薪酬管理在企業(yè)人力資源管理中是最棘手的問題之一，這也是真正關乎到每位員工切身利益的問題。在某種程度上，薪酬管理水平的高低，直接影響到員工的穩(wěn)定性以及優(yōu)秀人才的吸收引進。但薪酬管理又是一個比較復雜的事情，對內(nèi)它牽涉到從工作到人員再到經(jīng)營績效等方方面面，對外又必須與環(huán)境相適應，以保持人才競爭的戰(zhàn)略優(yōu)勢。

今年5月份，Z公司出納員李女士有一天找該公司人力資源經(jīng)理談她的薪資問題。Z公司自2012年元月起開始實施寬帶薪酬制度，李女士的工資較未實行寬帶薪酬之前略有上漲，但她還是不滿意目前的薪酬水平，并向人力資源經(jīng)理提出以下兩個問題：

1、實行寬帶薪酬之前，公司依據(jù)每個崗位的價值進行崗位價值評估，并因此確定公司崗位從總經(jīng)理到一般職員從高到低分為7級，其中出納員僅比會計員的薪點值低了5分，而被評為第二級，但出納員本人認為她工作的重要性和勞動強度以及風險性都并不比會計員差。

2、因為李女士已經(jīng)為公司服務了8年，是公司資深員工，同時她負責的工作都能保質(zhì)保量地及時完成，基本上不出什么差錯。在寬帶薪酬實行之前，公司根據(jù)崗位擔當者的實際表現(xiàn)進行入檔評級，從工作經(jīng)驗、教育背景、業(yè)績、能力、職稱等幾個方面進行整體評價，從高到低依次為9-1檔。由于李女士平時工作的優(yōu)秀表現(xiàn)，她被評為第七檔。根據(jù)寬帶薪酬的坐標圖來看，她對應的檔級工資是2700元/月。但就第七檔的檔級評價來說，她在公司是唯一的一個，其他員工最高的僅評到第6檔，而且全公司也就三個人。

評級結(jié)果出來以后，人力資源部經(jīng)理還半開玩笑地說，你是公司最高檔次的員工，可見公司對你的尊重和肯定。但現(xiàn)在的問題來了。行政部最近新招聘一位內(nèi)勤員，由于在招聘的時候行政人事副總并未考慮到內(nèi)部員工工資的平衡問題，就答應了其轉(zhuǎn)正后工資在2500元/月左右。依據(jù)公司薪酬管理規(guī)定，凡是新進員工都要根據(jù)公司的入檔評級標準進行評價而得出其薪酬檔級。若是根據(jù)這個標準進行評價，行政內(nèi)勤應當屬于管理二級（和出納在同一個級別）第三檔，對應工資總額也只有2000元，離招聘時行政副總承諾的月薪2500元尚有一定的差距。為了履行行政副總的承諾，經(jīng)總經(jīng)理同意，人力資源部就人為地拔高了行政內(nèi)勤的個人檔級，從第三檔提高到第六檔，基本工資加績效工資，月薪總額大概在2500元左右?？蛇@樣一來出納員不干了，雖然公司實行的是保密工資制，但出納員卻對每個人的工資了如指掌。她說：當初你們還說我是最高檔次的員工，可我為公司服務了8年才評到第七檔，行政內(nèi)勤員才來2個月，甚至還沒有參與績效考核，檔級就已經(jīng)評為第六檔，這公平么？難道我一個出納員還沒有一個行政內(nèi)勤的工作重要么？

針對她提出的這兩個問題，人力資源經(jīng)理也感到難處理。因為崗位的管理級別是當時寬帶薪酬實施之前經(jīng)過各級部門經(jīng)理一致認可評定完成的，現(xiàn)在僅執(zhí)行了不到半年時間，明顯不好更改；而個人檔級也是根據(jù)公司的評價標準評定的，現(xiàn)在因為別人的檔級高而要求調(diào)整自己的檔級，似乎也有些不妥。但同時他又感覺到公司在處理行政內(nèi)勤員工資待遇時也確實存在著瑕疵，讓員工抓住了小尾巴。所以人力資源部經(jīng)理覺得自己陷入了兩難境地，不知道怎么處理才好。

