“80后”員工跳槽的N個理由

1. 職業(yè)倦怠下的另覓“新歡”

王芳在Y公司擔(dān)任績效專員三年了，期間業(yè)績突出，深受領(lǐng)導(dǎo)賞識。但感覺在工作中進(jìn)一步學(xué)習(xí)新技能的空間越來越有限了，于是希望能夠獲得企業(yè)內(nèi)部崗位置換的機(jī)會?？紤]到內(nèi)部輪崗的風(fēng)險性，領(lǐng)導(dǎo)沒有給她置換工作，而是加薪一級作為鼓勵。短時間內(nèi)，薪酬倒也發(fā)揮了作用，但卻只留住了她半年。之后她在另一家不錯的公司找到了一個薪酬主管的職位，工資雖不算高，但卻有了一個拓展職業(yè)生涯的空間。

Ø  跳槽原因分析

（1）從員工角度來看，長時間從事同一工作，雖工作努力，卻難有新的突破，且學(xué)不到新的技能，因此滋生職業(yè)倦怠。他們憂慮自己的技能發(fā)展停滯不前，從而降低自己對新事物和新環(huán)境的適應(yīng)能力，限制了他們職業(yè)生涯的長遠(yuǎn)發(fā)展?；趯ξ磥淼膿?dān)心使他們迫切尋求新機(jī)會，如果不能在本企業(yè)實現(xiàn)，他們必然會選擇跳槽。

（2）從企業(yè)角度來看，Y公司從企業(yè)自身利益出發(fā)，當(dāng)然希望一個勝任的員工長期從事一項工作，但卻忽略了員工希望尋求新挑戰(zhàn)的愿望。而且，公司缺乏幫助員工不斷學(xué)習(xí)新技能、橫向或縱向拓展工作空間的管理機(jī)制，沒有對有跳槽傾向的骨干員工及時提供滿足其需要的有效幫助，因而造成了人才的外流。

Ø  應(yīng)對之道

（1）建立內(nèi)部崗位置換制度，實施工作輪換。美國學(xué)者卡茨研究發(fā)現(xiàn)，員工的工作滿足源會隨著一個人從事一項既定工作的實際時間的長度，發(fā)生系統(tǒng)的變化。在員工從事某項工作的最初幾年，工作的豐富化、工作再設(shè)計，以及涉及工作本身的其他方案，都會對員工產(chǎn)生極大的吸引力和刺激作用，員工對工作的任何變化與改進(jìn)都會感到興奮，也會不遺余力地做出自己應(yīng)有的貢獻(xiàn)，這就是所謂的“反應(yīng)期”。然而，當(dāng)員工長期在一個崗位工作，他對工作本身就會產(chǎn)生“疲頓傾向”，出現(xiàn)失去進(jìn)取心和創(chuàng)新精神的潛在危險。案例中的王芳在做了三年的績效考核工作后，企業(yè)可根據(jù)崗位空缺或其個人的發(fā)展需求置換她做薪酬或培訓(xùn)方面的工作，將會有效地化解其離職動機(jī)。

（2）建立內(nèi)部招聘制度。當(dāng)企業(yè)產(chǎn)生新的職位空缺時，從內(nèi)部選拔優(yōu)秀員工，可謂一舉多得。首先，由于他們熟悉組織環(huán)境，從事新工作后能更快上手；其次，內(nèi)部選拔是留住人才，留住人心，激發(fā)潛力的有效途徑；第三，內(nèi)部招聘是企業(yè)員工實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展的新通道，每一個員工都會為自已的職業(yè)發(fā)展做好充分準(zhǔn)備。因此，培訓(xùn)內(nèi)部員工從事新的工作雖然要付出一些時間和精力，但的確不失為留人留心的好辦法。在應(yīng)對員工跳槽的問題上，有什么能比建立起員工對企業(yè)的忠誠更為重要的呢？

