如何建立分層分類(lèi)多模式綜合績(jī)效管理體系？

一、企業(yè)績(jī)效考核遇到的難題

隨著中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系的完善和發(fā)展，隨著在中國(guó)的各種所有制企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的日益改善，企業(yè)對(duì)適應(yīng)于競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的建立在市場(chǎng)化基礎(chǔ)上的企業(yè)內(nèi)部管理體系要求也越來(lái)越高。而績(jī)效管理體系作為企業(yè)內(nèi)部管理體系的一個(gè)重要組成部分，在對(duì)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力、塑造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力方面的作用也越來(lái)越大?？?jī)效管理是戰(zhàn)略管理的一個(gè)非常重要的有機(jī)組成部分，績(jī)效管理將是中國(guó)企業(yè)培育世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)力最為重要的管理制度體系之一，協(xié)助企業(yè)建立、實(shí)施并不斷完善企業(yè)的績(jī)效管理體系是每一位人力資源工作者最重要的任務(wù)之一。

企業(yè)的績(jī)效管理不僅是企業(yè)管理體系中非常重要的一環(huán)，同時(shí)，它還是企業(yè)管理的一個(gè)難點(diǎn)所在。這些難點(diǎn)困惑著企業(yè)，很多企業(yè)在困惑中徘徊，這些困惑影響著績(jī)效考核的效果，影響著績(jī)效考核健康的發(fā)展。根據(jù)對(duì)企業(yè)在績(jī)效管理成功和失敗案例分析，企業(yè)績(jī)效管理的難點(diǎn)很多歸結(jié)起來(lái)，其中包括：

1、考核系統(tǒng)不合理

重個(gè)人、輕組織，重個(gè)體組織目標(biāo)、輕組織間聯(lián)系。有的單個(gè)組織目標(biāo)完成突出，不但沒(méi)有促進(jìn)整體目標(biāo)完成，反而損害整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，考核目標(biāo)缺乏有機(jī)的整合。

2、指標(biāo)的困惑

       除了銷(xiāo)售、生產(chǎn)部門(mén)外，技術(shù)越復(fù)雜、工作難度越大的崗位越無(wú)法用清晰的指標(biāo)衡量。一些能夠清晰的指標(biāo)對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)又起不到關(guān)鍵的作用。

3、個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效的逐漸脫離

       隨著績(jī)效指標(biāo)的不斷分解，層級(jí)越多越往基層分解，與總目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性越小，花了很大精力進(jìn)行對(duì)基層員工考核成績(jī)對(duì)企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起不到關(guān)鍵作用，大多數(shù)員工的精力也不在關(guān)注總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4、考核和管理脫節(jié)

 在企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理的過(guò)程中，往往會(huì)出現(xiàn)注重考核過(guò)程輕視溝通過(guò)程、注重經(jīng)濟(jì)鼓勵(lì)輕視改善環(huán)境等。

     對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)講，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體業(yè)績(jī)目標(biāo)，就需要實(shí)施有效的目標(biāo)管理和目標(biāo)支持管理，首先將企業(yè)的關(guān)鍵目標(biāo)分解到下面的各管理層次，比如：首先將公司的目標(biāo)分解到下一級(jí)單位（如事業(yè)部、子公司、分公司或其它一級(jí)部門(mén)等），然后一級(jí)單位再將業(yè)績(jī)目標(biāo)分解到下一級(jí)單位（二級(jí)單位）等，依次類(lèi)推，最終將目標(biāo)分解到組織中的每位員工。其次，其次根據(jù)企業(yè)內(nèi)部需求建立起動(dòng)態(tài)的相互關(guān)聯(lián)的目標(biāo)支持指標(biāo)，比如：根據(jù)企業(yè)主要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)組織的工作進(jìn)程提出人力資源部門(mén)完成人員招聘和員工培訓(xùn)的要求等。第三，創(chuàng)造良好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)氛圍。