本來公司實行寬帶薪酬制度的本意，是增加薪酬的激勵性?，F(xiàn)在看來，這種激勵性在執(zhí)行的過程中被打了折扣。

其實，對于薪酬怎樣進行管理才能保證其具有激勵性，我們還得首先思考幾個問題：

一、薪酬管理的本質(zhì)，是成本還是酬勞？

薪酬是成本嗎？一直以來，贏利組織都把工資當成成本進行管理。正是基于這個理念，所以在工資的支付上一直都存在著嚴格控制，同時從工資的上找出剩余價值，以擴大企業(yè)的贏利，使利潤最大化。這種理念深入人心，也是造成員工對公司利潤進行對立的根本原因，不利于企業(yè)的發(fā)展。

其實，工資應當是企業(yè)給付員工的酬勞。這種酬勞是員工借助企業(yè)提供的平臺貢獻其價值為基礎的，企業(yè)的生存和發(fā)展也都因這種價值才具備存在的可能。而只有和員工真誠、合理地分享共同創(chuàng)造的價值，企業(yè)才可能聚攏人心，長足發(fā)展。

所以說，薪酬管理的本質(zhì)是價值的分享，而不是成本控制。

二、為什么付薪？

首先，是為崗位付薪。在一個組織內(nèi)，因為崗位價值——即此崗位可能帶給組織的貢獻會因崗位的不同而不同，所以，崗位對于組織的相對價值，首先決定了薪酬水平的高低。為崗位付薪，強調(diào)任職資格、技能才干、責任風險。

其次，是為業(yè)績即績效付薪，根據(jù)該崗位創(chuàng)造的實際績效付薪，強調(diào)業(yè)績和貢獻。

第三，是為能力付薪，為個人的學歷、資歷、經(jīng)驗、忠誠和崗位專業(yè)能力付薪，強調(diào)個人的付出和知識經(jīng)驗的積累。

因此，從根本上講，薪酬=崗位價值+崗位能力+績效。

三、薪酬具有激勵作用么？

經(jīng)?？吹交蚵牭接胁糠謫T工因為對薪酬待遇不滿，而消極怠工，不好好干活，滿腹牢騷。我也相信這是一種普遍現(xiàn)象，只要有組織存在，這種現(xiàn)象就不會消失。

但我們做了深入的分析你會發(fā)現(xiàn)，對薪酬待遇不滿，僅僅是因為工資低么？我看未必。與外部市場相比，如果個別企業(yè)整體薪酬水平偏低，那這個組織內(nèi)肯定并非一兩個員工對薪酬不滿，而一定會是很多人不滿，這必定會影響公司的整體士氣，要解決這方面的問題肯定需要做大的決策。我們不討論這種例外。我們要討論的是，當某企業(yè)的整體薪酬水平在同地域同行業(yè)中處于中上或上上水平，是不是就沒有人對薪酬不滿呢？事實告訴我們，這是不可能的。同樣是行政助理這個崗位，即便是已經(jīng)比別的公司的行政助理的平均月薪高出了30%或50%，但如果她在本公司的工資還不如一個清潔工的工資高，那她又會作何感想？

當然，這也許是一個極端的例子。我們換個說法，同樣是行政助理，而且在一個部門，但甲助理認為自己的崗位能力和崗位業(yè)績與乙助理相比不相上下或者略比乙高，但甲的工資卻實際比乙的工資要低，哪怕只低一二百塊錢，甲會作何感想？這個時候，就算甲的工資水平和外部市場同崗位的整體水平薪酬高30%-50%，你覺得這對甲會有激勵性么？

恐怕很難，因為在這種情況下，甲的主要參照物是乙。換句話說，薪酬本身必須先要解決內(nèi)部公平性問題，只有保證了內(nèi)部公平性，在對外比較具有外部競爭性的時候，它才能稍微具備那么一點激勵作用。

