關(guān)于阿米巴經(jīng)營(yíng)，中國(guó)管理界不久前發(fā)生了一場(chǎng)不小的爭(zhēng)論。反對(duì)者直斥其為“偽科學(xué)”，其會(huì)計(jì)核算在ERP時(shí)代“早已過(guò)時(shí)”，阿米巴即利潤(rùn)中心，其實(shí)質(zhì)為外儒內(nèi)法；推崇者則以稻盛和夫在京瓷、KDDI、日航的輝煌成就為證據(jù)，從哲學(xué)的高度，頌揚(yáng)其可“建構(gòu)一個(gè)活潑潑的活力場(chǎng)，讓人純粹起來(lái)，興奮起來(lái)，進(jìn)入極大的專注，創(chuàng)造極致的妙有”。也許，雙方都有意或者無(wú)意地對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)存有一定的誤解。

新世紀(jì)以來(lái)，質(zhì)疑西方舶來(lái)的管理理論漸成風(fēng)尚，在本土管理理論尚閉門造車、刨食于故紙堆中、混亂不成體系、缺乏成功案例之際，有著“日本經(jīng)營(yíng)之圣”美譽(yù)的稻盛和夫?qū)嵺`的阿米巴經(jīng)營(yíng)在中國(guó)實(shí)業(yè)界的聲名日隆。

因?yàn)槲覀兿騺?lái)不善于做學(xué)生，加之有販賣“管理哲學(xué)”的商人鼓噪謀利，所以有必要深入分析，祛除種種迷思，才不至于陷入修身心茫然、治企無(wú)長(zhǎng)策的困頓，同時(shí)也讓阿米巴經(jīng)營(yíng)淪為“你方唱罷我登場(chǎng)”的又一管理時(shí)尚。

誤解一：

輕物質(zhì)激勵(lì)

在那些言必稱稻盛哲學(xué)的“牧師”吹捧下，稻盛和夫儼然“博施于民，而能濟(jì)眾”，“何事于仁，必也圣乎！”稻盛和夫也多次表達(dá)反對(duì)“成果主義”，如“業(yè)績(jī)出色的阿米巴不會(huì)在公司內(nèi)趾高氣揚(yáng)，也不可能獲得高額獎(jiǎng)勵(lì)，取而代之的是得到伙伴們的贊譽(yù)與感謝等精神上的榮譽(yù)”，很容易讓人誤會(huì)阿米巴經(jīng)營(yíng)輕物質(zhì)激勵(lì)。

首先，阿米巴的核算，經(jīng)費(fèi)支出并不包括阿米巴成員的工資（勞務(wù)費(fèi)），“勞務(wù)費(fèi)的金額是根據(jù)公司的招聘方針及人事、總務(wù)的相關(guān)方針而決定的”，換言之，就是按勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格和公司的需求而定，這就防止了阿米巴領(lǐng)導(dǎo)為了提高“單位時(shí)間附加價(jià)值”而克扣工人薪金。

其次，阿米巴的績(jī)效并非與阿米巴成員的收入毫無(wú)關(guān)系。“日本民族是一個(gè)同質(zhì)的民族，擁有強(qiáng)烈的隨大流的中庸意識(shí)，所以人們對(duì)于差距很大的報(bào)酬和待遇會(huì)產(chǎn)生很大的抵觸心理”，但“也不能把所有員工的待遇一視同仁”，陷入“惡性的平等”。比如，單位時(shí)間附加價(jià)值達(dá)到3000日元，支付了每小時(shí)1000日元的勞務(wù)費(fèi)，公司尚有2000日元利潤(rùn)；如果勞務(wù)費(fèi)是每小時(shí)3000日元，其單位附加價(jià)值的目標(biāo)應(yīng)為6000日元。反過(guò)來(lái)，單位附加值為6000日元和3000日元的勞務(wù)費(fèi)當(dāng)然是不一樣的。

第三，“阿米巴經(jīng)營(yíng)雖然不會(huì)因?yàn)橐粫r(shí)的成就而拉大個(gè)人薪酬的差距，但對(duì)于為了大家不遺余力地勤奮工作，能持續(xù)提升業(yè)績(jī)的員工，會(huì)正確地評(píng)價(jià)其能力，會(huì)在加薪、嘉獎(jiǎng)和晉升等待遇中反映出來(lái)。”

