薪酬管理在企業(yè)人力資源管理中是最棘手的問(wèn)題之一，這也是真正關(guān)乎到每位員工切身利益的問(wèn)題。在某種程度上，薪酬管理水平的高低，直接影響到員工的穩(wěn)定性以及優(yōu)秀人才的吸收引進(jìn)。但薪酬管理又是一個(gè)比較復(fù)雜的事情，對(duì)內(nèi)它牽涉到從工作到人員再到經(jīng)營(yíng)績(jī)效等方方面面，對(duì)外又必須與環(huán)境相適應(yīng)，以保持人才競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)。

今年5月份，Z公司出納員李女士有一天找該公司人力資源經(jīng)理談她的薪資問(wèn)題。Z公司自2012年元月起開(kāi)始實(shí)施寬帶薪酬制度，李女士的工資較未實(shí)行寬帶薪酬之前略有上漲，但她還是不滿(mǎn)意目前的薪酬水平，并向人力資源經(jīng)理提出以下兩個(gè)問(wèn)題：

1、實(shí)行寬帶薪酬之前，公司依據(jù)每個(gè)崗位的價(jià)值進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估，并因此確定公司崗位從總經(jīng)理到一般職員從高到低分為7級(jí)，其中出納員僅比會(huì)計(jì)員的薪點(diǎn)值低了5分，而被評(píng)為第二級(jí)，但出納員本人認(rèn)為她工作的重要性和勞動(dòng)強(qiáng)度以及風(fēng)險(xiǎn)性都并不比會(huì)計(jì)員差。

2、因?yàn)槔钆恳呀?jīng)為公司服務(wù)了8年，是公司資深員工，同時(shí)她負(fù)責(zé)的工作都能保質(zhì)保量地及時(shí)完成，基本上不出什么差錯(cuò)。在寬帶薪酬實(shí)行之前，公司根據(jù)崗位擔(dān)當(dāng)者的實(shí)際表現(xiàn)進(jìn)行入檔評(píng)級(jí)，從工作經(jīng)驗(yàn)、教育背景、業(yè)績(jī)、能力、職稱(chēng)等幾個(gè)方面進(jìn)行整體評(píng)價(jià)，從高到低依次為9-1檔。由于李女士平時(shí)工作的優(yōu)秀表現(xiàn)，她被評(píng)為第七檔。根據(jù)寬帶薪酬的坐標(biāo)圖來(lái)看，她對(duì)應(yīng)的檔級(jí)工資是2700元/月。但就第七檔的檔級(jí)評(píng)價(jià)來(lái)說(shuō)，她在公司是唯一的一個(gè)，其他員工最高的僅評(píng)到第6檔，而且全公司也就三個(gè)人。

評(píng)級(jí)結(jié)果出來(lái)以后，人力資源部經(jīng)理還半開(kāi)玩笑地說(shuō)，你是公司最高檔次的員工，可見(jiàn)公司對(duì)你的尊重和肯定。但現(xiàn)在的問(wèn)題來(lái)了。行政部最近新招聘一位內(nèi)勤員，由于在招聘的時(shí)候行政人事副總并未考慮到內(nèi)部員工工資的平衡問(wèn)題，就答應(yīng)了其轉(zhuǎn)正后工資在2500元/月左右。依據(jù)公司薪酬管理規(guī)定，凡是新進(jìn)員工都要根據(jù)公司的入檔評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)而得出其薪酬檔級(jí)。若是根據(jù)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，行政內(nèi)勤應(yīng)當(dāng)屬于管理二級(jí)（和出納在同一個(gè)級(jí)別）第三檔，對(duì)應(yīng)工資總額也只有2000元，離招聘時(shí)行政副總承諾的月薪2500元尚有一定的差距。為了履行行政副總的承諾，經(jīng)總經(jīng)理同意，人力資源部就人為地拔高了行政內(nèi)勤的個(gè)人檔級(jí)，從第三檔提高到第六檔，基本工資加績(jī)效工資，月薪總額大概在2500元左右。可這樣一來(lái)出納員不干了，雖然公司實(shí)行的是保密工資制，但出納員卻對(duì)每個(gè)人的工資了如指掌。她說(shuō)：當(dāng)初你們還說(shuō)我是最高檔次的員工，可我為公司服務(wù)了8年才評(píng)到第七檔，行政內(nèi)勤員才來(lái)2個(gè)月，甚至還沒(méi)有參與績(jī)效考核，檔級(jí)就已經(jīng)評(píng)為第六檔，這公平么？難道我一個(gè)出納員還沒(méi)有一個(gè)行政內(nèi)勤的工作重要么？

