績效管理是一項系統(tǒng)工程，績效考核是其中最關(guān)鍵的一環(huán)。在推行績效管理之前，必須先對績效考核的方法進(jìn)行選擇。因為績效考核的方法有很多，不同的考核方法決定了不同的績效管理體系。也就是說，績效管理怎樣入手去做，采取哪種績效考核方法起了決定性作用。

要選擇正確適用的考核方法，首先必須對績效考核的概念、意義及目的有一個正確的認(rèn)識，其次需要了解目前常見的考核方法有哪些，然后根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和實際情況選擇合適的方法。本文正是根據(jù)這一邏輯順序編寫，并重點介紹目標(biāo)管理法和KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)法。

一、績效考核的概念、意義及目的

績效考核的定義為：企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進(jìn)行評估，并運用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。

了解了以上概念，我們可以發(fā)現(xiàn)：

1、績效考核是基于戰(zhàn)略目標(biāo)的；

2、績效考核必須事先確定考核指標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)；

3、績效考核是對員工過去的行為和已經(jīng)取得的業(yè)績進(jìn)行評估；

4、績效考核評估兩個方面：行為和業(yè)績；

5、績效考核的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績具有正面引導(dǎo)的功能；

6、績效考核是一種方法，也是一個過程。

由此可見，績效考核是企業(yè)為了達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，運用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的實際業(yè)績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程，是必要的階段性檢查。它主要是對員工完成目標(biāo)情況的一個跟蹤、記錄和考評，是對績效指標(biāo)完成情況的評估，并以此來衡量績效結(jié)果和目標(biāo)之間的差距，從而總結(jié)成功經(jīng)驗或及時發(fā)現(xiàn)問題，同時運用績效考核的結(jié)果對員工進(jìn)行激勵和正面引導(dǎo)。

有人認(rèn)為，績效考核所要解決的最本質(zhì)的問題是調(diào)動人的積極性，使人力資源發(fā)揮最大效能，使優(yōu)者得其位，劣者有壓力并形成向上動力。我覺得這只是績效考核所表現(xiàn)出來的主要作用之一，而不是全部?？冃Э己说母鼈?cè)重考核績效實際達(dá)成情況，并作為績效計劃調(diào)整和績效改進(jìn)的依據(jù)和方向----這正是績效考核的主要目的，也是其意義所在。

二、績效考核的方法

目前比較常見的績效考核方法主要包括以下幾種：

　　1、序列比較法

序列比較法是對按員工工作業(yè)績的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，如銷售類指標(biāo)可以設(shè)立銷售額模塊，但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果?？倲?shù)越小，績效考核成績越好。

2、關(guān)鍵事件法

部門主管在日常管理工作中，注意記錄影響績效的關(guān)鍵事件，并據(jù)此評價員工的工作績效的一種方法。

3、強(qiáng)制分布法

強(qiáng)制分布法是指根據(jù)被考核者的工作業(yè)績，將被考核者按一定的比例強(qiáng)制分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進(jìn)行考核的方法。這種方法根據(jù)統(tǒng)計學(xué)正態(tài)分布原理進(jìn)行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。

4、目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級分解直至個人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時間期限結(jié)束時，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。

5、KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)法

KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過對員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核。

6、平衡記分卡

平衡記分卡從企業(yè)的財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、員工學(xué)習(xí)和成長四個角度進(jìn)行評價，并根據(jù)戰(zhàn)略要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

7、360°考核法

360°考核法又稱全視角考核法，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

除了以上介紹的常用的方法外，還有諸如基于勝任素質(zhì)模型的考核法、基于經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）的考核法、平衡計分卡（BCS）考核法等，這些考核方法要求過高，形式豪華，目前大多數(shù)企業(yè)還不具備推行的條件，故在此不作過多論述。

