

在對所有列出的關鍵績效指標或工作目標的完成效果逐項討論后， 讓下屬先對其關鍵績效指標或工作目標的完成情況根據(jù)衡量標準來給予分數(shù)級別，指出那些您覺得較合適的分數(shù)級別，討論那些您覺得有差異的分數(shù)級別，尋找和回顧績效事實，注重績效事實而非人員本身，獲得對分數(shù)的一致認同。如果先期目標和衡量指標較清晰，在日常工作中又不斷進行跟蹤指導及中期回顧，在綜合績效評估會議上獲得認同的難度就會大大降低，因為員工不會對結果感到特別的驚訝。

3.進行績效診斷

在評估中，對那些完成較好的績效指標及目標以及那些未完成的指標及目標進行原因分析，在哪些方面員工表現(xiàn)出貫有的行為模式以獲得了某些強項或?qū)е铝四承┤蹴棧坑心男┓矫嫒绻捎昧瞬煌淖龇ň涂赡苓_到目標或標準？

4.商討改進計劃

告訴員工加總各項分值后的個人績效評估得分。詢問為保持良好績效，解決相關問題可以采取的行動方案。記錄這些行動方案為制定下年度績效計劃備用。制定相應能力發(fā)展領域、具體行動和期望結果。

5.上級經(jīng)理審閱

各級經(jīng)理將屬下員工的績效評估結果上報給上級經(jīng)理進行審閱，上級經(jīng)理提供自己對于績效評估的意見并和評估雙方進行最終評估結果認定

二、績效結果應用

績效管理必須與薪酬等激勵機制相掛鉤才能體現(xiàn)其價值。如何根據(jù)員工的績效考核結果確定合理的薪酬獎勵，是保證績效考核激勵作用的主要手段和核心問題。在設計績效管理體系的同時，我們也根據(jù)企業(yè)自身特點同步為各級員工設計了與績效掛鉤的薪酬體系。 

通?？冃ЫY果會應用于如下方面：

1. 工資晉升（具體晉升情況因企業(yè)情況而定）

2. 績效獎金的確定（具體確定辦法因企業(yè)情況而定）

3. 職業(yè)發(fā)展

績效管理的最終目的是提高生產(chǎn)率和效率，通過每位員工的成功而促成企業(yè)的成功。當員工績效評估的分數(shù)級別較低時，應商討如何提高完成績效所需的能力來提高績效，并制定行動計劃。要根據(jù)績效考核結果，結合其他考核，發(fā)掘出績效突出、素質(zhì)好、有創(chuàng)新能力的優(yōu)秀管理人員和員工，通過崗位輪換、特殊培訓等方式，從素質(zhì)和能力上進行全面培養(yǎng)，在班子調(diào)整補充人員時，優(yōu)先予以提拔重用。同時，要通過對績效考核結果的對比、分析，找出被考核者素質(zhì)與任職崗位的差距，按照公司經(jīng)營方針與長遠發(fā)展戰(zhàn)略對管理人員的要求，設計并實施有針對性的培養(yǎng)計劃，及時提高管理人員的能力和水平。

對那些績效不能達到要求，能力改進并不明顯的員工要考慮是否有其他合適的崗位比原崗位更能發(fā)揮其作用。通過對員工職業(yè)發(fā)展的考慮，使工作績效、工作能力或行為方式與員工個人的職業(yè)前景互為連結，從而強化了提高績效和能力的意識，促使所有員工努力去提高能力，完成績效目標。也使將人力成本向績效轉化，向人力資本的轉化得到具體的落實。

為了更好地對績效不同表現(xiàn)者的管理，可參考以下的人才矩陣模型。

表7：人才矩陣模型

能力和潛力
高
中
低
不合格 合格 中等 優(yōu)秀
績效

4.其他獎勵

實行績效與薪酬掛鉤，雖然對提升員工的績效水平有較好的激勵作用，也是一種主要的激勵手段。但是不可否認其本身也存在一些局限性，同時因組織因素、環(huán)境因素和個人因素又造成了固定工資增長和激勵性獎金具體操作的難度和復雜性，這些問題解決不好，將損害績效獎勵的激勵作用。

在實際操作中應積極地規(guī)避這些消極因素，可以在更大范圍內(nèi)考慮獎勵和激勵的方式。實現(xiàn)以工資增長和績效獎金為主要獎勵和激勵手段，配合其他獎勵方式，并給獎勵配備一個連續(xù)的政策框架，充分發(fā)揮其他獎勵的潛在作用，可以較好地彌補績效工資的制約作用。下面對其他獎勵方式作一簡要的介紹：

了解掌握獎勵的不同形式，以及不同獎勵的效應，是實施有效獎勵的第一步。從廣義角度講，可以將獎勵分為兩大類：

一類是外在獎勵。包括工資增長、績效獎金和其他具有酬勞性質(zhì)的獎勵，如職位的提升、培訓機會、考察學習、旅游渡假、來自高層的認可和表揚。

二類是內(nèi)在獎勵。包括員工對自己的獎勵（如成就感），福利，授予榮譽稱號，賦予挑戰(zhàn)性的職責，重要而有意義的工作，在設定目標和制定決策時的影響力等。

以上講的獎勵的形式，可根據(jù)不同類型人員、不同地點時間以及員工不同的獎勵需求選擇不同的獎勵方式，這樣才能達到真正激勵的目的，也就是說要獎勵正確的東西，獎勵員工希望得到的東西，就是我們在實施獎勵時應該遵循的一個原則。另外在獎勵時還應該把握不要把認識局限于績效最好的員工上；獎勵還要具體、及時。