有人說，通過績效工資調(diào)節(jié)，干得多拿得多，干得少拿得少。這樣不就可以利用薪酬的激勵性了嗎？確實這種方法已經(jīng)被我們廣泛應用，在一定程度上也確實起到了作用。但反過來看，假如在衡量業(yè)績或訂立績效標準的時候，沒有考慮公平性原則，在實際操作的時候又真的沒有公平性可言，你覺得這種情況下，績效工資還會起到激勵作用嗎？

四、能力提升和績效貢獻能夠使薪酬提高或增加嗎？

一般企業(yè)對員工的表態(tài)或承諾，都會與薪酬待遇相關，但實際上，這種承諾都會兌現(xiàn)和履行嗎？彼得·德魯克說：員工對企業(yè)的利潤是天生的抵觸者-----這種說法恐怕與企業(yè)不能真正兌現(xiàn)其承諾具有天然的聯(lián)系。

企業(yè)在經(jīng)營過程中，總會遇到各種各樣的難題，其中成本也許是不得不加強關注和著重控制的一塊。長期以來，員工薪酬一直被企業(yè)當成成本對待。當企業(yè)經(jīng)營困難甚至是正常經(jīng)營的情況下，成本控制經(jīng)常成為高層管理者的口頭禪?，F(xiàn)實的情況也注定是，只要員工不主動提出加薪，企業(yè)主動給員工加薪的可能性不大。

這種現(xiàn)實的消極政策，必定會打擊員工的工作積極性，也會對公司的人力資源管理的有效性大打折扣。究其原因，主要是公司缺乏積極的薪酬文化造成的。

但是積極的薪酬文化又當怎樣形成呢？當員工提出加薪的時候，作為管理者，第一反應必定是現(xiàn)薪酬和他的匹配性，其次是調(diào)整后對內(nèi)的平衡性和公平性，第三就是因此增加的成本支出。但最重要的系統(tǒng)性思考都在不經(jīng)意間省略了，于是，加薪在某種程度上倒成了員工和企業(yè)斗智斗勇的小規(guī)模戰(zhàn)爭。

其實，我們可以從預算控制這個概念來設計積極的薪酬制度。說白了，就是今年或在一定時期內(nèi)，根據(jù)公司的目標以及目標達成的情況，企業(yè)有沒有額外的或者預算內(nèi)資金用于員工加薪。這其實就是戰(zhàn)略薪酬管理的一部分。通過預算控制來管理薪酬，必須先要根據(jù)公司的整體目標，特別是預期利潤額度的增長比例結(jié)合人才的發(fā)展戰(zhàn)略（即培訓計劃和人才引進計劃），做好人力資源規(guī)劃，進而根據(jù)戰(zhàn)略目標的實際達成情況，有計劃地、可以控制地根據(jù)員工的實際的業(yè)績表現(xiàn)酌情調(diào)整薪酬水平。因為計劃在先，又和公司的戰(zhàn)略目標以及實際績效相對應，加薪的部分已不再是表面上所呈現(xiàn)的成本支出，而是績效提升后所帶來的利潤的一部分——這部分利潤是需要共享的，所謂待遇留人的基礎。從另一個側(cè)面上講，員工薪酬的增加是建立在達成目標的基礎上的，員工薪酬的增加即意味著公司利潤的增加。

如此以來，員工加薪的訴求得到滿足，企業(yè)也可以大膽地履行自己當初對員工有關薪酬方面的承諾。當然，要真正做到這些，肯定并不容易，它需系統(tǒng)地思考一下幾個問題，才能制定出真正切實可行的積極的薪酬政策。