三、績效考核方法選擇

績效考核的應(yīng)用是企業(yè)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，并非任何企業(yè)都能實施績效考核管理，處于成長期、成熟期的企業(yè)，建立了完整的戰(zhàn)略目標(biāo)體系、目標(biāo)責(zé)任體系、組織結(jié)構(gòu)體系才能把各項目標(biāo)落實到各級責(zé)任人，使績效考核成為可能。企業(yè)在不同的發(fā)展階段要選擇相應(yīng)的考核方法。因此企業(yè)績效考核是企業(yè)進(jìn)入成長期和成熟期的產(chǎn)物，是隨企業(yè)變革而不斷完善創(chuàng)新的過程。

1、企業(yè)初創(chuàng)期

在企業(yè)的初創(chuàng)期，投入較多，產(chǎn)出較少，以人治為主，管理比較粗放，業(yè)務(wù)單一，員工人數(shù)不多且目標(biāo)基本一致，此時沒有必要推行績效考核。

2、企業(yè)成長期

經(jīng)過了原始積累，企業(yè)擴(kuò)張速度加快，經(jīng)營目標(biāo)得以明確并形成清晰的戰(zhàn)略。這時圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，如何通過提高公司各部門工作效率保證目標(biāo)實現(xiàn)的問題顯得非常必要且日益突出，績效考核就需要放到重要的位置上，此時建議采用目標(biāo)管理法----通過目標(biāo)的層層分解落實到人，使每位員工都能明確自己的績效目標(biāo)并付諸實際行動，來達(dá)成企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。目標(biāo)管理法較其他方法更具科學(xué)性、合理性和有效性，且容易理解，便于推行。

3、企業(yè)成熟期

發(fā)展速度減慢但各項業(yè)務(wù)成熟，外部市場穩(wěn)定，企業(yè)進(jìn)入最佳發(fā)展時期，績效考核經(jīng)過了完善過程進(jìn)入成熟狀態(tài)，此時適用KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)法，將關(guān)鍵績效指標(biāo)從日常工作中提煉出來，通過關(guān)鍵績效指標(biāo)的達(dá)成拉升企業(yè)整體績效水平，從而有效地促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)法是在目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上發(fā)展而來，相比目標(biāo)管理法更進(jìn)一步，但要求企業(yè)在規(guī)范化管理方面具備較高的水平。

4、企業(yè)更生期

通過產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新、人力資源整合，企業(yè)進(jìn)入新一輪的成長期?？冃Э己诵枰{(diào)整思路，創(chuàng)新績效考核方法，改進(jìn)績效管理系統(tǒng)，適應(yīng)企業(yè)變革，進(jìn)入新的創(chuàng)新發(fā)展期。此時，僅需要利用績效考核的理念，具體方法可根據(jù)企業(yè)的實際情況，創(chuàng)新應(yīng)用。

需要提醒的是，不管處在哪個時期，企業(yè)都要慎重使用360°考核法，它對基礎(chǔ)性條件要求較高，客觀上目前國內(nèi)企業(yè)似乎還沒有達(dá)到它要求的高度，盲目推行很有可能給企業(yè)帶來負(fù)績效，得不償失。

四、目標(biāo)管理操作技術(shù)淺析

目標(biāo)管理法（MBO）是一種綜合性的績效管理方法，由美國著名管理學(xué)大師彼得·德魯克提出。目標(biāo)管理是管理者與下屬雙向互動的過程，也是自上而下進(jìn)行總目標(biāo)的分解和責(zé)任落實的過程。彼得·德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，恰恰相反，是有了目標(biāo)才能確定具體工作。當(dāng)組織最高層確定了組織目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效、合理的分解，轉(zhuǎn)變?yōu)楦鞑块T以及每位員工的分目標(biāo)，管理者則根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價、獎懲。