針對(duì)她提出的這兩個(gè)問(wèn)題，人力資源經(jīng)理也感到難處理。因?yàn)閸徫坏墓芾砑?jí)別是當(dāng)時(shí)寬帶薪酬實(shí)施之前經(jīng)過(guò)各級(jí)部門(mén)經(jīng)理一致認(rèn)可評(píng)定完成的，現(xiàn)在僅執(zhí)行了不到半年時(shí)間，明顯不好更改；而個(gè)人檔級(jí)也是根據(jù)公司的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)定的，現(xiàn)在因?yàn)閯e人的檔級(jí)高而要求調(diào)整自己的檔級(jí)，似乎也有些不妥。但同時(shí)他又感覺(jué)到公司在處理行政內(nèi)勤員工資待遇時(shí)也確實(shí)存在著瑕疵，讓員工抓住了小尾巴。所以人力資源部經(jīng)理覺(jué)得自己陷入了兩難境地，不知道怎么處理才好。

本來(lái)公司實(shí)行寬帶薪酬制度的本意，是增加薪酬的激勵(lì)性?，F(xiàn)在看來(lái)，這種激勵(lì)性在執(zhí)行的過(guò)程中被打了折扣。

其實(shí)，對(duì)于薪酬怎樣進(jìn)行管理才能保證其具有激勵(lì)性，我們還得首先思考幾個(gè)問(wèn)題：

一、薪酬管理的本質(zhì)，是成本還是酬勞？

薪酬是成本嗎？一直以來(lái)，贏利組織都把工資當(dāng)成成本進(jìn)行管理。正是基于這個(gè)理念，所以在工資的支付上一直都存在著嚴(yán)格控制，同時(shí)從工資的上找出剩余價(jià)值，以擴(kuò)大企業(yè)的贏利，使利潤(rùn)最大化。這種理念深入人心，也是造成員工對(duì)公司利潤(rùn)進(jìn)行對(duì)立的根本原因，不利于企業(yè)的發(fā)展。

其實(shí)，工資應(yīng)當(dāng)是企業(yè)給付員工的酬勞。這種酬勞是員工借助企業(yè)提供的平臺(tái)貢獻(xiàn)其價(jià)值為基礎(chǔ)的，企業(yè)的生存和發(fā)展也都因這種價(jià)值才具備存在的可能。而只有和員工真誠(chéng)、合理地分享共同創(chuàng)造的價(jià)值，企業(yè)才可能聚攏人心，長(zhǎng)足發(fā)展。

所以說(shuō)，薪酬管理的本質(zhì)是價(jià)值的分享，而不是成本控制。

二、為什么付薪？

首先，是為崗位付薪。在一個(gè)組織內(nèi)，因?yàn)閸徫粌r(jià)值——即此崗位可能帶給組織的貢獻(xiàn)會(huì)因崗位的不同而不同，所以，崗位對(duì)于組織的相對(duì)價(jià)值，首先決定了薪酬水平的高低。為崗位付薪，強(qiáng)調(diào)任職資格、技能才干、責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)。

其次，是為業(yè)績(jī)即績(jī)效付薪，根據(jù)該崗位創(chuàng)造的實(shí)際績(jī)效付薪，強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)。

第三，是為能力付薪，為個(gè)人的學(xué)歷、資歷、經(jīng)驗(yàn)、忠誠(chéng)和崗位專(zhuān)業(yè)能力付薪，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的付出和知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的積累。

因此，從根本上講，薪酬=崗位價(jià)值+崗位能力+績(jī)效。

三、薪酬具有激勵(lì)作用么？

經(jīng)?？吹交蚵?tīng)到有部分員工因?yàn)閷?duì)薪酬待遇不滿(mǎn)，而消極怠工，不好好干活，滿(mǎn)腹牢騷。我也相信這是一種普遍現(xiàn)象，只要有組織存在，這種現(xiàn)象就不會(huì)消失。

但我們做了深入的分析你會(huì)發(fā)現(xiàn)，對(duì)薪酬待遇不滿(mǎn)，僅僅是因?yàn)楣べY低么？我看未必。與外部市場(chǎng)相比，如果個(gè)別企業(yè)整體薪酬水平偏低，那這個(gè)組織內(nèi)肯定并非一兩個(gè)員工對(duì)薪酬不滿(mǎn)，而一定會(huì)是很多人不滿(mǎn)，這必定會(huì)影響公司的整體士氣，要解決這方面的問(wèn)題肯定需要做大的決策。我們不討論這種例外。我們要討論的是，當(dāng)某企業(yè)的整體薪酬水平在同地域同行業(yè)中處于中上或上上水平，是不是就沒(méi)有人對(duì)薪酬不滿(mǎn)呢？事實(shí)告訴我們，這是不可能的。同樣是行政助理這個(gè)崗位，即便是已經(jīng)比別的公司的行政助理的平均月薪高出了30%或50%，但如果她在本公司的工資還不如一個(gè)清潔工的工資高，那她又會(huì)作何感想？