這與德魯克的觀察相容，“日本的組織也像西方的任何組織那樣有著很高的要求，甚至競(jìng)爭(zhēng)更為激烈?？?jī)效不佳或者平庸的人并不被解雇，但很快就會(huì)讓他靠邊站了，給他安排一個(gè)實(shí)際上‘無(wú)關(guān)痛癢的工作’。他本人和組織都知道這一點(diǎn)。而且，雖然每個(gè)人都按照年資而增加工資和提高職銜，但到了45歲左右的時(shí)候就要算總賬了，有極少數(shù)的人被提升為公司董事，而其他的許多人則將在10年后退下來(lái)?！?/span>

第四，稻盛和夫顯然深知物質(zhì)刺激的有效性，并且甚為慷慨。曾經(jīng)，他要求“瞄準(zhǔn)月銷售10億日元。達(dá)成，全員去香港旅游；否則，全員去寺廟修行”，結(jié)果大家包機(jī)去香港旅游。20世紀(jì)70年代石油危機(jī)時(shí)，稻盛和夫說(shuō)服工會(huì)凍結(jié)加薪；一年半后（1975年），景氣恢復(fù)，當(dāng)年夏季獎(jiǎng)在工會(huì)要求的基礎(chǔ)上，稻盛和夫又多加了一個(gè)月獎(jiǎng)金；1976年3月，又另外支付了一個(gè)月的臨時(shí)獎(jiǎng)金。

“經(jīng)營(yíng)十二條”之首便是“經(jīng)營(yíng)者必須為員工物、心兩面的幸福殫精竭慮、傾盡全力，必須超脫私心，讓企業(yè)擁有大義名分”。這足可為那些避談金錢而高談闊論員工忠誠(chéng)、高昂士氣、盡心盡力、說(shuō)到做到的企業(yè)主為戒.

誤解二:

阿米巴=利潤(rùn)中心

一看到“獨(dú)立核算”，就容易想到事業(yè)部制、利潤(rùn)中心。但是，二者有較大差異。典型的利潤(rùn)中心，一般在原材料采購(gòu)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、制造、銷售、人事管理、流動(dòng)資金使用等方面享有高度的獨(dú)立性和自主權(quán)，能夠編制獨(dú)立的利潤(rùn)表，并以其盈虧金額來(lái)評(píng)估其經(jīng)營(yíng)績(jī)效，是真正的“諸侯”。

阿米巴作為一種基層組織，其細(xì)分的程度可以到工序、產(chǎn)品種類。京瓷六萬(wàn)余名員工，被分為三千多阿米巴，平均每個(gè)阿米巴二十余人。在其上還有課、事業(yè)部等，因此權(quán)力的當(dāng)量本身非常小。即使某個(gè)阿米巴“經(jīng)營(yíng)”不善，也不足以影響大局，盡管這種行為并不被允許。

其次，阿米巴在人事管理方面的權(quán)力非常有限。如前所述，阿米巴核算的“單位時(shí)間附加價(jià)值”（即勞務(wù)費(fèi)+公司利潤(rùn)）必須大于人力成本，但勞務(wù)費(fèi)是由阿米巴領(lǐng)導(dǎo)以外的因素決定的，上級(jí)享有指派人員的權(quán)力，否則，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)就可能為了提高“單位時(shí)間附加價(jià)值”而拒絕工資較高的人進(jìn)入阿米巴。

阿米巴在雇傭臨時(shí)工（因其勞動(dòng)不計(jì)入總時(shí)間，其費(fèi)用計(jì)入經(jīng)費(fèi)）方面也不具有隨意性，必須申報(bào)上級(jí)批準(zhǔn)?，F(xiàn)在，京瓷等針對(duì)制造和銷售的課級(jí)以上組織制作了包含勞務(wù)費(fèi)的損益表，計(jì)算出稅前利潤(rùn)，將其作為綜合性的核算管理資料。

第三，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)只有得到上司認(rèn)可后才能負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)，其權(quán)限包括制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、業(yè)績(jī)管理、勞務(wù)管理、資材訂貨等，根據(jù)銷售目標(biāo)、生產(chǎn)目標(biāo)、經(jīng)費(fèi)支出目標(biāo)的實(shí)際情況，比對(duì)必須完成的計(jì)劃，隨時(shí)采取必要的措施。但是，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)制定計(jì)劃的前提是尊重公司高層制定的年度計(jì)劃（Plan）和事業(yè)部的年度計(jì)劃，必須與其一致。