2. 升遷無望中的另謀高就

李偉在取得了美國名校的MBA后回國，在名列全球五百強(qiáng)的Z公司做了一名財務(wù)人員。不在意一時職位和薪酬高低的他，更看中Z公司職業(yè)發(fā)展的廣闊平臺，他相信只要努力，日后一定會有很大的發(fā)展。轉(zhuǎn)眼兩年過去了，李偉工作兢兢業(yè)業(yè)，屢創(chuàng)佳績，但卻沒有得到自己所期望的職位晉升。因為Z公司在提升員工時遵循一定的時間規(guī)定，而忽略了李偉的遠(yuǎn)大抱負(fù)及巨大的工作潛質(zhì)。結(jié)果，不久李偉便被其他慧眼識才的公司挖走了。

Ø  跳槽原因分析

（1）從員工角度來看，李偉這樣的員工是企業(yè)不可多得的高潛質(zhì)員工，不僅工作能力強(qiáng)，業(yè)績突出，而且心存遠(yuǎn)大的理想與抱負(fù)。他們對自己的職業(yè)發(fā)展有明確的規(guī)劃，當(dāng)企業(yè)不能滿足他們的發(fā)展要求時，便會向外尋求更廣闊的發(fā)展平臺。

（2）從企業(yè)的角度來看，不是所有的企業(yè)都適合聘用高潛質(zhì)的員工，關(guān)鍵要看企業(yè)是否能為優(yōu)秀人才提供足夠大的發(fā)展平臺。如Z公司，雖是一家規(guī)模龐大的公司，招攬到許多出色的人才，但卻沒有為人才的職業(yè)發(fā)展設(shè)計合理的晉升通道，呆板的員工發(fā)展規(guī)定阻礙著高潛質(zhì)員工的發(fā)展，這種大企業(yè)的官僚化作風(fēng)，最終必將使真正的人才頻頻流失。

Ø  企業(yè)應(yīng)對之道

（1）建立高潛質(zhì)員工發(fā)展計劃。企業(yè)應(yīng)通過日常的工作觀察和科學(xué)的甄選措施，尋找鎖定高潛質(zhì)的員工，并專門針對性制定職業(yè)發(fā)展計劃，同時配合豐富的素質(zhì)提升培訓(xùn)、多層次的崗位輪換計劃以及靈活的職位晉升機(jī)制等有意識地保持他們的持續(xù)發(fā)展。當(dāng)高潛質(zhì)的員工總是能夠看到自己職業(yè)旅途的美麗風(fēng)景時，自然不會輕易為外面的世界所打動。

（3）構(gòu)建更科學(xué)、合理、快捷的業(yè)績考評與職位晉升掛鉤機(jī)制。在公平評價員工的業(yè)績后，考評結(jié)果要更直接地與員工晉升和其職業(yè)發(fā)展掛鉤，以便更好地激勵并留住優(yōu)秀人才。

3. 薪酬短板引發(fā)的跳槽危機(jī)

張進(jìn)三年前畢業(yè)于上海某名牌大學(xué)新聞系，之后順利地進(jìn)入A公司擔(dān)任公共事務(wù)部助理。短短三年的時間，張進(jìn)熟知并掌握了公關(guān)工作的專業(yè)技能，并在相關(guān)合作單位中擁有了非常好的網(wǎng)絡(luò)資源。A公司對張進(jìn)每年的年終評定都是A，加薪的幅度也在公司中名列前茅，然而最終張進(jìn)卻以翻倍的工資跳槽到B公司擔(dān)任公關(guān)經(jīng)理。

Ø  跳槽原因分析

（1）用傳統(tǒng)的眼光來看，像張進(jìn)這樣的員工，年紀(jì)較輕，羽翼尚未豐滿，還需繼續(xù)磨練，但由于市場上公關(guān)人才的匱乏，促使這樣的員工提前具有了擔(dān)當(dāng)重任的機(jī)會，其個人資源相對于企業(yè)來說更加重要，薪酬水平自然也隨之快速上漲。顯然，公司沒有看清這種發(fā)展趨勢，在這場人才競爭戰(zhàn)中打了敗仗。時下薪酬待遇雖然不一定是跳槽的首要原因，但在許多情況下，追求更好的待遇依然是跳槽最直接的原因。

（2）一般來說，企業(yè)現(xiàn)有的薪酬體系只能維持員工工資正常且有規(guī)律地上漲，據(jù)薪資調(diào)查，通常企業(yè)里一個工作表現(xiàn)良好的員工每年大約可以得到5～8%的加薪，表現(xiàn)更加突出的員工，其加薪的幅度也不過百分之十幾。如此缺乏彈性的薪酬體系，自然無法應(yīng)對某些職位薪酬行情市場的悄然變化，從而使企業(yè)在人才競爭中處于劣勢。