目標(biāo)管理法具體推行可分為三個階段：

1、目標(biāo)的設(shè)置。這是目標(biāo)管理最重要的階段，可以細(xì)分為四個步驟：

⑴預(yù)定目標(biāo)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)（高層管理者或企業(yè)管理層）預(yù)先設(shè)定可以改變的、暫時的目標(biāo)預(yù)案，以便和下級討論；也可以由下級提出目標(biāo)，再由上級批準(zhǔn)。需要特別指出的是，做為最終批準(zhǔn)者，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)必須根據(jù)企業(yè)的使命、愿景和核心競爭力，估計客觀環(huán)境帶來的機(jī)會和挑戰(zhàn)，對企業(yè)自身的能力和短板有清醒的認(rèn)識，對組織必須和能夠完成的目標(biāo)做到心中有數(shù)，不盲目，不妥協(xié)、不冒進(jìn)。

⑵重新審視組織架構(gòu)和職責(zé)分工。目標(biāo)管理要求每一個分目標(biāo)都要有明確的責(zé)任主體，因此預(yù)定目標(biāo)之后，需要重新審查現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)新的目標(biāo)分解要求進(jìn)行必要的調(diào)整，明確目標(biāo)的責(zé)任者和相互協(xié)調(diào)關(guān)系，避免出現(xiàn)責(zé)任交叉或責(zé)任真空。

⑶確立下級的目標(biāo)。首先下級明確組織的規(guī)劃和目標(biāo)，然后協(xié)商確定下級的分目標(biāo)。在討論的過程需要平等交流，上級要充分尊重下級，耐心傾聽下級的意見，幫助下級發(fā)展一致性和支持性目標(biāo)。分目標(biāo)盡量量化，不能量化時盡量做到細(xì)化，以確保每一個指標(biāo)都能夠執(zhí)行。員工的目標(biāo)要和部門的目標(biāo)保持一致，支持本部門和組織目標(biāo)的實現(xiàn)。

⑷確定衡量標(biāo)準(zhǔn)。上下級就實現(xiàn)各項目標(biāo)的周期、所需資源、衡量的標(biāo)準(zhǔn)及實現(xiàn)目標(biāo)后的獎懲事宜達(dá)成一致。分目標(biāo)制定后，要授予目標(biāo)責(zé)任承擔(dān)者相應(yīng)的調(diào)配資源的權(quán)力，以實現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一。

2、過程的控制。事實上，并非設(shè)定了目標(biāo)就萬事大吉、高枕無憂了。管理最重要的就是過程的控制。我一直強(qiáng)調(diào)一個觀點：沒有過程，就沒有結(jié)果。換句話說，不對工作的過程進(jìn)行有效的管理和控制，很難產(chǎn)生讓人滿意的結(jié)果。所以，過程的控制就顯得非常重要。

所謂過程控制，就是在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，管理者利用與員工緊密的工作關(guān)系和各種反饋，及時掌握工作的進(jìn)展情況；指導(dǎo)員工以正確的工作方法高效地開展工作；幫助員工解決工作過程中出現(xiàn)的問題，克服現(xiàn)實困難；及時向下屬通報目標(biāo)的進(jìn)度，以便于相互協(xié)調(diào)；必要時要給予一定的心理輔導(dǎo)，幫助員工樹立堅定的信心，努力實現(xiàn)目標(biāo)。

控制的過程，其實就是相互對話和相互學(xué)習(xí)的過程，更是精誠合作、共同完成目標(biāo)的過程。在這個過程中，上下級必須以謙遜和開放的心態(tài)，相互學(xué)習(xí)，相互欣賞，并彼此尊重，學(xué)習(xí)吸收對方的經(jīng)驗教訓(xùn)和高效的工作方法，增強(qiáng)個人處理問題的能力，為持續(xù)提高工作績效積聚能量。

3、總結(jié)和評估?？偨Y(jié)和評估其實就是階段性檢查，也就是真正意義上的績效考核。

根據(jù)目標(biāo)設(shè)定的期限，下屬先就目標(biāo)達(dá)成的實際情況進(jìn)行自我分析和總結(jié)，并形成書面報告遞交上級審核。上級再根據(jù)事先約定的衡量標(biāo)準(zhǔn)予以評估，與下屬溝通并對實際結(jié)果達(dá)成一致意見，再根據(jù)獎懲規(guī)則予以獎懲。同時，上下級共同總結(jié)經(jīng)驗，分析問題，提出下期目標(biāo)并實施。如此循環(huán)往復(fù)，不斷提高目標(biāo)并實現(xiàn)目標(biāo)----這就是目標(biāo)管理的全過程。