當(dāng)然，這也許是一個(gè)極端的例子。我們換個(gè)說(shuō)法，同樣是行政助理，而且在一個(gè)部門(mén)，但甲助理認(rèn)為自己的崗位能力和崗位業(yè)績(jī)與乙助理相比不相上下或者略比乙高，但甲的工資卻實(shí)際比乙的工資要低，哪怕只低一二百塊錢(qián)，甲會(huì)作何感想？這個(gè)時(shí)候，就算甲的工資水平和外部市場(chǎng)同崗位的整體水平薪酬高30%-50%，你覺(jué)得這對(duì)甲會(huì)有激勵(lì)性么？

恐怕很難，因?yàn)樵谶@種情況下，甲的主要參照物是乙。換句話(huà)說(shuō)，薪酬本身必須先要解決內(nèi)部公平性問(wèn)題，只有保證了內(nèi)部公平性，在對(duì)外比較具有外部競(jìng)爭(zhēng)性的時(shí)候，它才能稍微具備那么一點(diǎn)激勵(lì)作用。

有人說(shuō)，通過(guò)績(jī)效工資調(diào)節(jié)，干得多拿得多，干得少拿得少。這樣不就可以利用薪酬的激勵(lì)性了嗎？確實(shí)這種方法已經(jīng)被我們廣泛應(yīng)用，在一定程度上也確實(shí)起到了作用。但反過(guò)來(lái)看，假如在衡量業(yè)績(jī)或訂立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，沒(méi)有考慮公平性原則，在實(shí)際操作的時(shí)候又真的沒(méi)有公平性可言，你覺(jué)得這種情況下，績(jī)效工資還會(huì)起到激勵(lì)作用嗎？

四、能力提升和績(jī)效貢獻(xiàn)能夠使薪酬提高或增加嗎？

一般企業(yè)對(duì)員工的表態(tài)或承諾，都會(huì)與薪酬待遇相關(guān)，但實(shí)際上，這種承諾都會(huì)兌現(xiàn)和履行嗎？彼得·德魯克說(shuō)：?jiǎn)T工對(duì)企業(yè)的利潤(rùn)是天生的抵觸者-----這種說(shuō)法恐怕與企業(yè)不能真正兌現(xiàn)其承諾具有天然的聯(lián)系。

企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，總會(huì)遇到各種各樣的難題，其中成本也許是不得不加強(qiáng)關(guān)注和著重控制的一塊。長(zhǎng)期以來(lái)，員工薪酬一直被企業(yè)當(dāng)成成本對(duì)待。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難甚至是正常經(jīng)營(yíng)的情況下，成本控制經(jīng)常成為高層管理者的口頭禪?，F(xiàn)實(shí)的情況也注定是，只要員工不主動(dòng)提出加薪，企業(yè)主動(dòng)給員工加薪的可能性不大。

這種現(xiàn)實(shí)的消極政策，必定會(huì)打擊員工的工作積極性，也會(huì)對(duì)公司的人力資源管理的有效性大打折扣。究其原因，主要是公司缺乏積極的薪酬文化造成的。

但是積極的薪酬文化又當(dāng)怎樣形成呢？當(dāng)員工提出加薪的時(shí)候，作為管理者，第一反應(yīng)必定是現(xiàn)薪酬和他的匹配性，其次是調(diào)整后對(duì)內(nèi)的平衡性和公平性，第三就是因此增加的成本支出。但最重要的系統(tǒng)性思考都在不經(jīng)意間省略了，于是，加薪在某種程度上倒成了員工和企業(yè)斗智斗勇的小規(guī)模戰(zhàn)爭(zhēng)。

其實(shí)，我們可以從預(yù)算控制這個(gè)概念來(lái)設(shè)計(jì)積極的薪酬制度。說(shuō)白了，就是今年或在一定時(shí)期內(nèi)，根據(jù)公司的目標(biāo)以及目標(biāo)達(dá)成的情況，企業(yè)有沒(méi)有額外的或者預(yù)算內(nèi)資金用于員工加薪。這其實(shí)就是戰(zhàn)略薪酬管理的一部分。通過(guò)預(yù)算控制來(lái)管理薪酬，必須先要根據(jù)公司的整體目標(biāo)，特別是預(yù)期利潤(rùn)額度的增長(zhǎng)比例結(jié)合人才的發(fā)展戰(zhàn)略（即培訓(xùn)計(jì)劃和人才引進(jìn)計(jì)劃），做好人力資源規(guī)劃，進(jìn)而根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)際達(dá)成情況，有計(jì)劃地、可以控制地根據(jù)員工的實(shí)際的業(yè)績(jī)表現(xiàn)酌情調(diào)整薪酬水平。因?yàn)橛?jì)劃在先，又和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)以及實(shí)際績(jī)效相對(duì)應(yīng)，加薪的部分已不再是表面上所呈現(xiàn)的成本支出，而是績(jī)效提升后所帶來(lái)的利潤(rùn)的一部分——這部分利潤(rùn)是需要共享的，所謂待遇留人的基礎(chǔ)。從另一個(gè)側(cè)面上講，員工薪酬的增加是建立在達(dá)成目標(biāo)的基礎(chǔ)上的，員工薪酬的增加即意味著公司利潤(rùn)的增加。