三、績效計劃修訂

由于公司戰(zhàn)略方向或每年公司的側重點會隨著公司發(fā)展的不同階段或外界競爭形勢的改變而作相應的調(diào)整，各層級部門或員工的工作目標也會作相應的調(diào)整?？冃Э己送瓿珊?，在廣泛聽取各方意見的基礎上，應該對績效管理的實踐進行全面地總結分析，具體可從以下幾個方面考慮：

1.績效計劃的績效考核內(nèi)容（包括關鍵績效指標、工作目標設定）

找出最成功的部分是哪些？最難操作的是哪些？意義不大的是哪些？工作目標調(diào)整將反映在主要工作活動內(nèi)容或關鍵結果區(qū)域。另外，即使是相同的工作活動內(nèi)容或相同的關鍵結果區(qū)域，也可以因為完成該結果區(qū)域的能力或外界因素等原因而作相應的調(diào)整，這種調(diào)整會反映在衡量標準上。

2.績效計劃目標值（包括關鍵績效指標的目標指標與挑戰(zhàn)指標，以及工作目標設定的完成標準）

根據(jù)實際完成情況與目標進行對比，以確定指標值確定的是否合理，并對下一年績效計劃指標值的確定提供經(jīng)驗和指導。

3.績效指導與強化的方法及績效考核與回報方法。

對指導及考核方法進行全面的驗證分析，剔除不合理的因素，并進行修正。在全面總結分析的基礎上，根據(jù)公司新的年度業(yè)務發(fā)展計劃和經(jīng)營預算目標，對績效計劃進行重新修訂，進入下一輪績效計劃的運行?！　?/span>

KPI考評 ——企業(yè)績效管理的基礎

企業(yè)績效評估經(jīng)常遇到的一個很實際的問題就是，很難確定客觀、量化的績效指標。其實，對所有的績效指標進行量化并不現(xiàn)實，也沒有必要這么做。通過行為性的指標體系，也同樣可以衡量企業(yè)績效。 

企業(yè)關鍵業(yè)績指標(KPI：Key Process Indication)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。 

確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低的目標；R代表現(xiàn)實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限。 

建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務重點，也就是企業(yè)價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業(yè)務領域的關鍵業(yè)績指標(KPI)，即企業(yè)級KPI。 

接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅(qū)動因數(shù)(技術、組織、人)，確定實現(xiàn)目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。 

然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。 

指標體系確立之后，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。 

最后，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監(jiān)控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。 

每一個職位都影響某項業(yè)務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。 

績效管理是管理雙方就目標及如何實現(xiàn)目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業(yè)級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。 

善用KPI考評企業(yè)，將有助于企業(yè)組織結構集成化，提高企業(yè)的效率，精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。

KPI 別讓狗急時才能跳墻

“失敗一定有原因，成功一定有方法！”

有一次到一個企業(yè)推銷產(chǎn)品，看到一個員工的工作間上貼著一行明顯的紙條：“今年要是不能通過自學考試，我就在厚街（東莞最繁華的街道）裸奔?！蔽覇査?，真要這么做？他說是的。他給我舉了一個他們培訓班學員的例子，那位學員在上一期學習時承諾了一件事，如果辦不到就跳海，結果在下期課堂上老師問他時，他的確沒有辦成，當時培訓是在深圳小梅沙海邊賓館進行的，課間這位老兄果真當著全體學員的面，說：“各位同學，我沒有成功，我要兌現(xiàn)我的諾言?！鄙碇餮b領帶，“撲嗵”跳下海去。言語中，這位員工流露出對他“英雄”同學的敬佩。

難道成功非要悶頭自己向前走，一定要硬碰硬的承諾，要置之死地而后生，就沒有真正的解決方法？

工作生活中需要做成功的事太多了，如果要都這么承諾的話，可能被街上的唾沫淹死、被海水淹死Ｎ的Ｎ次方次了。

中國有句俗語，“狗急跳墻！”雜技團如果要給觀眾表演“狗急跳墻”的話，我想，是不會每次都讓“狗急了”才去“跳墻”的，他們一定會找一種方法和規(guī)律，訓練好了以后，讓狗隨時都能跳過墻去。能讓狗跳墻，這是雜技團訓練狗的成功，是他們找到了一條成功的方法和規(guī)律。

“ＫＰＩ關鍵績效指標”技術就是成功的科學方法，它可以適合于所有想要做企業(yè)成功和達到生活目標的人！簡單說它的過程就是：定目標、設計指標、不斷檢查過程和結果。難點就在定目標和設計指標上?！叮耍校伞瓣P鍵績效”指引成功》（北京大學出版社）一書告訴了我們找指標的很多方法，除了關鍵成功因素ＣＳＦ法和關鍵結果領域ＫＲＡ法外，目標策略法ＫＳＯ、關鍵業(yè)務板塊法ＫＢＡ、綜合分析法找主要因素ＰＦ等，都是第一次看到。這里面還有很多非常有意義的定義，如成功的過程、指標、衡量、標準、目標等，還有一些比較，如愿望與目標、目標與任務、指標與標準、目標與指標等等，這是一些非常有實用價值的概念。

實際上，這本書最大的作用在于為職場上處理各類事情，提供了一個分析和促進成功的方法，為個人、部門、企業(yè)提高業(yè)績，走向成功，提供了科學的管理工具——ＫＰＩ關鍵績效指標技術。

KPI績效考核的難點分析

企業(yè)關鍵業(yè)績指標（KPI-Key Process Indication）是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標， 是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系是做好績效管理工作的關鍵。