    在企業(yè)的實(shí)際操作過(guò)程中，一般情況下，多數(shù)企業(yè)更多的注重將企業(yè)的目標(biāo)分解到一級(jí)單位甚至二級(jí)單位，這時(shí)分解的難度并不是很大，可以按照各單位的職責(zé)確定其責(zé)任中心的地位（比如投資中心、利潤(rùn)中心、收入中心、成本中心、費(fèi)用中心等）并將企業(yè)的利潤(rùn)目標(biāo)、收入目標(biāo)、成本費(fèi)用目標(biāo)等層層分解到各級(jí)組織。

    但是，如果將各級(jí)組織的目標(biāo)分解到個(gè)人，就存在很大的難度。除了銷(xiāo)售類(lèi)員工、一線生產(chǎn)類(lèi)員工的工作可以進(jìn)行量化的目標(biāo)分解以外，其他絕大部分員工的業(yè)績(jī)目標(biāo)是很難量化分解也就無(wú)法建立與總體目標(biāo)產(chǎn)生密切關(guān)聯(lián)的績(jī)效指標(biāo)。其次，由于分解的目標(biāo)時(shí)缺乏企業(yè)內(nèi)部對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)支持的時(shí)間管理，極有可能造成支持目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的組織對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)組織的支持出現(xiàn)時(shí)間上的誤差。第三，由于工作氛圍指標(biāo)看似與企業(yè)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)關(guān)聯(lián)不大被絕大部分企業(yè)忽視了，把人當(dāng)做了完成任務(wù)的機(jī)器。

所以，從目標(biāo)管理的角度，其一，企業(yè)量化的業(yè)績(jī)目標(biāo)可能只能分解到組織與部分崗位員工，而對(duì)于絕大部分員工來(lái)講，需要共同承擔(dān)組織的業(yè)績(jī)目標(biāo)，而不是承擔(dān)本崗位具體的量化業(yè)績(jī)目標(biāo)。其二，在組織對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的支持時(shí)，即在規(guī)定支持實(shí)現(xiàn)的組織目標(biāo)時(shí)，應(yīng)賦予組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的時(shí)間特征。其三，應(yīng)對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)特定的主體---人，從心理和情感上給予更多的關(guān)注。

    由于建立一個(gè)聯(lián)系的目標(biāo)管理比簡(jiǎn)單的目標(biāo)分解難度要大的多，且需要更多的專(zhuān)業(yè)人員參與，現(xiàn)實(shí)中在很多企業(yè)的績(jī)效管理中就走向了兩個(gè)極端：

    第一個(gè)極端，只關(guān)注于對(duì)各級(jí)組織的業(yè)績(jī)考核和部分員工（比如銷(xiāo)售類(lèi)、生產(chǎn)類(lèi)）的量化考核，并將組織的考核結(jié)果與組織的負(fù)責(zé)人或所有員工一定程度的聯(lián)系起來(lái)，而對(duì)大部分員工的個(gè)人考核則沒(méi)有給予更多關(guān)注（或者僅僅做一個(gè)主觀評(píng)價(jià)，做為其晉升、晉級(jí)等的依據(jù)），造成個(gè)人實(shí)際的業(yè)績(jī)結(jié)果部分或全部與企業(yè)或部門(mén)的業(yè)績(jī)目標(biāo)相背離。

另一個(gè)極端，一部分企業(yè)則將組織的目標(biāo)全部分解到個(gè)人，而且只對(duì)個(gè)人進(jìn)行業(yè)績(jī)考核，并將考核結(jié)果與個(gè)人的激勵(lì)（薪酬、晉升晉級(jí)、培訓(xùn)等）聯(lián)系起來(lái)。由于并非所有的崗位的業(yè)績(jī)目標(biāo)都可以量化考核，所以在考核中就形成以主觀的評(píng)價(jià)為主的情況，而長(zhǎng)期的主觀評(píng)價(jià)必然會(huì)導(dǎo)致形式化和平均化，最終使個(gè)人的業(yè)績(jī)結(jié)果與企業(yè)業(yè)績(jī)目標(biāo)背離。