如此以來(lái)，員工加薪的訴求得到滿(mǎn)足，企業(yè)也可以大膽地履行自己當(dāng)初對(duì)員工有關(guān)薪酬方面的承諾。當(dāng)然，要真正做到這些，肯定并不容易，它需系統(tǒng)地思考一下幾個(gè)問(wèn)題，才能制定出真正切實(shí)可行的積極的薪酬政策。

1、戰(zhàn)略性原則。就是薪酬管理與戰(zhàn)略發(fā)展相適應(yīng)的原則，這在前面的敘述中已經(jīng)提到。這里著重要說(shuō)明的是，薪酬的戰(zhàn)略性原則，首先是保持薪酬政策的統(tǒng)一性和一致性，定好規(guī)矩、標(biāo)準(zhǔn)和執(zhí)行辦法，并且和公司整體戰(zhàn)略相適應(yīng)。其次是薪酬戰(zhàn)略要為公司整體戰(zhàn)略服務(wù)，薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)是為了促使公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，所以薪酬戰(zhàn)略由于公司總體戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)管理原則而進(jìn)行動(dòng)態(tài)適應(yīng)，不拘泥、不僵化。第三是公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)要兼顧和反哺薪酬戰(zhàn)略，也就是說(shuō)，在一定階段內(nèi)公司達(dá)成了戰(zhàn)略目標(biāo)，所產(chǎn)生的增值，一定要與員工分享，這才是良性的互動(dòng)。這些內(nèi)容，在制定公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的時(shí)候就應(yīng)該考慮在內(nèi)。

2、內(nèi)部公平性原則

這是使薪酬具有激勵(lì)性的基礎(chǔ)，前面已經(jīng)講到，這里不再贅述。但由于內(nèi)部公平性確實(shí)是薪酬管理的焦點(diǎn)，所以也是必須予以保證的部分。古云：不患寡而患不均，人的天性使然。在這里想和諸位探討一下為什么會(huì)出現(xiàn)內(nèi)部不公平的可能的原因。

從大的方面來(lái)講，可能是企業(yè)缺乏一種系統(tǒng)的評(píng)價(jià)崗位價(jià)值、崗位能力和崗位績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，員工加薪只憑主管或公司領(lǐng)導(dǎo)的主觀(guān)臆斷。同時(shí)還諸如其他人才的稀缺性，不可替代性，重要性因素，進(jìn)行拍腦袋做決定，沒(méi)有規(guī)范的、統(tǒng)一的、被廣大員工共同接受的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，摁了葫蘆浮了瓢。如此沒(méi)有統(tǒng)一的認(rèn)知，必然會(huì)因每個(gè)人的理解、角度和感知的不同，造成不公平的感覺(jué)。

從實(shí)際操作和執(zhí)行的角度上看，沒(méi)有進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估，薪酬的確定沒(méi)有基于能力和貢獻(xiàn)（有時(shí)可能會(huì)出現(xiàn)論資排輩，有時(shí)又可能出現(xiàn)新員工的工資比老員工拿的還要多），沒(méi)有對(duì)薪酬制度進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)，甚至還在實(shí)行談判工資，以及缺少多樣性的薪酬通道等等，都是發(fā)生內(nèi)部不公平的主要原因。

做為員工來(lái)講，如果想拿到較高的薪酬，必須考慮最起碼兩方面的問(wèn)題：提高崗位能力，提高工作績(jī)效。而組織要保證薪酬的內(nèi)部公平性，必須從崗位價(jià)值、崗位能力和崗位績(jī)效這三塊內(nèi)容進(jìn)行系統(tǒng)化的考慮和安排。

首先，對(duì)組織內(nèi)部各個(gè)崗位對(duì)組織目標(biāo)的相對(duì)價(jià)值做一個(gè)客觀(guān)、公正、科學(xué)、合理的評(píng)估，來(lái)確定各個(gè)崗位在組織中的相對(duì)價(jià)值。這個(gè)評(píng)估決不能有失偏頗，這是最根本的基礎(chǔ)。如果這個(gè)基礎(chǔ)建的不好，將會(huì)影響其他兩塊內(nèi)容。