　　績效管理最重要的是讓員工明白企業(yè)對他的要求是什么，以及他將如何開展工作和改進工作，他的工作的報酬會是什么樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地了解企業(yè)對他的要求是什么，對所在部門的要求是什么，說到底，也就是了解部門的KPI是什么。同時，主管也要了解員工的素質(zhì)，以便有針對性地分配工作與制定目標。
　　
　　績效考核是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考核主要實現(xiàn)兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核，往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據(jù)。這種考核中主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現(xiàn)，而且可以充分體現(xiàn)主管的管理藝術。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，這比考核本身更重要。
　　
　　面向價值評價的績效考核，強調(diào)的重點是公正與公平，因為它和員工的利益直接掛鉤。這種考核要求主管的評價要比較準確，而且對同類人員的考核要嚴格把握同一尺度，這對于行政服務人員、一線生產(chǎn)人員比較好操作。因為這種職位的價值創(chuàng)造周期比較短，很快就可以體現(xiàn)出他們的行動結果，而且，標準也比較明確，工作的重復性也較強。但對于職位內(nèi)容變動較大，或價值創(chuàng)造周期較長的職位來說，這種評價就比較難操作。有一種方法可以將二者統(tǒng)一起來，就是在日常的考核中強調(diào)績效的持續(xù)改進，而在需要進行價值評價的時候，由人力資源部門制定全企業(yè)統(tǒng)一的評價標準尺度。這樣，一方面，評價的結果會比較公平；另一方面，員工的績效改進也已達到較高水平，員工可以憑借自己出色的工作表現(xiàn)獲得較高的報酬與認可。評價員工的績效改進情況及績效結果，KPI基礎性依據(jù)，它提供評價的方向、數(shù)據(jù)及事實依據(jù)。