第四，在業(yè)績(jī)管理方面，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)在定價(jià)權(quán)方面受到多方制約，并不能簡(jiǎn)單地追求本阿米巴核算指標(biāo)最大化。各道工序之間的售價(jià)，首先要從銷售給客戶的售價(jià)進(jìn)行倒推，按“利潤(rùn)=售價(jià)-經(jīng)費(fèi)”而非“售價(jià)=利潤(rùn)+經(jīng)費(fèi)”（成本加成）定價(jià)；其次，“應(yīng)該由熟悉各阿米巴工作的經(jīng)營(yíng)高層，以社會(huì)常識(shí)為依據(jù)準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)阿米巴所需的經(jīng)費(fèi)支出和勞動(dòng)力，并公平地決定相應(yīng)的售價(jià)”，例如銷售傭金就被確定為10%。

當(dāng)產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格必須降低時(shí)，內(nèi)部購(gòu)銷價(jià)格也必須下調(diào)，“以利他之心，考慮公司整體的和諧來(lái)行動(dòng)”，這種行動(dòng)必須要進(jìn)行史無(wú)前例的成本削減。換言之，價(jià)格降低，但“提高核算”的原則不能打折。

誤解三：

無(wú)為而治

阿米巴經(jīng)營(yíng)的目的，常讓人想起一個(gè)虛無(wú)縹緲的夢(mèng)想——無(wú)為而治。一旦所有員工都擁有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)，克己奮斗，經(jīng)營(yíng)高層似可“我無(wú)為而民自化，我好靜而民自正，我無(wú)事而民自富，我無(wú)欲而民自樸”。

“阿米巴經(jīng)營(yíng)要求事業(yè)部長(zhǎng)等高管必須身先士卒，付出成倍于他人的努力?！比绻麑W(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營(yíng)旨在激勵(lì)員工“付出不亞于任何人的努力”，實(shí)屬南轅北轍。那么，經(jīng)營(yíng)高層的主要職責(zé)是什么？

首先，定價(jià)是一門高深的學(xué)問(wèn)，也是領(lǐng)導(dǎo)們的必修課和必須專有的特權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)銷售員收集來(lái)的信息進(jìn)行徹底的分析，在準(zhǔn)確掌握市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)向的基礎(chǔ)上，正確認(rèn)識(shí)自家產(chǎn)品的價(jià)值，然后定價(jià)。

定價(jià)是決定經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵，領(lǐng)導(dǎo)必須全神貫注。領(lǐng)導(dǎo)在定價(jià)時(shí)，必須同時(shí)考慮降低成本的辦法，還必須當(dāng)即指示制造部門毅然決然地進(jìn)行成本削減，指出降低成本的辦法。

其次，制定Plan。它是根據(jù)公司的整體方針和各個(gè)事業(yè)部的方針與目標(biāo)，通過(guò)反復(fù)而周密的模擬制定出來(lái)。Plan必須用具體的數(shù)字來(lái)設(shè)定目標(biāo)。

盡管經(jīng)營(yíng)者向全體成員公開(kāi)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，“用經(jīng)營(yíng)理念和信息共享提高員工的經(jīng)營(yíng)者意識(shí)”，但自上而下的目標(biāo)設(shè)置，并不必然有自下而上的響應(yīng)。對(duì)于不合期望的阿米巴計(jì)劃，事業(yè)部長(zhǎng)必須“傳達(dá)自己強(qiáng)烈的愿望”，讓相關(guān)阿米巴修改，“直至最終數(shù)據(jù)讓雙方都能接受”。

第三，某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，高層應(yīng)立即親赴現(xiàn)場(chǎng)、坐鎮(zhèn)指揮，親自走訪客戶，視察現(xiàn)場(chǎng)，隨身攜帶核算表，“一有空閑就拿出來(lái)研究”。