    那么，如何能夠使個(gè)體組織間目標(biāo)實(shí)現(xiàn)不發(fā)生矛盾，如何更好的確定出個(gè)人指標(biāo)，如何使組織的績(jī)效和個(gè)人績(jī)效更加有效的結(jié)合起來(lái)，使員工個(gè)人在完成個(gè)人績(jī)效的同時(shí)更多的關(guān)注上一級(jí)組織和企業(yè)整體的業(yè)績(jī)目標(biāo)，使組織間更多的配合，從而在個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效間、組織與組織之間搭建一個(gè)非常有效的橋梁和紐帶？

    希望通過(guò)在我們?cè)趯?shí)際操作中的一些做法，在本文中對(duì)以上問(wèn)題進(jìn)行一定的探討和研究。

二、建立分層多模式綜合績(jī)效管理體系的現(xiàn)實(shí)意義

    上面已經(jīng)提到，績(jī)效管理是企業(yè)管理體系中一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)，同時(shí)也困擾著很多的企業(yè)管理者。

    案例一：某一工程企業(yè)，雖然在目標(biāo)管理方面（企業(yè)目標(biāo)在各級(jí)部門(mén)分解）做的不錯(cuò)，年終銷(xiāo)售部門(mén)財(cái)務(wù)部門(mén)也完成了規(guī)定的任務(wù)，但是由于工程銷(xiāo)售大部分是在下半年完成的，使施工部門(mén)上半年人員空閑、下本半年人員緊張，且在施工過(guò)程中由于下半年施工密集施工前期墊付資金無(wú)法完全到位，至使施工部門(mén)根本無(wú)法完成任務(wù)。最終導(dǎo)致公司全年任務(wù)無(wú)法完成。

案例二：某一個(gè)企業(yè)，公司的目標(biāo)也分解到了部門(mén)，但是其只對(duì)一級(jí)部門(mén)進(jìn)行考核，對(duì)員工個(gè)人則不執(zhí)行考核。在考核與薪資掛鉤方面，其所有員工的績(jī)效工資都按一個(gè)固定的系數(shù)（不同崗位該系數(shù)不同）與部門(mén)的考核結(jié)果掛鉤。在考核的執(zhí)行中，不同業(yè)績(jī)表現(xiàn)的員工其績(jī)效工資將不再與自己的業(yè)績(jī)表現(xiàn)掛鉤，而只跟部門(mén)的業(yè)績(jī)掛鉤。這樣，造成在實(shí)施過(guò)程中，在同一崗位系數(shù)上的員工，業(yè)績(jī)表現(xiàn)好、貢獻(xiàn)大的沒(méi)有得到更好的報(bào)酬，而業(yè)績(jī)差的員工搭了便車(chē)。

案例三：一個(gè)大型網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)企業(yè)，雖然在目標(biāo)管理方面（企業(yè)目標(biāo)在各級(jí)部門(mén)分解）做的不錯(cuò)，并且制定了對(duì)所有部門(mén)和崗位個(gè)人的KPI指標(biāo)體系并進(jìn)行考核。但是在考核執(zhí)行中，其主要還是關(guān)注個(gè)人的業(yè)績(jī)考核。由于大部分員工的KPI都是非量化的，所以在考核執(zhí)行中，變成了各級(jí)考核者對(duì)被考核員工的主觀評(píng)價(jià)作為考核依據(jù)。由于各級(jí)考核者在主觀評(píng)價(jià)判斷標(biāo)準(zhǔn)上的差異，造成評(píng)價(jià)結(jié)果在各部門(mén)間的嚴(yán)重不公平。最終，雖然考核在做，但是考核結(jié)果不再與員工的報(bào)酬和其它激勵(lì)相掛鉤，考核變成了形式。