其次，是在崗位相對(duì)價(jià)值的基礎(chǔ)上，確定這個(gè)崗位所需要的基本能力范圍，并具備明確的說(shuō)明（在這一點(diǎn)上，目前很多公司采取的都是崗位說(shuō)明書(shū)制度），確定了崗位能力范圍后，再根據(jù)實(shí)際崗位擔(dān)當(dāng)者的現(xiàn)實(shí)能力相對(duì)照，來(lái)反映對(duì)應(yīng)的等級(jí)水平。

第三，必須建立可測(cè)量的目標(biāo)和業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)該崗位的擔(dān)當(dāng)者的實(shí)際業(yè)績(jī)來(lái)最終確定一定時(shí)期內(nèi)該崗位的薪酬水平。

這三個(gè)部分既需要解構(gòu)分析又需要綜合處理，只有精準(zhǔn)的把握，才能進(jìn)行有效的薪酬管理。

3、市場(chǎng)化原則

市場(chǎng)化原則，其實(shí)就是外部公平性原則，也是外部競(jìng)爭(zhēng)性原則。這項(xiàng)原則要求企業(yè)在訂立薪資標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，應(yīng)對(duì)同行業(yè)的薪酬水平有一定的了解，必要時(shí)還需要做薪酬調(diào)查，以確保本企業(yè)的薪酬水平在市場(chǎng)上具備一定的競(jìng)爭(zhēng)性，以利于吸引優(yōu)秀人才和保留住優(yōu)秀員工。所謂物有所值，真正的人才是需要必要的薪酬來(lái)交換的。人都是趨利避害的動(dòng)物，所謂人往高處走，水往低處流，當(dāng)企業(yè)的薪酬水平遠(yuǎn)低于市場(chǎng)水平的時(shí)候，將不可避免地會(huì)出現(xiàn)人才大量流失的風(fēng)險(xiǎn)。

4、績(jī)效導(dǎo)向原則

績(jī)效導(dǎo)向原則是為了充分發(fā)揮員工的個(gè)人能動(dòng)性，通過(guò)業(yè)績(jī)水平的高低來(lái)決定實(shí)際薪酬水平的高低。這有點(diǎn)類(lèi)似于一直以來(lái)我們所說(shuō)的多勞多得，按勞分配，但又不止這個(gè)概念，還要以實(shí)際結(jié)果來(lái)作為真正衡量的標(biāo)準(zhǔn)。也就是說(shuō)，你做了事但沒(méi)有產(chǎn)生價(jià)值，沒(méi)有真正給企業(yè)帶來(lái)貢獻(xiàn)，那也不能成為付薪或給付酬勞的依據(jù)?，F(xiàn)在不是流行一句話(huà)嘛：苦勞不等于功勞，辛勞不等于結(jié)果。只有真正獲得了有價(jià)值的結(jié)果，做出了真正的貢獻(xiàn)，才能獲得應(yīng)得的酬勞。同時(shí)，這也是保證內(nèi)部公平性的基本條件，需要設(shè)計(jì)出科學(xué)、合理的績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)才能具體操作。

因?yàn)榭?jī)效導(dǎo)向性作用，寬帶薪酬應(yīng)當(dāng)引導(dǎo)員工不再把關(guān)注點(diǎn)聚焦在加薪的結(jié)果上，而應(yīng)當(dāng)把關(guān)注的焦點(diǎn)引向機(jī)會(huì)均等上，只要符合加薪的條件，就絕對(duì)有機(jī)會(huì)加薪。

5、經(jīng)濟(jì)性原則

薪酬的經(jīng)濟(jì)型原則，就是要求企業(yè)要根據(jù)自身的實(shí)力審慎對(duì)待薪酬戰(zhàn)略，既不會(huì)出于成本的考慮，低于市場(chǎng)水平，同時(shí)又不能盲目地承諾高薪而超出企業(yè)的實(shí)際支付能力，或者是為了追趕潮流，而忽略企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況----這對(duì)于企業(yè)自身的發(fā)展和員工的職業(yè)發(fā)展都是很不利的。所以，企業(yè)需要結(jié)合自身實(shí)際情況量力而行，制定科學(xué)、合理的薪酬戰(zhàn)略。