1、戰(zhàn)略性原則。就是薪酬管理與戰(zhàn)略發(fā)展相適應的原則，這在前面的敘述中已經(jīng)提到。這里著重要說明的是，薪酬的戰(zhàn)略性原則，首先是保持薪酬政策的統(tǒng)一性和一致性，定好規(guī)矩、標準和執(zhí)行辦法，并且和公司整體戰(zhàn)略相適應。其次是薪酬戰(zhàn)略要為公司整體戰(zhàn)略服務，薪酬戰(zhàn)略的目標是為了促使公司整體戰(zhàn)略目標的達成，所以薪酬戰(zhàn)略由于公司總體戰(zhàn)略的動態(tài)管理原則而進行動態(tài)適應，不拘泥、不僵化。第三是公司整體戰(zhàn)略目標要兼顧和反哺薪酬戰(zhàn)略，也就是說，在一定階段內(nèi)公司達成了戰(zhàn)略目標，所產(chǎn)生的增值，一定要與員工分享，這才是良性的互動。這些內(nèi)容，在制定公司整體戰(zhàn)略目標的時候就應該考慮在內(nèi)。

2、內(nèi)部公平性原則

這是使薪酬具有激勵性的基礎，前面已經(jīng)講到，這里不再贅述。但由于內(nèi)部公平性確實是薪酬管理的焦點，所以也是必須予以保證的部分。古云：不患寡而患不均，人的天性使然。在這里想和諸位探討一下為什么會出現(xiàn)內(nèi)部不公平的可能的原因。

從大的方面來講，可能是企業(yè)缺乏一種系統(tǒng)的評價崗位價值、崗位能力和崗位績效的標準，員工加薪只憑主管或公司領導的主觀臆斷。同時還諸如其他人才的稀缺性，不可替代性，重要性因素，進行拍腦袋做決定，沒有規(guī)范的、統(tǒng)一的、被廣大員工共同接受的評估標準，頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，摁了葫蘆浮了瓢。如此沒有統(tǒng)一的認知，必然會因每個人的理解、角度和感知的不同，造成不公平的感覺。

從實際操作和執(zhí)行的角度上看，沒有進行崗位價值評估，薪酬的確定沒有基于能力和貢獻（有時可能會出現(xiàn)論資排輩，有時又可能出現(xiàn)新員工的工資比老員工拿的還要多），沒有對薪酬制度進行系統(tǒng)設計，甚至還在實行談判工資，以及缺少多樣性的薪酬通道等等，都是發(fā)生內(nèi)部不公平的主要原因。

做為員工來講，如果想拿到較高的薪酬，必須考慮最起碼兩方面的問題：提高崗位能力，提高工作績效。而組織要保證薪酬的內(nèi)部公平性，必須從崗位價值、崗位能力和崗位績效這三塊內(nèi)容進行系統(tǒng)化的考慮和安排。

首先，對組織內(nèi)部各個崗位對組織目標的相對價值做一個客觀、公正、科學、合理的評估，來確定各個崗位在組織中的相對價值。這個評估決不能有失偏頗，這是最根本的基礎。如果這個基礎建的不好，將會影響其他兩塊內(nèi)容。

其次，是在崗位相對價值的基礎上，確定這個崗位所需要的基本能力范圍，并具備明確的說明（在這一點上，目前很多公司采取的都是崗位說明書制度），確定了崗位能力范圍后，再根據(jù)實際崗位擔當者的現(xiàn)實能力相對照，來反映對應的等級水平。

第三，必須建立可測量的目標和業(yè)績標準，根據(jù)該崗位的擔當者的實際業(yè)績來最終確定一定時期內(nèi)該崗位的薪酬水平。

這三個部分既需要解構分析又需要綜合處理，只有精準的把握，才能進行有效的薪酬管理。

3、市場化原則

市場化原則，其實就是外部公平性原則，也是外部競爭性原則。這項原則要求企業(yè)在訂立薪資標準的時候，應對同行業(yè)的薪酬水平有一定的了解，必要時還需要做薪酬調(diào)查，以確保本企業(yè)的薪酬水平在市場上具備一定的競爭性，以利于吸引優(yōu)秀人才和保留住優(yōu)秀員工。所謂物有所值，真正的人才是需要必要的薪酬來交換的。人都是趨利避害的動物，所謂人往高處走，水往低處流，當企業(yè)的薪酬水平遠低于市場水平的時候，將不可避免地會出現(xiàn)人才大量流失的風險。