    案例四：還有的企業(yè)指標(biāo)體系做的很完善，考核過(guò)程堅(jiān)持的也比較好，但是。由于對(duì)績(jī)效管理的意義認(rèn)識(shí)不清員工更多的關(guān)注個(gè)人實(shí)際利益的取得，企業(yè)也沒(méi)有進(jìn)行很好的疏導(dǎo)，造成管理者與被管理者關(guān)系緊張、人心浮動(dòng)、離職率上升。

以上種種情況都是現(xiàn)實(shí)中企業(yè)實(shí)際發(fā)生的案例。在現(xiàn)實(shí)中，可能還有更多的企業(yè)在受到以上問(wèn)題的困擾。如果企業(yè)能夠在企業(yè)的績(jī)效管理體系中搭建一套系統(tǒng)，將組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，使企業(yè)的各級(jí)組織和個(gè)人都能夠既關(guān)注本部門(mén)或本人的績(jī)效，同時(shí)又關(guān)注整個(gè)部門(mén)或整個(gè)組織的績(jī)效，那么對(duì)許多還在受這類(lèi)問(wèn)題困擾的管理者來(lái)講，還是有很好的借鑒作用的。

三、建立分層多模式綜合績(jī)效管理體系的實(shí)踐

    解決以上問(wèn)題的方法之一就是建立分層多模式綜合績(jī)效管理體系，并注重營(yíng)造出一個(gè)好的績(jī)效管理氛圍。

1、“分層”就是依企業(yè)目標(biāo)對(duì)企業(yè)的各管理層級(jí)（包括公司整體、一級(jí)單位、二級(jí)單位、…單位、個(gè)人）所承擔(dān)的責(zé)任確定不同的類(lèi)型的指標(biāo)進(jìn)行考核。

①.公司指標(biāo)：以利潤(rùn)指標(biāo)為主的財(cái)務(wù)指標(biāo)

②.一級(jí)、二級(jí)….單位：以分解的KPI指標(biāo)和支持指標(biāo)為主

③.個(gè)人：以業(yè)績(jī)指標(biāo)或個(gè)人能力指標(biāo)為主

2、“多模式”就是根據(jù)不同被考核層次的特點(diǎn)采取不同的方式進(jìn)行考核。

①.對(duì)組織考核KPI等方式進(jìn)行考核

②.對(duì)個(gè)人考核根據(jù)根據(jù)崗位的重要程度和職責(zé)特點(diǎn)采用KPI、360°或個(gè)人能力評(píng)估方式考核。

3、“綜合”就是根據(jù)不同的考核單位和不同的考核層次采用不同的綜合成績(jī)的方式。

    ①.公司成績(jī)：以當(dāng)年財(cái)務(wù)指標(biāo)+增長(zhǎng)率+來(lái)年發(fā)展?jié)摿M(jìn)行加權(quán)綜合

②.一、二級(jí)...單位成績(jī)：以上級(jí)單位成績(jī)+本級(jí)單位成績(jī)+下級(jí)單位成績(jī)進(jìn)行加權(quán)綜合

③.單位主管綜合成績(jī)：以個(gè)人素質(zhì)評(píng)估成績(jī)+上級(jí)單位成績(jī)+本級(jí)單位成績(jī)+下級(jí)單位成績(jī)+下級(jí)員工能力（或業(yè)績(jī)）成績(jī)進(jìn)行加權(quán)綜合

④.員工個(gè)人綜合成績(jī)：?jiǎn)T工能力（或業(yè)績(jī)）成績(jī)+上級(jí)單位成績(jī)進(jìn)行加權(quán)綜合

⑤.個(gè)人績(jī)效工資：績(jī)效工資額度與個(gè)人綜合成績(jī)結(jié)合。

⑥.綜合手段：強(qiáng)制執(zhí)行與溝通疏導(dǎo)結(jié)合、經(jīng)濟(jì)性薪酬與非經(jīng)濟(jì)性薪酬結(jié)合；項(xiàng)目效益和組織效益結(jié)合；員工的能力與對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)結(jié)合。

