近日，“威馬遜”超強臺風肆虐瓊粵桂，紅十字會啟動應(yīng)急預(yù)案，向海南重災(zāi)區(qū)急急調(diào)運數(shù)千條棉被，讓身處三伏天的災(zāi)區(qū)群眾哭笑不得，更引得輿論一片嘩然。

顯然，棉被不是災(zāi)區(qū)群眾當前最需要的，而飲用水、食品、急救防疫藥品此時讓他們望眼欲穿，正如雪中最需要送的是炭、雨中最需要遞的是傘。

這則新聞讓人驚詫的同時，我聯(lián)想到“做任務(wù)與做結(jié)果”的命題。

員工對待自己的工作有兩種截然不同的行為方式，其一就是把工作當作包袱和例行公事，應(yīng)付了拉到，甩出去完事，完全不考慮后果和需求者的感受，這就是典型的“做任務(wù)”，比如安全員說，我今天又巡查了兩遍，財務(wù)人員說，報表交上去了，至于安全巡查的效果和財務(wù)報表的準確性如何就不管了，反正這項工作我已經(jīng)做了。其二就是把工作做出質(zhì)量和效果并完全滿足需求者的要求，安全員發(fā)現(xiàn)、處理了哪些安全隱患和問題，財務(wù)報表得到了相關(guān)部門的認可，這就是典型的“做結(jié)果”。如果說紅會的“做任務(wù)”將使民心盡失，企業(yè)只有“做結(jié)果”才能贏得客戶。

顯然，做任務(wù)不等于做結(jié)果，做過了不等于做好了，而交出結(jié)果才是工作執(zhí)行的最好體現(xiàn)，兩種結(jié)局的背后是責任心和職業(yè)素養(yǎng)的體現(xiàn)。

某知名企業(yè)在初期實施績效考核期間，針對各部門培訓工作以“計劃完成率”來形成績效標準，衡量標準是看部門是否在規(guī)定期限內(nèi)組織實施了培訓計劃。結(jié)果半年后亂象叢生，多數(shù)部門能夠組織培訓，但培訓內(nèi)容針對性不強、現(xiàn)場混亂、學員來去自由等現(xiàn)象嚴重，個別部門甚至編造培訓記錄和原始資料蒙混過關(guān)，各部門顯然將培訓當成了例行公事，培訓效果可想而知，當然，這與績效項目的導向性有直接關(guān)系。我們對該企業(yè)的績效管理體系進行了優(yōu)化，考核部門培訓的績效項目調(diào)整為“培訓達標測評良級以上”，并設(shè)計相應(yīng)的輔助工具（培訓達標評分等級標準），設(shè)定了“達標測評優(yōu)級加分、良級以下扣分”的衡量標準，并規(guī)定人力資源部屆時現(xiàn)場監(jiān)督考核。如此一來立竿見影，各部門在培訓內(nèi)容、師資水平、現(xiàn)場管理、現(xiàn)場測試等方面都狠下了功夫，學員反饋也證實了培訓的有效性。

監(jiān)督缺失或監(jiān)督錯位，員工就會以“做任務(wù)”來應(yīng)對，正如紅會的“及時向災(zāi)區(qū)人民送溫暖”；以工作質(zhì)量和效果為目標來考核，員工才會“做結(jié)果”。看來，員工是“做任務(wù)”還是“做結(jié)果”，除了個人的主觀態(tài)度，還取決于管理者是否精準設(shè)定管理目標和考核標準。

我在想，如果以“災(zāi)區(qū)群眾的反饋和滿意率”來考核紅會的績效，“夏送棉被”式的需求錯位還會發(fā)生嗎？