有時(shí)還要訓(xùn)斥某位倔強(qiáng)、大嗓門的阿米巴領(lǐng)導(dǎo)者：“為什么你只顧自己而不考慮對(duì)方？有這種自私想法的人，沒(méi)有資格當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)！”當(dāng)阿米巴之間有利益沖突不能協(xié)調(diào)時(shí)，在傾聽(tīng)雙方的主張后，然后做出能被雙方接受并服從的裁定。

第四，不厭其煩地兜售理念和夢(mèng)想。稻盛和夫剛剛創(chuàng)業(yè)時(shí)，就向28名員工灌輸卓越、第一的夢(mèng)想，“我曉得我的話并無(wú)足夠說(shuō)服力，但是朝也說(shuō)晚也說(shuō)，一遍又一遍，反復(fù)倡導(dǎo)間，員工們，我自己，不知何時(shí)起，竟信了。而且朝著那目標(biāo)，眾志成城，不惜一切努力去實(shí)現(xiàn)。”當(dāng)然，“身先士卒”的身教重于言傳。

誤解四：

信任基于善意

“從公司高層到阿米巴成員，必須用信任的紐帶連接起來(lái)?！比绻嗷バ湃问前⒚装徒?jīng)營(yíng)的必要條件，那么這種信任又具有何種特點(diǎn)呢？

首先，對(duì)上級(jí)而言，下屬并不是完全值得信賴的（trustworthy，包含能力、正直、一致性、忠誠(chéng)等）。

一方面，阿米巴經(jīng)營(yíng)需要較多具有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的阿米巴領(lǐng)導(dǎo)，所以有時(shí)候不得不暫時(shí)遵循“彼得原理”，把暫時(shí)并不能勝任的人拔擢至阿米巴領(lǐng)導(dǎo)位置上，同時(shí)給予指導(dǎo)、監(jiān)督；

另一方面，“不能完全放權(quán)給現(xiàn)場(chǎng)”，否則“公司是不可能得到發(fā)展的”，不當(dāng)甩手掌柜，固然是對(duì)經(jīng)營(yíng)高層“勤政”的一個(gè)要求，卻也彰顯出對(duì)下級(jí)信任度不夠，其根源可能是能力不足，也可能是不夠正直、偶爾混亂、欠忠誠(chéng)。

其次，上司是否必須百分百為下屬信任？理想中當(dāng)然如是，公正如“大岡裁決”。如果領(lǐng)導(dǎo)者并不真正認(rèn)為“為了員工幸?！笔亲约旱氖姑⒚装徒?jīng)營(yíng)能否繼續(xù)？人格修煉是漸進(jìn)的，而且往往是在與誘惑、懈怠作斗爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)的。謹(jǐn)持“至誠(chéng)”的稻盛和夫在自量“人格理念”打分60~70，即使出于謙遜，也大概自知有所不逮。所以，領(lǐng)導(dǎo)者并不必然表現(xiàn)出被完全信任的特質(zhì)，關(guān)鍵在于制度的約束。

第三，阿米巴之間的相互信任更多基于自利的計(jì)算。如果不顧其他阿米巴的利益，則面臨被罷免、阻塞晉升通道的風(fēng)險(xiǎn)。為什么銷售傭金率定為10%？正是考慮到自利行為可能導(dǎo)致內(nèi)部交易成本的高企。為了防止阿米巴利用自身的信息優(yōu)勢(shì)或者被依賴程度而大獲其利，所以形成了“玻璃般透明”的文化。為了防止懈怠、寬松的質(zhì)量管理、拖沓的交貨，下游阿米巴甚至可以從外部采購(gòu)上游阿米巴能生產(chǎn)的部件。

所以，阿米巴經(jīng)營(yíng)所需要的信任不是建立在人格特質(zhì)的可信賴之上，而是在制度建設(shè)上不遺余力，阿米巴本身就是以獨(dú)立核算單位時(shí)間附加價(jià)值為核心制度的組織形態(tài)。社會(huì)學(xué)家山岸（Yamagishi）認(rèn)為，日本社會(huì)有十分嚴(yán)格的禮俗、帶社會(huì)制裁性質(zhì)的集體監(jiān)督，是一個(gè)相對(duì)封閉的體系，一旦被“解放”，在國(guó)內(nèi)循規(guī)蹈矩的日本人很可能行為變得不可預(yù)期