即在總體企業(yè)目標(biāo)分解的基礎(chǔ)上，以KPI為考核主要模式，根據(jù)考核對(duì)象不同的性質(zhì)確定不同的考核項(xiàng)目，針對(duì)組織和個(gè)人對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)，結(jié)合組織業(yè)績(jī)和個(gè)人業(yè)績(jī)及個(gè)人與崗位能力匹配的情況對(duì)個(gè)人成績(jī)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)的方式，并將這一結(jié)果按一定的比重與每個(gè)員工個(gè)人的激勵(lì)（包括：薪資、晉升、培養(yǎng)等）聯(lián)系起來(lái)的一整套的績(jī)效管理制度。

    員工所處的管理層級(jí)不同，其與各級(jí)考核結(jié)果掛鉤的權(quán)重設(shè)計(jì)也有所不同。原則上，管理層級(jí)越高的員工與公司整體及部門(mén)的業(yè)績(jī)結(jié)果掛鉤權(quán)重也越高，反之，層級(jí)越低的其與個(gè)人的業(yè)績(jī)結(jié)果掛鉤的權(quán)重也越低。

員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)不同，其與考核結(jié)果掛鉤的薪酬額度不同。原則上，對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)越大、負(fù)責(zé)工作范圍越廣與個(gè)人業(yè)績(jī)結(jié)果掛鉤薪酬也越多，反之，對(duì)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)的越小、負(fù)責(zé)工作范圍越窄其與個(gè)人的業(yè)績(jī)結(jié)果掛鉤的薪酬也越低。

    要建立和完善分層多模式綜合績(jī)效管理體系，有如下幾項(xiàng)非常重要的工作要做。

（一） 確定企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的主導(dǎo)單位和輔助單位

即確定出最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的單位和保障財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的單位。不同性質(zhì)的企業(yè)、企業(yè)發(fā)展的不同時(shí)期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主導(dǎo)單位和輔助單位不同，應(yīng)根據(jù)與實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)的關(guān)聯(lián)程度確定，關(guān)聯(lián)程度最大的、最不可缺少的就是主導(dǎo)單位，其他的就是輔助單位。由于在實(shí)際企業(yè)的組織架構(gòu)中，同樣名稱(chēng)的部門(mén)內(nèi)部結(jié)構(gòu)不同，同樣職能的工作區(qū)分的部門(mén)不同，因此，企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主導(dǎo)單位可能是一個(gè)部門(mén)也可能是幾個(gè)部門(mén)的組合。如案例一的某工程企業(yè)，工程交付后才能最終實(shí)現(xiàn)工程回款，才能真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)，這一特點(diǎn)都是其他部門(mén)無(wú)法替代的。因此，案例一的企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主導(dǎo)單位應(yīng)該是該單位的工程部門(mén)。

（二） 組織的戰(zhàn)略確定和目標(biāo)管理

    企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的根本依據(jù)，也是績(jī)效管理的基礎(chǔ)。所以實(shí)施企業(yè)分層多模式綜合績(jī)效管理體系的前提是企業(yè)要有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算。

    同時(shí)，企業(yè)還需要將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算按照目標(biāo)管理的要求層層分解到各級(jí)組織和員工。

    分解到各級(jí)組織的目標(biāo)和預(yù)算一般比較具體和量化，這是組織績(jī)效考核的重要依據(jù)，另外對(duì)組織目標(biāo)的分解還會(huì)有一些非量化的專(zhuān)項(xiàng)工作，也是設(shè)立組織考核標(biāo)準(zhǔn)的參考依據(jù)。

分解到個(gè)人的業(yè)績(jī)目標(biāo)，除了一些崗位（比如銷(xiāo)售類(lèi)、生產(chǎn)類(lèi)等）可以量化外，其它目標(biāo)基本都是其崗位上所做的一些核心任務(wù)，雖然無(wú)法量化但是將作為評(píng)價(jià)其業(yè)績(jī)表現(xiàn)的重要依據(jù)。