Ø  企業(yè)應(yīng)對之道

（1）構(gòu)建薪酬調(diào)節(jié)機(jī)制，保持企業(yè)薪酬的市場競爭力。市場是多變的，企業(yè)要構(gòu)建薪酬的靈活調(diào)節(jié)機(jī)制，并根據(jù)內(nèi)部公平性和外部競爭性，適時調(diào)整重要、稀缺崗位的薪酬水平，增強(qiáng)薪酬的杠桿作用。如果企業(yè)只是一味地強(qiáng)調(diào)薪酬設(shè)定之初的公平性和激勵性，而忽視企業(yè)發(fā)展過程中自身的多變性和人才市場的多變性，對所有職位在調(diào)薪時一律論資排輩，那么，具有市場競爭力的人才是不會在這里苦苦等待的。

（2）做好市場薪酬調(diào)研工作。企業(yè)正式的薪資調(diào)查通常是一年一次，但市場的變化和人才的流動卻在時時發(fā)生。建議企業(yè)的人力資源部運用各種渠道，隨時掌握市場薪酬動向，時刻洞察市場人才的供需狀況，如：不定期參加行業(yè)會議、注意各種行業(yè)報道、研究日常招聘中遇到的困難等等；適時調(diào)整本企業(yè)的薪資風(fēng)向。

4. 游走于企業(yè)和老板之間

C公司有著良好的口碑，并在業(yè)內(nèi)聲名遠(yuǎn)揚，劉麗懷著景仰的心情加入了該公司，擔(dān)任銷售代表。劉麗的老板——華東區(qū)的銷售總監(jiān)曹先生，在公司工作8年之久，從一個普通銷售員一點點做到了今天的銷售總監(jiān)。在共事一段時間后，曹先生發(fā)現(xiàn)劉麗業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)，并在幾次上層領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作中表現(xiàn)不俗。以后的工作中，曹先生總擔(dān)心劉麗會取而代之，心生嫉妒促使其做了許多對劉麗不公平的事情，兩人間的矛盾也隨之日益加劇。劉麗簡直不敢相信，在她所景仰的公司里竟然還有這樣的老板。不久，便跳槽另謀高就。

Ø  跳槽原因分析

（1）像劉麗這樣的員工，在選擇工作時往往很注重企業(yè)的規(guī)模、品牌和聲譽，認(rèn)為加入一家好公司就一定會有好的發(fā)展。但加入一家好公司，并不能確保會遇到一位好老板，他們最終的跳槽往往是源于與直線經(jīng)理的關(guān)系不協(xié)調(diào)等微觀問題；如果能遇到一個好老板，他們往往就會長期留在這家公司。

（2）C公司憑借良好的品牌吸引了人才，但僅僅擁有良好的品牌和企業(yè)管理理念是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，理念的貫徹與執(zhí)行靠的是人，尤其是管理團(tuán)隊。因此，在員工眼里，直線經(jīng)理的行為即代表了公司，好的直線經(jīng)理能將公司好的理念轉(zhuǎn)化到日常的管理中，甚至在公司發(fā)展出現(xiàn)波折時，依然能夠很好地幫助員工正確地看待公司的一時之困，從而幫助企業(yè)留住人才；而像曹先生這樣不稱職的管理者，對人才的保留無疑是起到了反作用。

Ø  企業(yè)應(yīng)對之道

（1）加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)。很多人因為業(yè)務(wù)能力出眾，或在一家企業(yè)服務(wù)年資較長而被提升到管理崗位，但他們身為領(lǐng)導(dǎo)，卻不一定具有當(dāng)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)的能力和品行。因此，加強(qiáng)對管理人員的勝任力培訓(xùn)，幫助他們實現(xiàn)從骨干員工向管理者的職業(yè)轉(zhuǎn)換，從而成為一名讓下屬信服的管理者至關(guān)重要。