績效考核制度－KPI關健績效目標考核

1、目的
為加強和提升員工工作績效和公司運營績效，提高勞動生產(chǎn)率，增強企業(yè)活力，調(diào)動員工的工作積極性，特制定本制度。
2、范圍
本制度適用于公司注塑中心所有班組長以上員工。
3、職責
3、1企管辦為本制度的歸口部門，負責本制度的制定與推行。
3、2總經(jīng)辦、財務部、生產(chǎn)部等職能部門為本制度的輔助推行部門，負責本制度關健績效指標（KPI）的收集整理和提報。
3、3注塑中心副總、董事長負責本制度的審核和批準，有本制度的最終解釋權。
4、內(nèi)容
本制度包括對員工德、能、勤、績四方面考核，根據(jù)SMART原則，關健績效指標（KPI）粗分為三部分：5S考核、目標達成考核、人事考核，并根據(jù)功能別和職位別不同進行分解和賦予不同權重。
4、1現(xiàn)場5S考核
4、1、1考核內(nèi)容：見附表1
4、1、2考核實施：由注塑中心協(xié)同企管辦和總經(jīng)辦根據(jù)考核內(nèi)容定期稽查，每周公布一次數(shù)據(jù)，月統(tǒng)計結果匯總分數(shù)于次月5日前提報企管辦。
4、2目標達成考核
4、2、1考核內(nèi)容：關健績效指標（KPI）
4、2、1、1產(chǎn)品一次交驗合格率：品管部按不同等級標準的成品統(tǒng)計，每周統(tǒng)計一次合格率的具體數(shù)據(jù)并公布，按月平均值計算的產(chǎn)品一次交驗合格率于次月5日前提報企管辦；
4、2、1、2廢品率：車間統(tǒng)計員根據(jù)每日各車間班組提報的廢滯品處理單和班組交接單，統(tǒng)計各車間班組廢品率，日報于次日9：00前提報生產(chǎn)部和品管部，周報于次周一下午14：00前提報生產(chǎn)部和品管部，月報于次月5日前提報企管辦；
4、2、1、3來料檢驗達成率：品管部IQC在接到倉庫開具送檢單后半個工作日內(nèi)完成來料的檢驗工作并開具檢驗報告，倉庫確認檢驗時間，品管統(tǒng)計每周與倉庫核對來料檢驗達成情況填寫周報于次周一下午14：00前提報品管部長，月報經(jīng)品管部長簽字后于次月5日前提報企管辦；
4、2、1、4試模樣品檢驗達成率：接確認單后2小時內(nèi)做好確認工作，試模組確認檢驗時間，品管部月報試模組確認后于次月5日前提報企管辦；
4、2、1、5品質(zhì)異常處理達成率：出現(xiàn)品質(zhì)異常后，需及時予以處理，具體時間以與生產(chǎn)部協(xié)商為準，出現(xiàn)逾期未處理或處理不妥善情況，由生產(chǎn)部門開具異常反饋單報注塑中心副總解決。品管部統(tǒng)計每月品質(zhì)異常數(shù)據(jù)，生產(chǎn)部統(tǒng)計每月品質(zhì)異常反饋單數(shù)，于次月5日前提報企管辦；
4、2、1、6顧客質(zhì)量投訴率：以銷貨退回或返工單數(shù)為準，品管部每月將數(shù)據(jù)匯總于次月5日前提報企管辦；
4、2、1、7顧訴處理達成率：品管部每月將當月顧訴處理報告匯總于次月5日前提報企管辦；
4、2、1、8交貨達成率：計劃部以顧客交期為準，如出現(xiàn)異常更改以更改后的訂單執(zhí)行日期為準（需經(jīng)顧客確認）；生產(chǎn)部門以生產(chǎn)計劃調(diào)度日期為準，如出現(xiàn)異常更改生產(chǎn)計劃以更改后的生產(chǎn)計劃調(diào)度日期為準；數(shù)據(jù)由跟單員每月匯總于次月5日前提報企管辦；
4、2、1、9計劃排單準確率：以計劃部生產(chǎn)計劃安排與生產(chǎn)調(diào)度科計劃排單執(zhí)行情況差異為準，計劃部每月將數(shù)據(jù)匯總于次月5日前提報企管辦；
4、2、1、10產(chǎn)品定額達成率：生產(chǎn)統(tǒng)計每日按車間班組生產(chǎn)情況統(tǒng)計產(chǎn)品定額達成數(shù)據(jù)，日報于次日9：00前提報生產(chǎn)部和計劃部，周報于次周一下午14：00前提報生產(chǎn)部和計劃部，月報經(jīng)計劃部、生產(chǎn)部審核后于次月5日前提報企管辦；
4、2、1、11原材料利用率：部門原材料利用率由倉庫依財務部門要求按時提報數(shù)據(jù)為準；車間與班組原材料利用率由生產(chǎn)部統(tǒng)計提報數(shù)據(jù)為準；倉庫與生產(chǎn)統(tǒng)計將相關數(shù)據(jù)于次月5日前提報企管辦；
4、2、1、12安全事故達成率：車間主任每周向生產(chǎn)部長提報各班組安全事故發(fā)生情況，生產(chǎn)統(tǒng)計按月將數(shù)據(jù)匯總于次月5日前提報企管辦；
4、2、1、13標準時間達成率（調(diào)機、試模、修模等）：以生產(chǎn)調(diào)度科制定編排的標準時間為準，生產(chǎn)調(diào)度科將數(shù)據(jù)匯總于次月5日前提報企管辦；
4、2、1、14返修率（試模、修模等）：車間主任每日向生產(chǎn)部提報返修數(shù)據(jù)，車間統(tǒng)計將數(shù)據(jù)按月匯總于次月5日前提報企管辦；
4、2、1、15設備保養(yǎng)維修計劃達成率：設備技術科需按時監(jiān)控完成設備保養(yǎng)維修計劃，并分配班組與設備組之間的保養(yǎng)維修任務，生產(chǎn)部長隨時抽檢達成情況，將數(shù)據(jù)按月匯總于次月5日前提報企管辦；
4、2、1、16物料控制達成率：計劃部將呆滯料品及生產(chǎn)用料控制情況的相關數(shù)據(jù)按月匯總于次月5日前提報企管辦；
4、2、1、17采購控制達成率：計劃部將采購用料控制及交期時間達成情況的相關數(shù)據(jù)按月匯總于次月5日前提報企管辦；
4、2、1、18異常及時反饋率：各部門、車間、班組在有異常發(fā)生時需及時提報上級或相關部門；
4、2、1、19數(shù)據(jù)準確率（倉帳、統(tǒng)計）：倉帳數(shù)據(jù)由計劃部和財務部稽核，統(tǒng)計數(shù)據(jù)由計劃部和生產(chǎn)部稽核，按月匯總于次月5日前提報企管辦； 
4、2、1、20提報時間達成率（倉帳、統(tǒng)計）：倉帳數(shù)據(jù)提報時間由計劃部和財務部稽核，統(tǒng)計數(shù)據(jù)提報時間由計劃部和生產(chǎn)部稽核，計劃部統(tǒng)一按月匯總于次月5日前提報企管辦；
4、2、1、21外發(fā)紙箱回收率：倉庫將紙箱回收出入庫數(shù)據(jù)提報計劃部核對外發(fā)紙箱的月回收率，于次月5日前提報企管辦；
4、2、1、22收發(fā)料準確率：由計劃部和生產(chǎn)車間稽核，計劃部統(tǒng)一按月匯總于次月5日前提報企管辦；
4、2、1、23工藝標準收發(fā)及時率：依車間及品管部信息反饋統(tǒng)計數(shù)據(jù)，由品管部按月匯總于次月5日前提報企管辦；
4、2、1、24交辦事項達成率：依會議跟蹤調(diào)查表及部門聯(lián)絡單由總經(jīng)辦統(tǒng)計跟進，按月匯總于次月5日前提報企管辦；
4、2、1、25統(tǒng)計項目達成率：由總經(jīng)辦及財務部定期稽核生產(chǎn)統(tǒng)計的相關統(tǒng)計項目達成情況，按月匯總于次月5日前提報企管辦；
4、2、1、26工資核算準確率：依財務部及車間員工信息反饋由財務部統(tǒng)計，于次月5日前提報企管辦；
4、2、1、27工資核算時間達成率：依財務部按工資核算時間達成統(tǒng)計，于次月5日前提報企管辦；
4、2、1、28文件收發(fā)準確率：依各相關部門文件收發(fā)信息反饋由生產(chǎn)部統(tǒng)計，按月匯總于次月5日前提報企管辦；
4、2、1、29文件收發(fā)時間達成率：依各相關部門文件收發(fā)限1個工作日計，由生產(chǎn)部統(tǒng)計按月匯總于次月5日前提報企管辦；
4、2、1、30首件確認達成率：依生產(chǎn)部相關車間確認記錄進行統(tǒng)計，由生產(chǎn)部統(tǒng)計按月匯總于次月5日前提報企管辦；
4、2、1、31巡檢達成率：依相關巡檢記錄表進行統(tǒng)計核對巡檢時間、印章及抽查產(chǎn)品標識，由品管部統(tǒng)計按月匯總于次月5日前提報企管辦；
4、2、1、32最終檢驗達成率：依品管部相關終檢記錄表或檢驗報告進行統(tǒng)計核對，由品管部統(tǒng)計按月匯總于次月5日前提報企管辦；
4、2、1、33來料廢品率：依生產(chǎn)車間退料單（來料不合格）為準由車間統(tǒng)計，按月匯總于次月5日前提報企管辦。
4、3人事考核
4、3、1考勤：保衛(wèi)組統(tǒng)計當月員工考勤數(shù)據(jù)于次月3日前交總經(jīng)辦審核后，由
總經(jīng)辦于次月5日前提報企管辦；
4、3、2獎懲：總經(jīng)辦統(tǒng)計當月員工獎懲數(shù)據(jù)于次月5日前提報企管辦；
4、3、3人事績效：各功能、職能部門主管于每月10日收到企管辦的考核表后，
依考核表人事考核評價項目初核分數(shù)，12日前初核完畢交上級部門復核分數(shù)，上級部門復核完畢后于14日前交企管辦。
5、考核方法
5、1績效獎金：
獎金占比 部級 科級 主任級 班組級 文員
公司 450元 350元 300元 200元 75元
個人 450元 350元 300元 200元 75元
合計 900元 700元 600元 400元 150元
5、2考核評分：共分為A、B、C、D、E五類：
評級 分值 部級（元） 科級 主任級 班組級 文員
A 90-100 900×（90-100%） 700×（90-100%） 600×（90-100%） 400×（90-100%） 150×（90-100%）
B 80-90 900×（80-90%） 700×（80-90%） 600×（80-90%） 400×（80-90%） 150×（80-90%）
C 70-80 900×（70-80%） 700×（70-80%） 600×（70-80%） 400×（70-80%） 150×（70-80%）
D 60-70 900×（60-70%） 700×（60-70%） 600×（60-70%） 400×（60-70%） 150×（60-70%）
E 60以下 900×（0-60%） 700×（0-60%） 600×（0-60%） 400×（0-60%） 150×（0-60%）
備注：1、連續(xù)三次為"A"，也就是90分以上者，將視情況給予其加薪或升遷。 2、連續(xù)三次為"E"，也就是60分以下者，將視情況給予其減薪、降級或予以辭退。