4、績效導向原則

績效導向原則是為了充分發(fā)揮員工的個人能動性，通過業(yè)績水平的高低來決定實際薪酬水平的高低。這有點類似于一直以來我們所說的多勞多得，按勞分配，但又不止這個概念，還要以實際結(jié)果來作為真正衡量的標準。也就是說，你做了事但沒有產(chǎn)生價值，沒有真正給企業(yè)帶來貢獻，那也不能成為付薪或給付酬勞的依據(jù)?，F(xiàn)在不是流行一句話嘛：苦勞不等于功勞，辛勞不等于結(jié)果。只有真正獲得了有價值的結(jié)果，做出了真正的貢獻，才能獲得應得的酬勞。同時，這也是保證內(nèi)部公平性的基本條件，需要設計出科學、合理的績效評估標準才能具體操作。

因為績效導向性作用，寬帶薪酬應當引導員工不再把關注點聚焦在加薪的結(jié)果上，而應當把關注的焦點引向機會均等上，只要符合加薪的條件，就絕對有機會加薪。

5、經(jīng)濟性原則

薪酬的經(jīng)濟型原則，就是要求企業(yè)要根據(jù)自身的實力審慎對待薪酬戰(zhàn)略，既不會出于成本的考慮，低于市場水平，同時又不能盲目地承諾高薪而超出企業(yè)的實際支付能力，或者是為了追趕潮流，而忽略企業(yè)的現(xiàn)實情況----這對于企業(yè)自身的發(fā)展和員工的職業(yè)發(fā)展都是很不利的。所以，企業(yè)需要結(jié)合自身實際情況量力而行，制定科學、合理的薪酬戰(zhàn)略。

6、即時激勵原則

積極的薪酬文化，是需要即時兌現(xiàn)的。即時激勵就是組織對員工的行為或階段性成果及時作出肯定或否定的回應，以完成行為塑造。當一個價值產(chǎn)生時，就應當即時給予肯定，必要時甚至放大這種價值，引導員工追求這種價值，從而形成良好的認知，甚至塑造成一種習慣，久而久之就會形成積極向上的文化。反之，當一種特別有價值的行為或結(jié)果呈現(xiàn)出來以后，企業(yè)對其漠然視之，公司領導不管不問，部門主管甚至連句表揚或贊美都沒有，更別說調(diào)整薪酬了。試想在這種氛圍下，員工會發(fā)揮主動性、積極地創(chuàng)造價值、積極地為公司做貢獻嗎？不要說對貢獻漠然視之，即便是承認了員工的價值但沒有進行即時的激勵，而是延后處理，也不會產(chǎn)生應有的激勵性效果。延后處理，真正兌現(xiàn)這種激勵時，員工會有一種丈二和尚摸不著頭腦、莫名其妙的感覺——時間太長、已經(jīng)忘記當初做了什么而獲得公司這次的獎勵。顯然，這種延遲的激勵是無效的。

7、合法性原則

這點就不必過多的討論了，做為一家社會組織，都要負起社會責任，遵守社會規(guī)范和相關法律。

經(jīng)過前面系統(tǒng)化的分析，我想我們可以著手設計富有激勵性的薪酬制度了。對于薪酬制度，目前最好用、最實用，也被眾多企業(yè)普遍采用的莫過于寬帶薪酬制了。

五、寬帶薪酬原理

所謂寬帶薪酬，就是將傳統(tǒng)的行政級別壓縮，根據(jù)崗位價值、職責和貢獻大小的相似性，將原來十幾或幾十個行政級別，梳理歸納為不超過10個級別的層級，然后在層級內(nèi)再根據(jù)崗位擔當者的業(yè)績、能力來設計不同的薪酬等級。一般情況下，同一個層級內(nèi)的薪酬等級也不會超過10級，且大多數(shù)情況下以奇數(shù)的形式存在，如5級、7級或9級，以確定薪酬的中位值和級差。