（2）實行矩陣式管理。直線型的管理容易形成“一言堂”，致使員工的命運只由一人決定。在矩陣式的管理體系中，實施來自于業(yè)務(wù)、行政或其它分類的多維度管理，由此可避免管理中對員工個人能力評價的非公平性和獨斷性。

（3）建立內(nèi)部員工導(dǎo)師制。即在企業(yè)中選擇一些德高望重、級別較高的資深員工做普通員工的導(dǎo)師，員工通過導(dǎo)師的答疑解惑獲得職業(yè)發(fā)展的建議。導(dǎo)師與員工之間并非上下級關(guān)系，這使得員工與導(dǎo)師的溝通更為坦誠，降低了因員工關(guān)系引發(fā)離職的概率。

5. 面對文化沖突的無奈選擇

為了實現(xiàn)職業(yè)的持續(xù)發(fā)展，蘇珊離開了與朋友創(chuàng)業(yè)4年之久的D公司來到E公司，擔(dān)任華南區(qū)人力資源經(jīng)理。在參加E公司面試的過程中，蘇珊出色的才干和豐富的經(jīng)驗給E公司的管理者們留下了深刻的印象，但同時他們也擔(dān)心蘇珊較強(qiáng)的個性會與E公司的企業(yè)文化有沖突?？紤]到急需用人，E公司還是錄用了蘇珊，甚至認(rèn)為在公司中倡導(dǎo)個性化也是一種管理創(chuàng)新。進(jìn)入公司以后，蘇珊的能力果然不負(fù)眾望，但她較強(qiáng)的個性帶來的工作沖突也表現(xiàn)得淋漓盡致，逐漸地，員工和管理者們都不再喜歡她。不久，蘇珊便離開了E公司。

Ø  跳槽原因分析

（1）大批“80后”員工進(jìn)入勞動力市場，他們個性突出，做事偏激，過于自我，難免發(fā)生如蘇珊在E公司遇到的文化沖突困境。很多在她以前公司里很正常的行為方式，到了E公司卻不為人所接受，這正印證了“物以類聚，人以群分”的俗語。當(dāng)員工個人的價值觀與所在企業(yè)的文化相契合時，員工會感覺每天在公司里如沐春風(fēng)，從而能為企業(yè)創(chuàng)造出更大的價值；反之，會覺得與企業(yè)格格不入。當(dāng)工作成了痛苦，也就離跳槽不遠(yuǎn)了。

（2）從公司的角度來看，E公司小看了企業(yè)文化的力量，選擇了與自身文化不符的蘇珊，之后又沒有提供適當(dāng)?shù)膸椭鷣碜屗m應(yīng)組織文化，必然會造成其強(qiáng)烈的挫敗感，最終導(dǎo)致她的離職。

Ø  企業(yè)應(yīng)對之道

（1）嚴(yán)格甄選。選才時除著重考慮候選人的能力和工作背景，還必須考慮到候選人的個性是否適應(yīng)企業(yè)，是否可以很好地與現(xiàn)有的團(tuán)隊合作，如果是管理崗位，還必須探尋她的管理理念是否適合本企業(yè)。經(jīng)過這樣嚴(yán)格甄選進(jìn)入企業(yè)的員工，在工作中往往能很快地適應(yīng)，甚至如魚得水。因此，正確的選才是日后留才的重要保證。

（2）使新員工入職管理制度化，并加強(qiáng)企業(yè)文化的推廣。人的個體差異和過往的背景往往千差萬別，雖然在選才時格外注意，但也不能期望員工能夠適應(yīng)企業(yè)文化的方方面面。因此，新員工入職管理的制度化就顯得尤為重要。一方面要運用多樣化的培訓(xùn)幫助新員工更快地融入企業(yè)，如聯(lián)想的員工“入模子”管理；另一方面，要通過多組織各種全員參與的活動，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，加速新老員工的融合。

綜上觀之，跳槽的行為屢見不鮮，對企業(yè)和個人都是巨大的沖擊。剖析隱藏在跳槽背后的原因，會使企業(yè)在員工管理中多一些防范，也會使個人在跳槽前多一份理智。畢竟跳槽是手段而不是目的，愿企業(yè)能盡最大所能地為員工創(chuàng)造一個絢麗的舞臺，使企業(yè)與員工共同擁有長遠(yuǎn)的發(fā)展。

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