5、3考核時間
5、3、1相關部門于每月5日前將統(tǒng)計數(shù)據(jù)交企管辦；
5、3、2企管辦于每月10日前將數(shù)據(jù)匯總填表交一級部門審核；
5、3、3一級部門于每月12日前審核完畢交二級部門批準；
5、3、4二級部門于每月14日前批準完畢交企管辦通報歸檔。
5、4績效考核面談：績效考核結束后，應由直接上級安排對下屬的績效考核面談。績效考核面談應在考核結束后一周內(nèi)由上級主管安排，并由被評者加注意見，報總經(jīng)辦備案。

關鍵績效指標與KPI

現(xiàn)在很多企業(yè)都在導入關鍵績效指標（KPI Key Perform關鍵績效指標ance Indicator）體系。我們看到，很多企業(yè)都知道KPI體系很好，是績效管理、目標管理、組織設計乃至戰(zhàn)略管理的依據(jù)，但對如何構建KPI體系，往往無從下手，而如何應用KPI體系，就更加迷茫。以下談談這兩個問題的解決思路。 
一、 如何構建KPI體系 
首先要明確公司的愿景目標（Vision）,公司所有的績效 結果標準都必須與公司的目標相一致。 
在明確愿景及長遠目標后，接下來我們應該思考：要達成公司的愿景，哪些結果領域是最為關鍵的？要從中歸納出公司的關鍵結果領域（KRA Key Result Area）。彼德 . 杜拉克認為企業(yè)應在市場地位、創(chuàng)新、生產(chǎn)率、實物及金融資產(chǎn)、利潤、管理人員的表現(xiàn)和培養(yǎng)、工人表現(xiàn)和態(tài)度、公共責任感8個方面制定目標。杜拉克提出的是一般企業(yè)KRA的定位框架，對于我們具體企業(yè)來說，應根據(jù)自己的行業(yè)特點、發(fā)展階段、內(nèi)部狀況因素來確定KRA。 
明確KRA后，接下來就是如何衡量這些關鍵的結果領域，從而得到公司的KPI，然后再將公司的KPI分解到各部門或責任中心。 
二、 如何應用KPI體系 
KPI體系有多個應用方向。從目標管理和績效管理角度，首先面臨的是如何設立目標的問題。 
這里有一個簡單的公式： 目標=指標+時間+程度 
但并不是就每一個KPI都制定目標。KPI在強調(diào)關鍵的同時，也考慮了績效的全面性和均衡性，事實上根據(jù) 木桶原理----最短的木板決定盛水量，也必須考慮績效的均衡。而目標更強調(diào)階段性和突出重點。對個人和部門來說，一般設立5-6項目標已經(jīng)足夠，再多了就難以聚焦（FOCUS），反不利于目標的達成。一般來說，應針對基本的績效方面（如收入、成本）及最薄弱環(huán)節(jié)（最短的木板）來設立目標。

KPI：績效管理的關鍵

KPI（Key Performance Indication）即關鍵業(yè)績指標，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標，使業(yè)績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。

KPI符合一個重要的管理原理——“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。 

（一）建立關鍵業(yè)績指標體系遵循的原則 

1．目標導向：即KPI必須依據(jù)企業(yè)目標、部門目標、職務目標等來進行確定。 

2．注重工作質(zhì)量：因工作質(zhì)量是企業(yè)競爭力的核心，但又難以衡量，因此，對工作質(zhì)量建立指標進行控制特別重要。 

3．可操作性：關鍵業(yè)績指標必須從技術上保證指標的可操作性，對每一指標都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。 