寬帶薪酬的出現(xiàn)，主要是為了解決傳統(tǒng)薪酬體系下，員工薪酬的增加要依靠行政級別或崗位的晉升來實現(xiàn)的問題。當一個人在一個崗位上做得再優(yōu)秀，但如果沒有合適的崗位晉升上去的時候（組織內(nèi)的職位是相對固定的，能夠經(jīng)?？杖钡臋C會不多），他的工資水平卻不因他出色的工作而得到提升，當然可能會以獎金、補貼、福利等其他形式予以補充，但這還是在很大程度上打擊了員工的積極性，也造成了很多不適合行政管理的員工為了加薪也要來擠晉升這條道的窘境。鑒于此，寬帶薪酬應運而生。

寬帶薪酬最顯著的特點是強調(diào)崗位本身的績效和對公司的貢獻，即便是在較低的管理級別，只要業(yè)績、能力水平達到公司的要求，也有可能拿到比高級別的崗位還要高的工資。它的另外一個顯著的特點是多通道設計，除了常見的行政管理通道外，通常還會設計技術通道、研發(fā)通道、業(yè)務營銷通道等等。如此一來，即便不是做行政管理工作，而是做為一名普通的技術人員，只要符合公司對業(yè)績和能力的要求，從理論上來講也能拿到部門經(jīng)理甚至更高管理層級的工資，這將大幅提升薪酬管理的內(nèi)部公平性，也有效激發(fā)了不同序列、不同職級、不同崗位的員工自覺地培養(yǎng)自身的能力，并作出最大的貢獻，以向公司要求的能力和業(yè)績靠攏。

六、寬帶薪酬的優(yōu)缺點

正如前面寬帶薪酬原理描述的那樣，寬帶薪酬的第一優(yōu)點，是打破了只有通過職位的晉升才能實現(xiàn)個人價值和工資調(diào)整的固定模式。寬帶薪酬的多通道設計，使得組織成員更多地關注到組織對個人能力和工作績效的強調(diào)和重視，從而積極地朝組織期望的方向努力，有利于提升組織的整體能力。同時寬帶薪酬的績效導向非常明確，組織成員通過績效的提升獲得加薪的機會，這必定有利于組織整體高績效的形成。

寬帶薪酬的另一個顯著優(yōu)點，是建立了評估個人能力和業(yè)績與薪酬標準的對應性的標準。這個標準清晰地告訴員工，在某種薪酬級別上，需要具備哪些條件、能力和達成何種績效水平。也就是說，具備何種能力，以及達成什么樣的績效，才能拿到什么樣的工資。這是一個公開、透明、統(tǒng)一的標準，也是對員工的公開承諾。它充分引導員工自覺地朝著期望的薪酬目標努力，增強了內(nèi)部公平性，減少了人為控制因素。

任何事物都有其兩面性，有利就有弊，關鍵是我們?nèi)绾巫尷囊幻孀畲蠡?，而努力減少弊帶給我們的損失。所以，我們有必要來分析寬帶薪酬帶來的弊端。

寬帶薪酬的第一弊端，是由于部門主管對薪酬等級的控制具有較大的自主權，寬帶薪酬又是一個開放的系統(tǒng)，所以，薪酬成本的支出會比傳統(tǒng)薪酬有較大幅度的增加。這需要進行制度的強化設計，防止出現(xiàn)工資虛高但績效卻極低的現(xiàn)象發(fā)生，以免影響到企業(yè)正常的經(jīng)營和發(fā)展。

寬帶薪酬的第二個弊端，是它本身的要求極高，必須有一套合理、科學的評估標準，而且必須與績效管理充分配合才能真正發(fā)揮作用。如果績效評估標準產(chǎn)生偏差，勢必會將薪酬管理引入危險的境地。因它強烈的績效導向性，如果不能很好地開展績效管理，寬帶薪酬的作用將不會得到應有的彰顯。所以說到這里，就不得不談薪酬與績效管理之間的關系。