對(duì)一些無(wú)法量化的目標(biāo)也可以通過(guò)設(shè)立該工作對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)核心指標(biāo)、對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)主導(dǎo)部門(mén)的保障程度或?qū)崿F(xiàn)該工作后可能帶來(lái)得結(jié)果，以衡量其工作表現(xiàn)。

    （三）組織業(yè)績(jī)指標(biāo)體系的建立

    公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)分解到各級(jí)組織后，需要建立各級(jí)組織的指標(biāo)體系（包括公司整體、一級(jí)單位、二級(jí)單位、等等）和考核標(biāo)準(zhǔn)。

    一般來(lái)講，不同企業(yè)性質(zhì)、不同業(yè)務(wù)特點(diǎn)的企業(yè)其指標(biāo)體系也有所不同，需要根據(jù)各自企業(yè)的特點(diǎn)來(lái)確定。

    確定企業(yè)指標(biāo)體系的原則一般有如下幾點(diǎn)：

    1、戰(zhàn)略導(dǎo)向原則

    各級(jí)組織的業(yè)績(jī)指標(biāo)在價(jià)值取向上與公司戰(zhàn)略目標(biāo)一致，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是建立業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的重要基礎(chǔ)和依據(jù)。

2、考核重點(diǎn)突出原則

    業(yè)績(jī)考核重點(diǎn)關(guān)注能夠反映各級(jí)組織業(yè)績(jī)的核心指標(biāo)，核心指標(biāo)的權(quán)重較高，普通指標(biāo)的權(quán)重較低。對(duì)于部門(mén)來(lái)講，核心指標(biāo)反映部門(mén)核心業(yè)務(wù)的完成情況。

3、量化考核原則

    考核指標(biāo)中優(yōu)先選擇客觀數(shù)據(jù)指標(biāo)，比如：收入、成本、費(fèi)用等指標(biāo)?？陀^數(shù)據(jù)難以獲得但又需要考核的項(xiàng)目將進(jìn)行量化處理（調(diào)查、評(píng)分等），使其成為可量化考核的指標(biāo)，比如客戶(hù)滿(mǎn)意度指標(biāo)等。

4、可操作性原則

    指標(biāo)的可操作性指：

    （1）指標(biāo)計(jì)算所需數(shù)據(jù)可獲得。

    （2）指標(biāo)目標(biāo)值的選取客觀、合理。

（3）指標(biāo)的實(shí)際波動(dòng)范圍可以控制在合理的范圍內(nèi)。

5、保障的原則

公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的輔助單位應(yīng)根據(jù)公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主導(dǎo)單位的內(nèi)部客戶(hù)需求，建立保障單位的考核指標(biāo)，考核指標(biāo)可根據(jù)主導(dǎo)單位對(duì)某項(xiàng)工作提出的保障的范圍、程度、時(shí)間設(shè)定，保障公司各部門(mén)之間為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)協(xié)調(diào)統(tǒng)一的動(dòng)作。

    6、激勵(lì)原則

    公司的各級(jí)組織業(yè)績(jī)考核結(jié)果要充分體現(xiàn)業(yè)績(jī)考核的激勵(lì)性（對(duì)員工的薪資分配、晉職晉級(jí)、培訓(xùn)培養(yǎng)、員工職業(yè)發(fā)展等方面的激勵(lì)效果）。

    確定指標(biāo)體系的方法目前應(yīng)用比較廣泛的主要有兩個(gè)，一是發(fā)展較早的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法（Key Performance Indicator, KPI），另外一個(gè)是近期被廣泛應(yīng)用的平衡計(jì)分卡法（Balance Scorecard, BSC）。