6、即時(shí)激勵(lì)原則

積極的薪酬文化，是需要即時(shí)兌現(xiàn)的。即時(shí)激勵(lì)就是組織對(duì)員工的行為或階段性成果及時(shí)作出肯定或否定的回應(yīng)，以完成行為塑造。當(dāng)一個(gè)價(jià)值產(chǎn)生時(shí)，就應(yīng)當(dāng)即時(shí)給予肯定，必要時(shí)甚至放大這種價(jià)值，引導(dǎo)員工追求這種價(jià)值，從而形成良好的認(rèn)知，甚至塑造成一種習(xí)慣，久而久之就會(huì)形成積極向上的文化。反之，當(dāng)一種特別有價(jià)值的行為或結(jié)果呈現(xiàn)出來(lái)以后，企業(yè)對(duì)其漠然視之，公司領(lǐng)導(dǎo)不管不問(wèn)，部門(mén)主管甚至連句表?yè)P(yáng)或贊美都沒(méi)有，更別說(shuō)調(diào)整薪酬了。試想在這種氛圍下，員工會(huì)發(fā)揮主動(dòng)性、積極地創(chuàng)造價(jià)值、積極地為公司做貢獻(xiàn)嗎？不要說(shuō)對(duì)貢獻(xiàn)漠然視之，即便是承認(rèn)了員工的價(jià)值但沒(méi)有進(jìn)行即時(shí)的激勵(lì)，而是延后處理，也不會(huì)產(chǎn)生應(yīng)有的激勵(lì)性效果。延后處理，真正兌現(xiàn)這種激勵(lì)時(shí)，員工會(huì)有一種丈二和尚摸不著頭腦、莫名其妙的感覺(jué)——時(shí)間太長(zhǎng)、已經(jīng)忘記當(dāng)初做了什么而獲得公司這次的獎(jiǎng)勵(lì)。顯然，這種延遲的激勵(lì)是無(wú)效的。

7、合法性原則

這點(diǎn)就不必過(guò)多的討論了，做為一家社會(huì)組織，都要負(fù)起社會(huì)責(zé)任，遵守社會(huì)規(guī)范和相關(guān)法律。

經(jīng)過(guò)前面系統(tǒng)化的分析，我想我們可以著手設(shè)計(jì)富有激勵(lì)性的薪酬制度了。對(duì)于薪酬制度，目前最好用、最實(shí)用，也被眾多企業(yè)普遍采用的莫過(guò)于寬帶薪酬制了。

五、寬帶薪酬原理

所謂寬帶薪酬，就是將傳統(tǒng)的行政級(jí)別壓縮，根據(jù)崗位價(jià)值、職責(zé)和貢獻(xiàn)大小的相似性，將原來(lái)十幾或幾十個(gè)行政級(jí)別，梳理歸納為不超過(guò)10個(gè)級(jí)別的層級(jí)，然后在層級(jí)內(nèi)再根據(jù)崗位擔(dān)當(dāng)者的業(yè)績(jī)、能力來(lái)設(shè)計(jì)不同的薪酬等級(jí)。一般情況下，同一個(gè)層級(jí)內(nèi)的薪酬等級(jí)也不會(huì)超過(guò)10級(jí)，且大多數(shù)情況下以奇數(shù)的形式存在，如5級(jí)、7級(jí)或9級(jí)，以確定薪酬的中位值和級(jí)差。

寬帶薪酬的出現(xiàn)，主要是為了解決傳統(tǒng)薪酬體系下，員工薪酬的增加要依靠行政級(jí)別或崗位的晉升來(lái)實(shí)現(xiàn)的問(wèn)題。當(dāng)一個(gè)人在一個(gè)崗位上做得再優(yōu)秀，但如果沒(méi)有合適的崗位晉升上去的時(shí)候（組織內(nèi)的職位是相對(duì)固定的，能夠經(jīng)?？杖钡臋C(jī)會(huì)不多），他的工資水平卻不因他出色的工作而得到提升，當(dāng)然可能會(huì)以獎(jiǎng)金、補(bǔ)貼、福利等其他形式予以補(bǔ)充，但這還是在很大程度上打擊了員工的積極性，也造成了很多不適合行政管理的員工為了加薪也要來(lái)擠晉升這條道的窘境。鑒于此，寬帶薪酬應(yīng)運(yùn)而生。

寬帶薪酬最顯著的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)崗位本身的績(jī)效和對(duì)公司的貢獻(xiàn)，即便是在較低的管理級(jí)別，只要業(yè)績(jī)、能力水平達(dá)到公司的要求，也有可能拿到比高級(jí)別的崗位還要高的工資。它的另外一個(gè)顯著的特點(diǎn)是多通道設(shè)計(jì)，除了常見(jiàn)的行政管理通道外，通常還會(huì)設(shè)計(jì)技術(shù)通道、研發(fā)通道、業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)通道等等。如此一來(lái)，即便不是做行政管理工作，而是做為一名普通的技術(shù)人員，只要符合公司對(duì)業(yè)績(jī)和能力的要求，從理論上來(lái)講也能拿到部門(mén)經(jīng)理甚至更高管理層級(jí)的工資，這將大幅提升薪酬管理的內(nèi)部公平性，也有效激發(fā)了不同序列、不同職級(jí)、不同崗位的員工自覺(jué)地培養(yǎng)自身的能力，并作出最大的貢獻(xiàn)，以向公司要求的能力和業(yè)績(jī)靠攏。