。即便沒(méi)有終身雇傭制，對(duì)任何一個(gè)人來(lái)說(shuō)，他都會(huì)至少處于一個(gè)相對(duì)封閉的體系之中（譬如“這個(gè)圈子很小”），尤其是在信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)社會(huì)，信息的交互越來(lái)越便捷的情況下，人們?yōu)榱司S護(hù)聲譽(yù)資本，可能不得不“慎獨(dú)”。

誤解五：

得其心，斯得民矣

民謠“得民心者得天下”，與“以心為本”有幾分神似?！暗眯摹敝ǎ沈_，可贖買，也可感化，還可豪奪硬取，方法不一樣，境界有差異，效果也有別。

阿米巴經(jīng)營(yíng)強(qiáng)調(diào)“每一位員工都是主角”，但稻盛和夫深知人心善變，既不是X理論描繪的懶蟲(chóng)、好逸惡勞、不思進(jìn)取，也不像Y理論所描繪的那么陽(yáng)光燦爛。

“連接人心”的“線”即是“應(yīng)該在追求全體員工（當(dāng)然也包括經(jīng)營(yíng)者本人）物、心兩方面幸福的同時(shí)，為人類和社會(huì)的進(jìn)步做出貢獻(xiàn)”，對(duì)此“大義名分”，他解釋道：“首先要讓員工幸福、高興，這樣員工就會(huì)發(fā)自內(nèi)心拼命工作，公司的業(yè)績(jī)就能提升。然后，對(duì)股東的回報(bào)也就增加了；同時(shí)也為顧客提供良好的服務(wù)，員工幸福也就是對(duì)社會(huì)和諧做出貢獻(xiàn)，為社會(huì)做出回報(bào)?！?/span>

在以小人之心度君子之腹的人看來(lái)，這極像洞悉了社會(huì)交換理論和人情交換奧妙后，用超級(jí)計(jì)算機(jī)做的超智慧超精密算計(jì)。人情交換不同于一般的工具性交換，不討價(jià)還價(jià)，不要求實(shí)時(shí)回報(bào)，卻以長(zhǎng)期的資源交換（員工拼命工作）為核心功能，是掩飾在情感之下的精明。所以，我們才會(huì)在劉備“為汝這孺子，幾損我一員大將！”“君才十倍曹丕，必能安國(guó)，終定大事。

若嗣子可輔，輔之；如其不才，君可自取”的故事中看出虛偽與權(quán)術(shù)，也在“臣敢竭股肱之力，效忠貞之節(jié)，繼之以死”中看到惶恐。

不搞計(jì)件制工資，不搞績(jī)效主義，卻要求“付出不亞于任何人的努力”地追求“單位時(shí)間附加價(jià)值”，除了按勞動(dòng)力市場(chǎng)供需狀況定薪酬，甚至慷慨地支付效率工資，還無(wú)時(shí)無(wú)刻不在教育、提醒諸位，必須清醒、理性地認(rèn)識(shí)到自己是在京瓷或者人生軌道上長(zhǎng)跑，如果暫時(shí)為一己私利的滿足，或者心存僥幸地偷懶、磨洋工，即放棄在長(zhǎng)期重復(fù)博弈中的收益，極不明智。

《活法》載：某夜，稻盛和夫去現(xiàn)場(chǎng)巡視，某位本應(yīng)仔細(xì)觀察的研究員在打瞌睡。外表謙和的稻盛和夫非常果決：該研究員被替換，研究所被搬遷，領(lǐng)導(dǎo)和員工被大換血。

以心為本，亦有人情練達(dá)、世事洞明的小技巧。比如，在推敲設(shè)想難度大的新工作時(shí)，先和有點(diǎn)馬大哈但認(rèn)為新想法有意思的人商量；到了具體計(jì)劃階段，則以悲觀理性分析為主；到了落實(shí)階段，再回到樂(lè)觀論。再比如，“自上而下的高目標(biāo)，需要自下而上的響應(yīng)”，經(jīng)營(yíng)者先講一番鼓勵(lì)的話，先讓“善于揣摩上司心理的家伙”接話：“社長(zhǎng)，說(shuō)得對(duì)！干吧！”營(yíng)造出積極進(jìn)取、昂揚(yáng)斗志的氛圍，使“冷水派”不得不附議。

                                                             -------------節(jié)選自《中歐商業(yè)評(píng)論 》