    關(guān)于這兩種方法的介紹書(shū)籍及資料非常多，在此不做更多描述。

    （三）個(gè)人業(yè)績(jī)指標(biāo)體系的建立

    由于不同企業(yè)、不同組織內(nèi)的不同崗位的工作性質(zhì)和崗位職責(zé)差異性非常大，所以個(gè)人指標(biāo)體系建立的依據(jù)比較少，但是在個(gè)人指標(biāo)體系建立的過(guò)程中，要遵循幾個(gè)重要的指導(dǎo)原則：

    1、指標(biāo)要反映崗位的核心任務(wù)

    個(gè)人的考核指標(biāo)最終目標(biāo)是要評(píng)價(jià)該員工在工作崗位上的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)，所以考核指標(biāo)一定要體現(xiàn)該崗位的核心任務(wù)要求，而且要跟企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。

2、量化考核原則

    對(duì)于能夠反映崗位核心業(yè)績(jī)的量化指標(biāo)（比如銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)等）要優(yōu)先選用，客觀數(shù)據(jù)難以獲得但又需要考核的項(xiàng)目將進(jìn)行量化處理（調(diào)查、評(píng)分等），使其成為可量化考核的指標(biāo)。

3、考核指標(biāo)少而精的原則

    由于個(gè)人考核指標(biāo)中主管評(píng)價(jià)的因素比較多，盡量避免評(píng)價(jià)的項(xiàng)目多而繁雜。

    4、全面原則

每項(xiàng)考核指標(biāo)盡量從該項(xiàng)任務(wù)的完成質(zhì)量、完成效率、工作難度和工作態(tài)度等多個(gè)角度去評(píng)價(jià)，以使評(píng)價(jià)結(jié)果更加能夠反映客觀實(shí)際。

5、能力素質(zhì)評(píng)價(jià)的原則

對(duì)員工個(gè)人的能力、素質(zhì)評(píng)價(jià)雖然不是績(jī)效考核的重點(diǎn)，但從企業(yè)的發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)看，員工的素質(zhì)、能力在企業(yè)發(fā)展所起到的作用越來(lái)越重要，此外，對(duì)員工素質(zhì)、能力的評(píng)價(jià)也可以彌補(bǔ)因非員工因素造成的員工業(yè)績(jī)誤差。

    （四）考核的實(shí)施

1、實(shí)施的保障

當(dāng)企業(yè)的多級(jí)考核體系建立后，公司要建立強(qiáng)有力的組織保障去推動(dòng)考核體系的實(shí)施與落實(shí)。期間，公司管理層的強(qiáng)力支持，以及實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)小組的堅(jiān)決執(zhí)行是分層多模式綜合績(jī)效管理體系成功實(shí)施的保障。

2、實(shí)施的氛圍創(chuàng)造

同時(shí)在實(shí)施前和實(shí)施過(guò)程中，還一定要做好宣傳與培訓(xùn)工作，讓各級(jí)管理者、各級(jí)員工能夠認(rèn)識(shí)考核體系、了解考核體系、理解考核體系，并最終擁護(hù)和贊成考核體系。這項(xiàng)工作在實(shí)施過(guò)程中至關(guān)重要。

3、實(shí)施的管理

好的績(jī)效管理體系是績(jī)效管理的開(kāi)始，績(jī)效管理實(shí)施是績(jī)效管理的體系的最終實(shí)踐，也是能否“公平、公正、公開(kāi)”評(píng)價(jià)組織或員工的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)。沒(méi)有很好的落實(shí)，就會(huì)出現(xiàn)走過(guò)場(chǎng)、不公正等現(xiàn)象發(fā)生。做好實(shí)施工作要做好以下幾個(gè)方面：

①.建立考核領(lǐng)導(dǎo)體系，明確考核組織相關(guān)人員的責(zé)任，并對(duì)考核過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督，保證考核持續(xù)有效的進(jìn)行。指導(dǎo)修正體系不完善的方面。