七、薪酬與績效管理

其實，一種薪酬制度的建設，其根本目的是通過與其他管理方式的有效結(jié)合以達到組織績效最優(yōu)化。寬帶薪酬具有強烈的績效導向，而且薪酬的提高也和員工的業(yè)績表現(xiàn)密切相關，甚至直接掛鉤。員工績效水平的高低，在一定程度上決定了個人薪酬水平的高低。但績效本身具有浮動特性，會受到很多因素的制約而呈現(xiàn)時高時低的現(xiàn)象，所以薪酬也會受此影響而不斷波動。當這種波動是向下時，或者這種波動的幅度過大時，必然會影響到員工的情緒，嚴重時甚至會影響到員工的穩(wěn)定性。

在寬帶薪酬體系的設計中，績效工資的部分最高可能占到薪酬總額的50%左右，最低也會占到20%—30%的比例。當一個人績效不彰的時候，薪酬所受到的影響我們可想而知了。所以，我們?nèi)绻胱寣拵匠臧l(fā)揮激勵作用，必須審核地對待績效管理，以期薪酬管理與績效管理相得益彰，完美結(jié)合，真正促使組織高績效的達成。

各個企業(yè)的現(xiàn)實環(huán)境存在著差異，所以在績效管理實施方面也有著千差萬別，在這里所能夠給予各位的忠告是：

1、慎重對待績效考核評估標準。績效考核首先考核的是績效，是看績效達成的水平與績效目標的差距。員工承擔了真實績效的結(jié)果，企業(yè)也承擔了這個結(jié)果?？冃е笜说脑O計，要防止客觀因素的影響超過員工能控制的范圍，不然員工很難通過自身的努力來達成績效目標。當績效成績過低影響到員工的實際收入的時候，將會影響員工的情緒，企業(yè)也沒有因此得到實際好處，甚至還會嚴重挫傷員工積極性，這是雙輸。所以，在實際工作過程中，除了設計出符合實際情況的績效指標外，企業(yè)還要給予必要和適當?shù)馁Y源配置，以及協(xié)助和指導員工，盡力幫助員工達成績效指標，而不是績效指標設計好之后就不管不問。

2、慎重地對待績效考核的周期。因為工資的發(fā)放周期一般都是以月為單位的，假如考核周期過長，績效工資不能及時兌現(xiàn)或者無法明顯地看到績效工資的水平，必定會給員工的心理造成不必要的壓力，進而懷疑公司的兌現(xiàn)誠意，同時也會擔心績效不彰而拿不到績效工資，從而影響工作積極性。例外的情況，也有很多承壓能力較低員工因此而選擇跳槽。

3、公平、客觀、真誠地對待績效管理和薪酬管理。在績效導向下，只要員工達到了相應的績效，就應當不折不扣地兌現(xiàn)績效工資的承諾，不能對此有絲毫的猶豫。否則，一旦失信于員工，將再也無法重構，所謂薪酬的激勵性將再也無法談起。

由以上的分析可見，薪酬的激勵性是企業(yè)各項管理共同作用的結(jié)果，任何一個環(huán)節(jié)的缺失或執(zhí)行不到位，都會影響到薪酬的激勵性。薪酬管理，從一個側(cè)面也反映出企業(yè)對價值分配的思想，也是企業(yè)價值觀的體現(xiàn)。當這種價值觀是積極向上時，肯定能夠吸引眾多優(yōu)秀的追隨者，其激勵性不言而喻；反之則很難吸引到合適的人才，甚至會出現(xiàn)人心離散的局面，給企業(yè)的生存和發(fā)展造成困難。

重視薪酬管理，必然要從企業(yè)管理的各個方面綜合考慮權衡，選擇適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的模式，適合的才是最好的，切不可盲目跟風。寬帶薪酬對公司的管理基礎和運行環(huán)境、企業(yè)固有薪酬文化、組織管理層次等等，都有著較高的要求，企業(yè)要根據(jù)自身的實際情況，謹慎地引進。如果運用得當，應當能夠發(fā)揮積極的作用，支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。但建設完成后，規(guī)范的執(zhí)行也是成功的關鍵，不能隨意破壞。否則，一旦打破制度的權威性，就會漏洞百出，無法發(fā)揮應有的作用，甚至還會適得其反，出現(xiàn)本文開頭故事的一幕也就不足為奇了。