有利即有弊，這似乎是自然法則，目標(biāo)管理亦不例外。根據(jù)實踐經(jīng)驗總的來看，目標(biāo)管理主要包括以下優(yōu)點：

1、建立了一致性目標(biāo)。通過上下級充分的溝通，全體員工建立起了一致性的目標(biāo)體系。統(tǒng)一了目標(biāo)即統(tǒng)一了方向，這對集中資源和精力提高工作效率、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、加快企業(yè)發(fā)展具有非常重要的意義。

2、促使員工進(jìn)行自我管理。自我管理是目前為止最理想的管理方式。由于目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)自我控制和自我調(diào)節(jié)，將個人利益和組織利益緊密地聯(lián)系在一起，從而啟發(fā)了自覺，調(diào)動了員工的積極性和創(chuàng)造性，提高了員工士氣，促使員工進(jìn)行自我管理。

3、有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)和組織氛圍。由于強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)的成果和責(zé)任納入專業(yè)化的職能部門和相應(yīng)職位，因而能夠發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)授權(quán)不足和職責(zé)不清等缺陷并予以改進(jìn)。同時，上下級對目標(biāo)的實現(xiàn)需要不斷地進(jìn)行溝通，因而促進(jìn)了意見交流與相互了解，改善了人際關(guān)系和組織氛圍。

不可避免，目標(biāo)管理也存在著某些缺陷，我們在執(zhí)行目標(biāo)管理的過程中應(yīng)盡量克服或限制其發(fā)揮作用。它主要包括以下幾點：

1、目標(biāo)難以制定。組織內(nèi)的許多目標(biāo)難以量化；許多團(tuán)隊工作在技術(shù)上不可分解，也不可在部門之間進(jìn)行拆分；組織環(huán)境的可變因素越來越多，變化越來越快，組織內(nèi)部的活動日益復(fù)雜，組織活動的不確定性也越來越大；因此，制定量化或具體化的目標(biāo)變得比較困難。

2、目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定都存在。目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)建立在Y理論的基礎(chǔ)上。事實上，Y理論對于人類行為的動機(jī)作了過于樂觀的假設(shè)，現(xiàn)實中人的機(jī)會主義本性無處不在----尤其是在沒有監(jiān)督或監(jiān)督不力的情況下。因此，在有些情況下，目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺、自治的氣氛也許一時難以形成。

3、目標(biāo)的確定和實施可能會增加管理成本。對于目標(biāo)的確定，需要上下溝通，統(tǒng)一思路，比較費時。每個部門、每個崗位在實際執(zhí)行的過程中，都比較關(guān)注自身目標(biāo)的完成，容易滋長本位主義，很可能會忽略別人、別的部門、甚至組織的整體目標(biāo)，從而影響相互協(xié)作和整體目標(biāo)的實現(xiàn)。還容易忽視組織長期利益，造成短視或急功近利的現(xiàn)象。有時獎懲不一定都能夠和目標(biāo)成果完全對應(yīng)，因此難以保證其公平性，不可避免地會削弱目標(biāo)管理的效果。

根據(jù)以上分析，要想讓目標(biāo)管理真正發(fā)揮作用，除了掌握具體的操作方法外，在實際的推行過程中更要把握每項工作的功能和特性，使其盡可能地量化，不能量化一定要細(xì)化處理；同時建立健全各項規(guī)章制度，保障規(guī)范管理，培養(yǎng)良好的工作作風(fēng)和工作方法，持續(xù)提高組織成員職業(yè)道德水平，培養(yǎng)合作精神，塑造積極向上的企業(yè)文化，使目標(biāo)管理的推行建立在正確的認(rèn)識和科學(xué)管理的基礎(chǔ)之上。特別注意要循序漸進(jìn)、逐步推行、長期堅持、不斷完善，從而使目標(biāo)管理發(fā)揮預(yù)期作用。對于目標(biāo)管理伴隨企業(yè)管理具有的長期性要有足夠的心理準(zhǔn)備，切不可操之過急、急功近利，更不可遇到困難就輕易放棄，半途而廢。