②.建立考核、統(tǒng)計(jì)體系保證考核信息完整、及時(shí)。

③.建立審核體系保證考核所依據(jù)的資料真實(shí)、可靠。

④.建立良好的溝通機(jī)制傾聽(tīng)各方面的意見(jiàn)保證考核及日常工作改進(jìn)。

⑤.建立保證與企業(yè)目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的綜合評(píng)價(jià)體系，保證組織間內(nèi)部工作的相互統(tǒng)一。

   例如：

   保證部門(mén)綜合成績(jī)=本部門(mén)成績(jī)*權(quán)重%+被保障部門(mén)成績(jī)*權(quán)重%

   一級(jí)部門(mén)主管成績(jī)=本部門(mén)成績(jī)*權(quán)重%+個(gè)人素質(zhì)成績(jī)*權(quán)重%

二級(jí)及以上部門(mén)主管成績(jī)=本部門(mén)成績(jī)*權(quán)重%+上級(jí)部門(mén)成績(jī)*權(quán)重%+下級(jí)員工平均成績(jī)*權(quán)重%

員工個(gè)人綜合成績(jī)=本部門(mén)成績(jī)*權(quán)重%+上級(jí)部門(mén)成績(jī)*權(quán)重%+員工能力成績(jī)*權(quán)重%

⑥.根據(jù)需要建立與項(xiàng)目能力相匹配的能力效益分配體系，保證員工對(duì)企業(yè)的實(shí)際貢獻(xiàn)與個(gè)人所得效益成正比。

   例如：由于欠資格上崗，崗位某項(xiàng)能力由他人替代完成時(shí)，該替代人應(yīng)獲得該項(xiàng)能力的效益薪酬。

⑦.建立與考核相配套的激勵(lì)機(jī)制。

    （五）各級(jí)考核結(jié)果的應(yīng)用

各級(jí)考核結(jié)果出來(lái)后，各級(jí)考核結(jié)果的應(yīng)用是企業(yè)執(zhí)行分層多模式綜合績(jī)效管理體系的最終目的。各級(jí)考核結(jié)果可以與不同層級(jí)的員工的不同項(xiàng)目（比如改進(jìn)工作、績(jī)效工資、獎(jiǎng)金、晉升、培訓(xùn)、培養(yǎng)等等）以不同的掛鉤辦法聯(lián)系起來(lái)。具體可以由各企業(yè)根據(jù)自己業(yè)務(wù)的特點(diǎn)、考核的目的以及員工的承受能力等采取不同的方式。

    由于涉及到員工的利益問(wèn)題，對(duì)企業(yè)分層多模式綜合績(jī)效管理體系的推行還是要采取比較慎重的態(tài)度，需要通過(guò)公司的文化建設(shè)、通過(guò)反復(fù)的宣傳與培訓(xùn)來(lái)使員工接受，同時(shí)在充分考慮組織及員工的承受能力的基礎(chǔ)上穩(wěn)步實(shí)施。

四、總結(jié)

    建立企業(yè)的分層多模式綜合績(jī)效管理體系在一定程度上能夠解決企業(yè)的個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效相背離的問(wèn)題，能夠讓員工在做好本職工作、關(guān)注個(gè)人業(yè)績(jī)的同時(shí)，來(lái)關(guān)注本部門(mén)的業(yè)績(jī)、其它部門(mén)的業(yè)績(jī)以及公司的整體業(yè)績(jī)，從而能夠增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力與員工的團(tuán)隊(duì)精神。

    由于公司的考核體系是一個(gè)比較復(fù)雜的管理系統(tǒng)，對(duì)于行業(yè)、性質(zhì)、規(guī)模、成長(zhǎng)階段、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等提交不同的企業(yè)，在建立分層多模式綜合績(jī)效管理體系中，還需要根據(jù)自身的特點(diǎn)采取不同的組織指標(biāo)體系、個(gè)人指標(biāo)體系，并且根據(jù)企業(yè)的需求和實(shí)際情況對(duì)分層多模式綜合績(jī)效管理體系考核中不同的考核結(jié)果采用不同的應(yīng)用方式。

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