4．強調(diào)輸入和輸出過程的控制：設立KPI指標，要優(yōu)先考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過程視為一個整體，進行端點控制。 

（二）確立KPI指標應把握的要點 

1．把個人和部門的目標與公司的整體戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來。以全局的觀念來思考問題。 

2．指標一般應當比較穩(wěn)定，即如果業(yè)務流程基本未變，則關鍵指標的項目也不應有較大的變動。 

3．指標應該可控制，可以達到。 

4．關鍵指標應當簡單明了，容易被執(zhí)行這所接受和理解。 

5．對關鍵業(yè)績指標要進行規(guī)范定義，可以對每一KPI指標建立“KPI定義指標表”。 

（三）運用KPI進行績效考核的難點 

績效管理最重要的是讓員工明白企業(yè)對他的要求是什么，以及他將如何開展工作和改進工作，他的工作的報酬會是什么樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地了解企業(yè)對他的要求是什么，對所在部門的要求是什么，說到底，也就是了解部門的KPI是什么。同時，主管也要了解員工的素質(zhì)，以便有針對性的分配工作與制定目標。 

績效考核是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考核主要實現(xiàn)兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核是遵循PDCA循環(huán)模式的，它的重點是問題的解決及方法的改進，從而實現(xiàn)績效的改進。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據(jù)。這種考核中主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現(xiàn)，而且可以充分體現(xiàn)主管的管理藝術。因為主管的目標和員工的目標是一致的，且員工的成績也是主管的成績。這樣，主管和員工的關系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，這比考核本身更重要。 

我們從KPI中如果能分析出每個職位的正確定位，那么這些職位上員工的待遇跟他所在的職位是沒有關系的。面向價值評價的績效考核，強調(diào)的重點是公正與公平，因為它和員工的利益直接掛鉤。這種考核要求主管的評價要比較準確，而且對同類人員的考核要嚴格把握同一尺度，這對于行政服務人員、一線生產(chǎn)人員比較好操作。因為這種職位的價值創(chuàng)造周期比較短，很快就可以體現(xiàn)出他們的行動結果，而且，標準也比較明確，工作的重復性也較強。但對于職位內(nèi)容變動較大，或價值創(chuàng)造周期較長的職位來說，這種評價就比較難操作。 

有一種方法可以將二者統(tǒng)一起來，就是在日常的考核中強調(diào)績效的持續(xù)改進，而在需進行價值評價的時候，由人力資源部門制定全企業(yè)統(tǒng)一的評價標準尺度。這樣，一方面，評價的結果會比較公平；另一方面，員工的績效改進也已達到較高水平，員工可以憑借自己的出色的工作表現(xiàn)獲得較高的報酬與認可。評價員工的績效改進情況及績效結果，KPI是基礎性依據(jù)，它提供評價的方向、數(shù)據(jù)及事實依據(jù)。

目標制定與KPI

一、戰(zhàn)略落實中的問題

在一個規(guī)范、有序的市場環(huán)境中，企業(yè)要想在競爭中取勝、要想取得長遠的發(fā)展，必須有一套清晰的戰(zhàn)略。沒有戰(zhàn)略的企業(yè)通常只能著眼于現(xiàn)在，為短期的物質(zhì)利益而疲于經(jīng)營，最終往往落得銷聲匿跡。戰(zhàn)略定義和決定了企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)明確自身需要搭建什么樣的架構，需要建設什么樣的文化，如何去吸引和培養(yǎng)人才。

戰(zhàn)略源自組織的使命和遠景。只有先明確了組織存在的根本理由和價值之所在，預見并逐步清晰了組織要達到的目標狀態(tài)，才能制定出相應的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略本身也是一種構想，是對未來的預測，以及對現(xiàn)在的指導。企業(yè)的戰(zhàn)略構想通常形成于企業(yè)的領導者；他們在理解企業(yè)的使命和遠景的基礎上，綜合考慮企業(yè)外部的政治、經(jīng)濟、社會環(huán)境，以及企業(yè)的現(xiàn)狀，通過一系列非因果決定的邏輯、非線性思考進行戰(zhàn)略分析，從而確定企業(yè)的戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略制定出來之后，就需要考慮如何去落實戰(zhàn)略。戰(zhàn)略通常以目標的形式表現(xiàn)出來；因為目標是可見的，便于傳遞和理解，從而使企業(yè)所有成員的努力都能夠朝向一個共同的東西，以實現(xiàn)領導者的戰(zhàn)略意圖。

但在現(xiàn)實中，企業(yè)即使有了一個好的戰(zhàn)略，并制定出了相應的目標，也往往難以落實，這樣的例子屢見不鮮，其原因何在？影響戰(zhàn)略落實的因素有很多，包括外部環(huán)境的變化、企業(yè)成員的素質(zhì)、企業(yè)文化等；而從目標本身來看，它能否得到有效的傳遞，是戰(zhàn)略能否得以落實的極為重要的先決條件。在此我們也就不難理解，為什么德魯克提出的“目標管理”（Management By Objects）能夠成為在管理學歷史上有著深遠影響意義的概念了。

二、KPI及其作用

目標管理的內(nèi)涵是，在組織內(nèi)部更有效地層層傳遞和落實組織的戰(zhàn)略，使組織所有的行為都圍繞同一個目標展開，保證“力往一處使”。由于企業(yè)經(jīng)營活動的成果可以用“績效”來衡量，績效的內(nèi)涵就是企業(yè)目標的實現(xiàn)，可以說，目標管理是績效管理的核心和表現(xiàn)形式，二者在本質(zhì)上是一回事。