六、寬帶薪酬的優(yōu)缺點(diǎn)

正如前面寬帶薪酬原理描述的那樣，寬帶薪酬的第一優(yōu)點(diǎn)，是打破了只有通過(guò)職位的晉升才能實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值和工資調(diào)整的固定模式。寬帶薪酬的多通道設(shè)計(jì)，使得組織成員更多地關(guān)注到組織對(duì)個(gè)人能力和工作績(jī)效的強(qiáng)調(diào)和重視，從而積極地朝組織期望的方向努力，有利于提升組織的整體能力。同時(shí)寬帶薪酬的績(jī)效導(dǎo)向非常明確，組織成員通過(guò)績(jī)效的提升獲得加薪的機(jī)會(huì)，這必定有利于組織整體高績(jī)效的形成。

寬帶薪酬的另一個(gè)顯著優(yōu)點(diǎn)，是建立了評(píng)估個(gè)人能力和業(yè)績(jī)與薪酬標(biāo)準(zhǔn)的對(duì)應(yīng)性的標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)清晰地告訴員工，在某種薪酬級(jí)別上，需要具備哪些條件、能力和達(dá)成何種績(jī)效水平。也就是說(shuō)，具備何種能力，以及達(dá)成什么樣的績(jī)效，才能拿到什么樣的工資。這是一個(gè)公開(kāi)、透明、統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，也是對(duì)員工的公開(kāi)承諾。它充分引導(dǎo)員工自覺(jué)地朝著期望的薪酬目標(biāo)努力，增強(qiáng)了內(nèi)部公平性，減少了人為控制因素。

任何事物都有其兩面性，有利就有弊，關(guān)鍵是我們?nèi)绾巫尷囊幻孀畲蠡?，而努力減少弊帶給我們的損失。所以，我們有必要來(lái)分析寬帶薪酬帶來(lái)的弊端。

寬帶薪酬的第一弊端，是由于部門(mén)主管對(duì)薪酬等級(jí)的控制具有較大的自主權(quán)，寬帶薪酬又是一個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)，所以，薪酬成本的支出會(huì)比傳統(tǒng)薪酬有較大幅度的增加。這需要進(jìn)行制度的強(qiáng)化設(shè)計(jì)，防止出現(xiàn)工資虛高但績(jī)效卻極低的現(xiàn)象發(fā)生，以免影響到企業(yè)正常的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展。

寬帶薪酬的第二個(gè)弊端，是它本身的要求極高，必須有一套合理、科學(xué)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，而且必須與績(jī)效管理充分配合才能真正發(fā)揮作用。如果績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生偏差，勢(shì)必會(huì)將薪酬管理引入危險(xiǎn)的境地。因它強(qiáng)烈的績(jī)效導(dǎo)向性，如果不能很好地開(kāi)展績(jī)效管理，寬帶薪酬的作用將不會(huì)得到應(yīng)有的彰顯。所以說(shuō)到這里，就不得不談薪酬與績(jī)效管理之間的關(guān)系。

七、薪酬與績(jī)效管理

其實(shí)，一種薪酬制度的建設(shè)，其根本目的是通過(guò)與其他管理方式的有效結(jié)合以達(dá)到組織績(jī)效最優(yōu)化。寬帶薪酬具有強(qiáng)烈的績(jī)效導(dǎo)向，而且薪酬的提高也和員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)密切相關(guān)，甚至直接掛鉤。員工績(jī)效水平的高低，在一定程度上決定了個(gè)人薪酬水平的高低。但績(jī)效本身具有浮動(dòng)特性，會(huì)受到很多因素的制約而呈現(xiàn)時(shí)高時(shí)低的現(xiàn)象，所以薪酬也會(huì)受此影響而不斷波動(dòng)。當(dāng)這種波動(dòng)是向下時(shí)，或者這種波動(dòng)的幅度過(guò)大時(shí)，必然會(huì)影響到員工的情緒，嚴(yán)重時(shí)甚至?xí)绊懙絾T工的穩(wěn)定性。

