作為組織的人力資源獲取、開發(fā)、保持、激勵所進(jìn)行的管理實踐活動，人力資源管理逐步為企業(yè)所認(rèn)知，并越來越受到企業(yè)的重視。人力資源管理的職能如果按模塊分類，大家都知道通常有六大模塊，但如果簡單地從六大模塊來理解和實施人力資源管理，顯然較為片面，也無從入手，因為人力資源管理工作需要基礎(chǔ)保障，而這些基礎(chǔ)保障則是人力資源管理工作的極為重要的前提條件。

我個人認(rèn)為，人力資源管理有三大基礎(chǔ)保障工作，按程序性排列分別是：職位分析、勝任素質(zhì)模型和職位評價，其中，勝任素質(zhì)模型是深化和精準(zhǔn)化的職位分析，職位分析和勝任素質(zhì)模型又是職位評價的基礎(chǔ)。

有句俗話說，好的開端是成功的一半，我想說，人力資源管理的這三項基礎(chǔ)工作做不好，我們的HRM就等于是空中樓閣；而基礎(chǔ)工作做好了，我們的HRM就已經(jīng)具備成功的技術(shù)能力，因為三項基礎(chǔ)工作事實上已經(jīng)基本體現(xiàn)了人力資源管理的尖端技術(shù)。

相信HRM人士對三大基礎(chǔ)工作已有較多和較深的理解，在此我僅對三大基礎(chǔ)工作的開展作一些提醒，這些提醒均基于本人在企業(yè)HR咨詢服務(wù)的操作經(jīng)驗，請諸君指正。

職位分析的操作提醒兩點(diǎn)：

1、分析的過程是對組織進(jìn)行人力資源盤點(diǎn)和優(yōu)化資源配置的系統(tǒng)整合過程，也就是說分析的過程一般會伴隨著組織優(yōu)化、分工梳理、資源調(diào)配的動作。沒有這一動作，如果不是你們的組織管理足夠完美，就是沒有理解和做到位。

2、分析之前一定把企業(yè)在組織、分工、流程、協(xié)調(diào)等運(yùn)行中的現(xiàn)實問題找出來，優(yōu)化的過程就是解決這些問題的過程。

勝任素質(zhì)模型的操作提醒兩點(diǎn)：

1、勝任素質(zhì)要項及其標(biāo)準(zhǔn)制定出之后，一定與崗位所在部門主管進(jìn)行深入的探討與溝通，并盡可能會同各部門就要項及標(biāo)準(zhǔn)與同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)做比對和驗證（實際操作不易），這樣，我們的素質(zhì)模型才能真正接地氣，并體現(xiàn)高績效的特質(zhì)。

2、注意素質(zhì)評價的差異化要求。除了核心素質(zhì)，不同系列的崗位不應(yīng)該使用同一套標(biāo)準(zhǔn)（即素質(zhì)要項相同）進(jìn)行素質(zhì)評價，如研發(fā)主任專業(yè)素質(zhì)里有“創(chuàng)新能力”要項，崗位要求素質(zhì)共88分，而財務(wù)經(jīng)理專業(yè)素質(zhì)里沒有“創(chuàng)新能力”但有“預(yù)算控制”要項，崗位要求素質(zhì)共93分，所以各崗位應(yīng)依各自的素質(zhì)模型標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價。這樣操作當(dāng)然要繁雜許多，但確保了客觀與精確。

職位評價的操作提醒一點(diǎn)：

事實上很難用一套標(biāo)準(zhǔn)來評定所有系列崗位的相對價值，從海氏到美世，在應(yīng)用時總感覺有些崗位難以“對號入座”，對有些要素要做到精準(zhǔn)分析和判斷相當(dāng)難，所以，借助科學(xué)思維對測評標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行變通與細(xì)化不失為良策。我在為企業(yè)實際操作的時候，曾嘗試對生產(chǎn)操作、生產(chǎn)支持、營銷系列、職能管理分別設(shè)定測評標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行測評，這樣使標(biāo)準(zhǔn)更貼近系列崗位的特征，也就更為各系列人員所接受，畢竟在一個系列內(nèi)進(jìn)行崗位價值評價比較容易得到公認(rèn)的結(jié)果，當(dāng)然，這要考驗測評標(biāo)準(zhǔn)的研發(fā)能力。