績效管理的一個重要問題是：如何保證目標在傳遞和落實的過程中不偏失？或者說，如何制定各級目標以支持戰(zhàn)略性目標最為有效地實現(xiàn)？要解決它，我們需要借助一些方法和工具，而KPI（關鍵績效指標）體系是得到廣泛應用的一種工具。

KPI從企業(yè)的戰(zhàn)略分析得到，是企業(yè)的決策層負責制定的指標體系；它架起了戰(zhàn)略性目標和具體實施績效管理之間的橋梁。一套完整的KPI體系反映了企業(yè)對戰(zhàn)略的不同衡量方面，搭建起了一個空的“骨架”，需要再填補“血肉”：比如，“開拓新客戶的數(shù)量”是實現(xiàn)戰(zhàn)略的一個重要指標，但具體開拓多少？在哪個細分市場開拓？這些都有待明確。KPI提供了一個牽引的方向，牽引企業(yè)所有成員的行為圍繞這些指向戰(zhàn)略實現(xiàn)的指標開展；而且，由于這些指標的設定來自戰(zhàn)略，所以KPI相對穩(wěn)定。它為制定可操作、可實現(xiàn)的目標提供了依據(jù)：指標經(jīng)過賦值就成為目標。

其實，通過溝通直接進行目標的傳遞也無不可；但關鍵的問題是，如何能保證目標傳遞和落實的有效性？戰(zhàn)略性目標通常都是概括性的、整體的，不容易直接據(jù)此制定更細化的、支持性的目標；而且，如果管理者的理解力不足，如果管理者過于關注本部門利益，等等……這些都影響到溝通的有效性，影響到戰(zhàn)略的落實。而KPI這個工具體系，則把目標的制定直接和企業(yè)的戰(zhàn)略連接到一起，其優(yōu)點如下：

避免了因戰(zhàn)略性目標本身的整體性和溝通風險造成的傳遞困難，給各級管理者以客觀的標準和角度，幫助制定基于戰(zhàn)略、支持戰(zhàn)略的各級目標。

使各級管理者意識到自身、本部門在組織戰(zhàn)略實現(xiàn)中的位置和職責。KPI體系是一整個系統(tǒng)的，相應的部門（即部門管理者）要承擔起相應的KPI，而其承擔的KPI代表了部門對整個企業(yè)的價值。這有助于打破部門本位主義，使管理者真正著眼于整個組織看待自己。

三、KPI體系如何確定

從操作方法來看，如何才能分析出一套導向戰(zhàn)略的KPI體系呢？“均衡計分卡”是管理中經(jīng)常使用的一種分析方法。它徹底改變了過去只注重財務指標的組織績效衡量標準，從財務、客戶、流程、人員四個角度綜合、全面的衡量組織的績效。

基于均衡計分卡的思路，我們可以組織各級管理者進行頭腦風暴，從以上四個角度出發(fā)，先找出所有公司層面關注的KPI，再討論出各個部門對這些KPI的承擔和支持情況，找出下一級的、更細分的KPI，…… 采用相同的方法經(jīng)過層層分解，就可以分析出一套完整的支持組織戰(zhàn)略的KPI體系。這樣，不僅在形式上（共同討論），而且在內(nèi)容上（縱向分解、有內(nèi)在邏輯的）就制定出了一套完整而有內(nèi)在關聯(lián)的指標體系，集中反映了對戰(zhàn)略的衡量。

在制定KPI時需注意以下幾個要點：

完整性，要從全面的角度衡量組織的戰(zhàn)略；

關鍵性，找出最關鍵的指標，便于集中資源；

結果性，績效管理的本質(zhì)是結果，只有結果才真正對戰(zhàn)略有價值；

可衡量，指標可以是定量的也可以是定性的，但一定要可以衡量；

同一層面，避免在一個層面（部門）出現(xiàn)不同層面（部門/個人）承擔的指標。

用以上方法分析得出的KPI體系可能不是最優(yōu)的，但管理的要義在于“模糊的準確”，只要是能夠?qū)驊?zhàn)略，能夠全面的衡量戰(zhàn)略，有助于落實戰(zhàn)略，就是有效的，就應當去嘗試、實踐。

四、目標如何制定

從組織結構的角度來看，KPI系統(tǒng)是一個縱向的指標體系：先確定公司層面關注的KPI，再確定部門乃至個人要承擔的KPI，由于KPI體系是經(jīng)過層層分解，這樣，就在指標體系上把戰(zhàn)略落到“人”了。而要把戰(zhàn)略具體落實，需要“顯性化”，要對每個層面的KPI進行賦值，形成一個相對應的縱向的目標體系。所以，在落實戰(zhàn)略時有“兩條線”：一條是指標體系，是工具；另一條是目標體系，利用指標工具得到。

當然，目標體系本身還是一個溝通與傳遞的體系，即使使用KPI體系這一工具，具體的目標制定還需要各級管理者之間進行溝通：下級管理者必須參與更高一級目標的制定，由此他才能清楚本部門在更大系統(tǒng)中的位置，也能夠讓上級管理者更明確對其部門的要求，從而保證制定出適當、有效的子目標。這樣，通過層層制定出相應的目標，形成一條不發(fā)生偏失的“目標線”，保障戰(zhàn)略有效傳遞和落實到具體的操作層面。

具體到績效管理的實施上，各部門承擔的KPI是由戰(zhàn)略決定的，但具體到某個年度時，并不需要對其所有承擔的KPI進行賦值、制定目標。因為戰(zhàn)略目標是相對長期的，而具體到年度時一定會有所偏重，要求在選擇全面衡量戰(zhàn)略的KPI時要根據(jù)戰(zhàn)略有所取舍。具體的年度目標的制定，是在全面分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境、狀況的基礎上，根據(jù)年度戰(zhàn)略構想，對本年度確定的KPI進行賦值，從而得到的。