在寬帶薪酬體系的設(shè)計(jì)中，績(jī)效工資的部分最高可能占到薪酬總額的50%左右，最低也會(huì)占到20%—30%的比例。當(dāng)一個(gè)人績(jī)效不彰的時(shí)候，薪酬所受到的影響我們可想而知了。所以，我們?nèi)绻胱寣拵匠臧l(fā)揮激勵(lì)作用，必須審核地對(duì)待績(jī)效管理，以期薪酬管理與績(jī)效管理相得益彰，完美結(jié)合，真正促使組織高績(jī)效的達(dá)成。

各個(gè)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)環(huán)境存在著差異，所以在績(jī)效管理實(shí)施方面也有著千差萬(wàn)別，在這里所能夠給予各位的忠告是：

1、慎重對(duì)待績(jī)效考核評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效考核首先考核的是績(jī)效，是看績(jī)效達(dá)成的水平與績(jī)效目標(biāo)的差距。員工承擔(dān)了真實(shí)績(jī)效的結(jié)果，企業(yè)也承擔(dān)了這個(gè)結(jié)果?？?jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)，要防止客觀(guān)因素的影響超過(guò)員工能控制的范圍，不然員工很難通過(guò)自身的努力來(lái)達(dá)成績(jī)效目標(biāo)。當(dāng)績(jī)效成績(jī)過(guò)低影響到員工的實(shí)際收入的時(shí)候，將會(huì)影響員工的情緒，企業(yè)也沒(méi)有因此得到實(shí)際好處，甚至還會(huì)嚴(yán)重挫傷員工積極性，這是雙輸。所以，在實(shí)際工作過(guò)程中，除了設(shè)計(jì)出符合實(shí)際情況的績(jī)效指標(biāo)外，企業(yè)還要給予必要和適當(dāng)?shù)馁Y源配置，以及協(xié)助和指導(dǎo)員工，盡力幫助員工達(dá)成績(jī)效指標(biāo)，而不是績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)好之后就不管不問(wèn)。

2、慎重地對(duì)待績(jī)效考核的周期。因?yàn)楣べY的發(fā)放周期一般都是以月為單位的，假如考核周期過(guò)長(zhǎng)，績(jī)效工資不能及時(shí)兌現(xiàn)或者無(wú)法明顯地看到績(jī)效工資的水平，必定會(huì)給員工的心理造成不必要的壓力，進(jìn)而懷疑公司的兌現(xiàn)誠(chéng)意，同時(shí)也會(huì)擔(dān)心績(jī)效不彰而拿不到績(jī)效工資，從而影響工作積極性。例外的情況，也有很多承壓能力較低員工因此而選擇跳槽。

3、公平、客觀(guān)、真誠(chéng)地對(duì)待績(jī)效管理和薪酬管理。在績(jī)效導(dǎo)向下，只要員工達(dá)到了相應(yīng)的績(jī)效，就應(yīng)當(dāng)不折不扣地兌現(xiàn)績(jī)效工資的承諾，不能對(duì)此有絲毫的猶豫。否則，一旦失信于員工，將再也無(wú)法重構(gòu)，所謂薪酬的激勵(lì)性將再也無(wú)法談起。

由以上的分析可見(jiàn)，薪酬的激勵(lì)性是企業(yè)各項(xiàng)管理共同作用的結(jié)果，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的缺失或執(zhí)行不到位，都會(huì)影響到薪酬的激勵(lì)性。薪酬管理，從一個(gè)側(cè)面也反映出企業(yè)對(duì)價(jià)值分配的思想，也是企業(yè)價(jià)值觀(guān)的體現(xiàn)。當(dāng)這種價(jià)值觀(guān)是積極向上時(shí)，肯定能夠吸引眾多優(yōu)秀的追隨者，其激勵(lì)性不言而喻；反之則很難吸引到合適的人才，甚至?xí)霈F(xiàn)人心離散的局面，給企業(yè)的生存和發(fā)展造成困難。

重視薪酬管理，必然要從企業(yè)管理的各個(gè)方面綜合考慮權(quán)衡，選擇適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的模式，適合的才是最好的，切不可盲目跟風(fēng)。寬帶薪酬對(duì)公司的管理基礎(chǔ)和運(yùn)行環(huán)境、企業(yè)固有薪酬文化、組織管理層次等等，都有著較高的要求，企業(yè)要根據(jù)自身的實(shí)際情況，謹(jǐn)慎地引進(jìn)。如果運(yùn)用得當(dāng)，應(yīng)當(dāng)能夠發(fā)揮積極的作用，支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但建設(shè)完成后，規(guī)范的執(zhí)行也是成功的關(guān)鍵，不能隨意破壞。否則，一旦打破制度的權(quán)威性，就會(huì)漏洞百出，無(wú)法發(fā)揮應(yīng)有的作用，甚至還會(huì)適得其反，出現(xiàn)本文開(kāi)頭故事的一幕也就不足為奇了。