五、KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)法淺析

KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)法是在目標(biāo)管理法的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的，所以在實際的操作過程中，它與目標(biāo)管理法的推行流程基本相同。所不同的是，KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)法強(qiáng)調(diào)從日常的工作任務(wù)和工作目標(biāo)中篩選出產(chǎn)生關(guān)鍵績效的指標(biāo)，并給予重點關(guān)注和考評，從而拉動組織整體績效水平的提升----這其實是目標(biāo)管理法和80/20法則結(jié)合的結(jié)果。正因為關(guān)鍵指標(biāo)法是在目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的，所以我建議在企業(yè)的成熟期運用這種方法。因為它對企業(yè)管理的要求更高。

具體來講，KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)法具有如下特點：

1、KPI指標(biāo)來源于戰(zhàn)略目標(biāo)。與目標(biāo)管理法對目標(biāo)的確立采用從上到下商定的方式不同，KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)法要求企業(yè)建立明確、可執(zhí)行的戰(zhàn)略，并以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行提煉，找出關(guān)鍵績效指標(biāo)并層層分解。KPI指標(biāo)具有更加系統(tǒng)化、體系化的特征。

2、KPI指標(biāo)的導(dǎo)向性更加明確和強(qiáng)烈。作為關(guān)鍵績效指標(biāo)，它更加清晰地表明企業(yè)的關(guān)注點，所以更具有強(qiáng)烈的導(dǎo)向性，自然地引領(lǐng)組織成員向預(yù)定的目標(biāo)努力。

3、KPI指標(biāo)更加注重量化。極端的說法是“不能量化就無法考核，不能考核就無法管理”，雖然我不完全認(rèn)同這種說法，但不可否認(rèn)，KPI指標(biāo)若不能夠量化，就很難對績效進(jìn)行科學(xué)、客觀的評估，也無法測量它對組織戰(zhàn)略的影響。所以，在KPI的選取上，一般都更側(cè)重于量化的指標(biāo)。當(dāng)一個指標(biāo)非常關(guān)鍵但客觀上又無法量化時，應(yīng)當(dāng)將其細(xì)化（具體化），當(dāng)它既不能量化又無法具體化時，應(yīng)當(dāng)予以流程化，以便于控制和考核。

4、KPI指標(biāo)強(qiáng)調(diào)的是“關(guān)鍵”。所謂關(guān)鍵，即指這些指標(biāo)要么是企業(yè)經(jīng)營管理的短板，要么是企業(yè)的重大利益關(guān)切，要么其背后是一個重要的工作系統(tǒng)，總之非常重要，具有牽一發(fā)而動全身的功效，能夠真實反映企業(yè)的績效水平。

5、KPI指標(biāo)法對企業(yè)的管理基礎(chǔ)要求更高。它對于（包括但不僅限于）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對績效管理的認(rèn)識、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、各級管理人員的素質(zhì)能力、企業(yè)管理的規(guī)范化程度、企業(yè)文化的適應(yīng)性等，都有較高的要求。當(dāng)這些要素還在一個較低水平的時候，不宜采用KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)法來建立績效管理體系。

至此，本文即將告一段落。最后，還是要提醒廣大企業(yè)，不是任何方法都適應(yīng)每一個企業(yè)，也不是引入某種管理工具就可以代替正常的企業(yè)管理。所以不但在選擇具體考核方法上要謹(jǐn)慎，在實際推行過程中更要做到與企業(yè)的實際情況逐步適應(yīng)。而且必須清楚，任何方法在使用上并不是單一的，都需要借鑒和吸收其他方法的精華，共同發(fā)揮作用。也千萬不能忽略其他必不可少的、與之相輔相成的日常管理。