在這其中，KPI只是一個工具體系；而制定目標的關鍵還在于“人”與“人”的溝通和理解，需要管理者和自己的上級、同級、下級、外部客戶、供應商進行360°全方位的溝通。管理，在制定目標、落實戰(zhàn)略的時候，就是一個溝通、落實的過程。

所謂戰(zhàn)略的落實，正是通過這種階段性目標狀態(tài)的不斷定義和實現(xiàn)而逐步達到的。

關鍵業(yè)績指標（KPI）

KPI（Key Performance Indication）即關鍵業(yè)績指標，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標，使業(yè)績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。

　　KPI法符合一個重要的管理原理——“二八原則”在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，在在著"20/80"的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上"二八原理"同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。

一、 建立關鍵業(yè)績指標體系遵循的原則

1、 目標導向。即KPI必須依據(jù)企業(yè)目標、部門目標、職務目標等來進行確定。

2、 注重工作質(zhì)量。因工作質(zhì)量是企業(yè)競爭力的核心，但又難以衡量，因此，對工作質(zhì)量建立指標進行控制特別重要。

3、 可操作性。關鍵業(yè)績指標必須從技術上保證指標的可操作性，對每一指標都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。

4、 強調(diào)輸入和輸出過程的控制。設立KPI指標，要優(yōu)先考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過程視為一個整體，進行端點控制。

二、確立KPI指標應把握的要點

1、 把個人和部門的目標與公司的整體戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來。以全局的觀念來思考問題。

2、 指標一般應當比較穩(wěn)定，即如果業(yè)務流程基本未變，則關鍵指標的項目也不應有較大的變動。

3、 指標應該可控制，可以達到。

4、 關鍵指標應當簡單明了，容易被執(zhí)行這所接受和理解。

5、 對關鍵業(yè)績指標要進行規(guī)范定義，可以對每一KPI指標建立"KPI定義指標表"。 

三、運用KPI進行績效考核的難點

　　績效管理最重要的是讓員工明白企業(yè)對他的要求是什么，以及他將如何開展工作和改進工作，他的工作的報酬會是什么樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地了解企業(yè)對他的要求是什么，對所在部門的要求是什么，說到底，也就是了解部門的KPI是什么。同時，主管也要了解員工的素質(zhì)，以便有針對性的分配工作與制定目標。

　　績效考核是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考核主要實現(xiàn)兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核是遵循PDCA循環(huán)模式的，它的重點是問題的解決及方法的改進，從而實現(xiàn)績效的改進。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據(jù)。這種考核中主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現(xiàn)，而且可以充分體現(xiàn)主管的管理藝術。因為主管的目標和員工的目標是一致的，且員工的成績也是主管的成績，這樣，主管和員工的關系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，這比考核本身更重要。

　　我們從KPI中如果能分析出每個職位的正確定位，那么這些職位上員工的待遇跟他所在的職位是沒有關系的。面向價值評價的績效考核，強調(diào)的重點是公正與公平，因為它和員工的利益直接掛鉤。這種考核要求主管的評價要比較準確，而且對同類人員的考核要嚴格把握同一尺度，這對于行政服務人員、一線生產(chǎn)人員比較好操作。因為這種職位的價值創(chuàng)造周期比較短，很快就可以體現(xiàn)出他們的行動結果，而且，標準也比較明確，工作的重復性也較強。但對于職位內(nèi)容變動較大，或價值創(chuàng)造周期較長的職位來說，這種評價就比較難操作。

　　有一種方法可以將二者統(tǒng)一起來，就是在日常的考核中強調(diào)績效的持續(xù)改進，而在需進行價值評價的時候，由人力資源部門制定全企業(yè)統(tǒng)一的評價標準尺度。這樣，一方面，評價的結果會比較公平；另一方面，員工的績效改進也已達到較高水平，員工可以憑借自己的出色的工作表現(xiàn)獲得較高的報酬與認可。評價員工的績效改進情況及績效結果，KPI是基礎性依據(jù)，它提供評價的方向、數(shù)據(jù)及事實依據(jù)。

KPI考評－企業(yè)績效管理的基礎

企業(yè)績效評估經(jīng)常遇到的一個很實際的問題就是，很難確定客觀、量化的績效指標。其實，對所有的績效指標進行量化并不現(xiàn)實，也沒有必要怎么做。通過行為性的指標體系，也同樣可以衡量企業(yè)績效。 

企業(yè)關鍵業(yè)績指標（KPI：Key process Indication）是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以次為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做號績效管理的關鍵。 

確定關鍵績效有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S 代表具體（Specific），指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；M 代表可度量（Measurable），指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A 代表可實現(xiàn)（Attainable），指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低的目標；R 代表實現(xiàn)性（Realistic）， 指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T 代表有時限（Time bound），注重完成績效指標的特定限期。 

建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。首相明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務重點，也就是企業(yè)價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業(yè)務領域的關鍵業(yè)績指標（KPI），即企業(yè)級KPI。 

接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅(qū)動因數(shù)（技術、組織、人），確定實現(xiàn)目標的工作流程，分析出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。 

然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。 

指標體系確立之后，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。 

最后，必須對 關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80％以上的工作目標？跟蹤和監(jiān)控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。 

每一個職位都影響某項業(yè)務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。 

績效管理是管理雙方就目標及如何實現(xiàn)目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業(yè)級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。 

善用KPI考評企業(yè)，將有助與企業(yè)組織結構集成化，提高企業(yè)的效率，精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。